CAPITOLO 7. L’ANALISI SWOT
7.3 La SWOT analysis: il caso Scatolificio Rinascente Srl
7.3.1 Le azioni da intraprendere
Va da sé che quello che deve fare Scatolificio Rinascente Srl è puntare sullo sfruttamento dei suoi punti di forza e delle opportunità per cercare di compensare e arrivare a surclassare le debolezze e le minacce.
Più nello specifico si nota che i principali punti di forza dell’azienda sono lo spiccato senso imprenditoriale da parte del management e un buon grado di propensione al rischio da parte dello stesso, il forte senso di appartenenza all’azienda da parte del personale impiegatizio, e la
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competenza dello stesso personale nel proprio lavoro anche grazie agli anni di esperienza maturati127 in quel determinato contesto.
Per quanto riguarda invece i principali punti di debolezza si hanno la frequente trascuratezza delle procedure interne e la scarsa definizione di ruoli e mansioni con conseguente sovrapposizione degli stessi128.
Relativamente alle opportunità, le più importanti si riferiscono alla commercializzazione on line129 e all’investimento in tecnologie nuove per surclassare i competitors che non hanno la possibilità di ricorrere a nuovi finanziamenti.
Infine, per quanto riguarda le minacce, le più significative sono riconducibili alla dipendenza dell’azienda dagli integrati e all’aumento del costo delle materie prime accompagnato allo stesso tempo da una maggiore attenzione del mercato ai prezzi130.
Alcuni punti di forza possono essere visti correlati alle opportunità o possono essere utili per risolvere le debolezze o le minacce.
Si pensi, infatti, al management propenso al rischio e all’equilibrio finanziario di cui gode l’azienda: questi due punti di forza possono essere impiegati per sfruttare l’opportunità di investimento in nuove tecnologie per superare i propri competitors.
L’immagine prestigiosa invece può essere sfruttata nella creazione del sito internet (che a sua volta servirà per dare più conoscibilità e lustro all’azienda), il quale potrà poi essere impiegato per la commercializzazione on line.
I prodotti di qualità e su misura per i clienti possono servire a coprire nuove nicchie di mercato e, unitamente alla spiccata capacità dell’azienda nel gestire le urgenze, possono rivelarsi utili per risolvere almeno in parte la minaccia del churn rate.
Invece, il personale competente grazie all’esperienza maturata in azienda, che sicuramente è un punto di forza, può però anche accrescere alcuni aspetti negativi come la sovrapposizione di ruoli (perché se tutti sono più o meno in grado di gestire determinate situazioni, sarà indifferente chi se ne occuperà) e la frequente trascuratezza delle procedure interne (una vasta esperienza
127 Si rifletta però sul fatto che quest’ultimo aspetto potrebbe trasformarsi anche in un punto di debolezza per l’azienda se tale personale decidesse di trasferirsi altrove.
128 Di nuovo, si precisa che quest’ultimo aspetto potrebbe anche essere visto come un punto di forza se considerato sotto la luce di una potenzialità per migliorare il coordinamento fra i diversi reparti produttivi (conoscere molteplici ruoli può aiutare ad avere maggiore consapevolezza sul
funzionamento anche delle altre aree aziendali e favorirne il coordinamento).
129 Anche se questa comporta un importante lavoro in termini di revisione dei propri costi di trasporto e della propria logistica interna, ma allo stesso tempo può anche aprire le porte ad un target di clienti diverso da quello attualmente coperto.
130 È naturale che l’industria manifatturiera a cui si lega saldamente il settore degli imballaggi, per riprendersi dalla crisi del 2008 e dalle attuali dinamiche congiunturali che cercano di spingerla a fondo, necessita di un taglio netto dei costi proprio a partire da ciò che può essere considerato più superfluo. Non sar{ quindi disposta a sostenere costi alti per l’acquisto di imballaggi in cartone ondulato finalizzati al mero trasporto della merce da un reparto all’altro o ai rispettivi punti vendita.
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può essere accompagnata anche da un’eccessiva sicurezza che può spingere a trascurare alcune procedure e ciò, in alcune circostanze, può comportare dei seri problemi per l’azienda).
Infine, si può osservare come la domanda in crescita rispetto all’industria manifatturiera non riesca del tutto a sminuire le attuali congiunture negative della stessa. È vero infatti che queste non sono in grado di arrestare completamente la crescita, ma si è visto anche nei capitoli precedenti, come l’Europa in questo momento storico stia subendo un processo di de – industrializzazione. Quindi, la crescita risulta complessivamente più rallentata e instabile (si è spesso assistito a momenti di alternanza tra crescita e decrescita da parte dell’industria manifatturiera) e la produzione sta lentamente cedendo terreno all’Asia (in particolare alla Cina).
In conclusione allora si può dire che lavorando sui propri punti di forza e sfruttando le giuste opportunità, l’azienda potrebbe compensare i propri punti di debolezza e le minacce che il mercato le prospetta.
Fare leva sui punti di forza per cogliere le opportunità, inoltre, può generare un effetto amplificatorio che conduce a più ampi vantaggi per l’azienda.
186 CONCLUSIONI
Si cerca adesso di dettare alcune considerazioni conclusive a fronte dell’analisi fino a qui svolta. Innanzitutto si è visto come Scatolificio Rinascente Srl sia classificabile come una piccola impresa a gestione familiare, e come la stragrande maggioranza delle piccole imprese italiane non presenti figure professionali dotate di un’elevata qualificazione, ma piuttosto come basi il suo successo sull’intuito e sull’esperienza del proprio management e di una parte del personale impiegatizio.
Questo implica anche la totale assenza di una strategia consolidata e gli obiettivi a medio – lungo termine che l’azienda si prefigge sono la conseguenza di idee e aspirazioni che rimangono in capo al management, il quale essendo implicato negli affari anche a livello operativo, è in grado di percepire e sfruttare determinate possibilità che gli si prospettano, pur tuttavia rimanendo all’oscuro delle implicazioni che queste possono avere in futuro.
Una situazione come quella di Scatolificio Rinascente Srl, tuttavia, non deve sorprendere, in quanto si tratta di un modo di operare molto comune tra le piccole – medie imprese. È alquanto raro, infatti, trovare piccole imprese con strategie formalizzate che facciano ricorso a modelli strategici più evoluti. In genere, nelle realtà aziendali come queste si tende a seguire una certa strategia in maniera del tutto inconsapevole, vivendo più la situazione giorno per giorno, anziché basandosi su un preciso percorso tracciato sin dall’inizio.
Spesso è anche lo stesso mercato ad indirizzare verso la strategia giusta, e in questo Scatolificio Rinascente Srl è un valido esempio: si pensi al suo posizionamento sulla matrice diagnostica. La posizione nel terzo quadrante è raggiunta grazie anche a condizioni esterne di particolare vantaggio che l’azienda ha saputo sfruttare, pur non avendo dei piani strategici definiti. Va da sé che il raggiungimento del successo competitivo può poi creare un circolo virtuoso, portando all’accrescimento dei risultati reddituali che a loro volta garantiscono all’azienda maggiore solidità, ampliando le chance per migliorare la sua competitività.
Alla luce di un’analisi strategica più che esaustiva dell’azienda oggetto di esame e del mercato in cui opera, si può dire allora che i risultati siano sorprendenti perché sembra quasi che fino a questo momento l’azienda abbia operato seguendo degli obiettivi strategici preimpostati, obiettivi che in realtà erano assenti, o per lo meno non erano stati definiti formalmente.
Per prima cosa, ponendo l’attenzione sul vantaggio competitivo e sulla matrice delle strategie competitive di base, si è visto che l’azienda non possiede né un vantaggio di costo né un vantaggio di differenziazione all’interno del perimetro toscano in cui principalmente opera. Tuttavia, si è anche osservato come l’azienda presenti invece un vantaggio rispetto alle sue comparables, collocandosi in cima alla lista in termini di fatturato e presentando anche (come è emerso dalla formula competitiva) degli elementi di differenziazione.
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Si è detto poi, a tale proposito, che la tipologia di vantaggio competitivo forse più facile da raggiungere è quella di costo, in quanto sussistono tutte le condizioni favorevoli per lo stesso a differenza di quello di differenziazione. Si è anche parlato dei drivers su cui l’impresa dovrebbe insistere per ottenere questo vantaggio, anche se per arrivare a primeggiare su un mercato attualmente dominato da realtà come la Toscana Ondulati SpA, è necessario dotarsi di una struttura che attualmente l’azienda non possiede. Si è visto anche la attuale mancanza di convenienza a spingere verso investimenti di questo tipo poiché essi rivoluzionerebbero completamente il modo di operare dell’azienda, la quale potrebbe non essere ancora pronta a fare un passo del genere. Ciò che è auspicabile per il momento è piuttosto il consolidamento a livello economico – finanziario e un miglioramento dell’organizzazione interna, ancora troppo legata alla concezione di piccola impresa e pertanto poco formalizzata. Lo scarso rispetto delle procedure, infatti, può portare anche a gravi conseguenze dal punto di vista qualitativo e l’immagine dell’impresa può risentirne.
La Proprietà, tuttavia, ha scelto una strada ancora differente, adoperandosi a favore di ingenti investimenti per l’acquisto di macchinari che migliorino la sua attuale produzione e che aprano le porte all’azienda verso il mondo della cartotecnica. Si è perciò scelto di allargare la propria clientela di riferimento, entrando in competizione anche con realtà diverse in aggiunta a quelle già esistenti.
È possibile che con questa scelta l’azienda abbia rinunciato alla possibilità di entrare a far parte degli integrati a favore di una soluzione più rispondente al suo attuale modo di operare, che non è detto che non le permetta lo stesso di raggiungere livelli competitivi molto più alti. Si ricorda, infatti, che comunque l’azienda si colloca già al sesto posto nella lunga lista di imprese operanti nel perimetro toscano.
Per quanto riguarda la formula competitiva, si è visto invece che l’azienda presenta una formula abbastanza coerente anche se deve lavorare molto in termini di sostenibilità, non ignorando i fattori critici di successo del domani e i cambiamenti in atto perché potranno essere la discriminante del suo futuro successo o insuccesso. Con i recenti investimenti comunque l’impresa ha già fatto un primo passo almeno nella direzione dell’innovazione, fattore di non poco conto.
Infine, relativamente alla SWOT analysis, sono emerse una serie di problematiche sia interne che esterne di cui sicuramente Scatolificio Rinascente Srl era al corrente, ma che non aveva mai messo nero su bianco e osservato nel loro complesso. Tutto ciò però è stato anche accompagnato dalla ricerca di punti di forza e opportunità, che sono serviti a creare più consapevolezza per l’azienda.
Infatti, lo si ribadisce, è chiaro che il management avesse già in testa tutti e quattro gli elementi della SWOT analysis, ma creare una lista scritta degli stessi lo ha costretto a riflettere anche su possibilità a cui non si aveva nemmeno pensato e ad avere una visione d’insieme che porta allo
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sviluppo di un maggiore spirito critico. Potrebbe essere utile, viste le ridotte dimensioni aziendali e l’assenza di formalismo nei rapporti con i vari dipendenti, mettere anche gli stessi al corrente dei risultati ottenuti con l’analisi SWOT e procedere in futuro ad un’attività di brainstorming, cioè chiedere al personale, in via separata, di stendere una propria lista elencante punti di forza e di debolezza dell’azienda, opportunità e minacce, e poi discuterne attivamente durante le riunioni, chiedendo anche suggerimenti sulle possibili azioni da intraprendere. Questa può essere un’attività molto importante da implementare perché permetterebbe di individuare tutte le problematiche e gli aspetti positivi che caratterizzano l’azienda a 360 gradi. Infatti, ciascuno può far emergere fattori diversi riscontrabili anche solo nell’area aziendale in cui opera (è ovvio che ad esempio chi lavora in amministrazione coglierà aspetti diversi rispetto a chi opera nel commerciale o piuttosto nella produzione). Ecco perché è importante ascoltare tutte le voci in una maniera partecipativa che coinvolga l’intera azienda.
In sintesi, dunque, per quanto riguarda Scatolificio Rinascente Srl si è detto che si tratta di una piccola impresa dotata di stabilità dal punto di vista economico e soprattutto finanziario, che opera principalmente nel perimetro toscano, dove ha raggiunto un discreto successo posizionandosi al 6° posto nell’intera classifica di settore.
Si tratta di un’azienda che ha delle ottime potenzialità di sviluppo ma per sfruttarle a pieno è necessario che compia l’ulteriore sforzo di prendere in considerazione anche la componente strategica e di non basarsi più solo su intuizioni che non seguono un piano d’azione formalizzato.
Imparare a maneggiare alcuni strumenti strategici può infatti rivelarsi fondamentale e aiutare l’azienda a intraprendere il percorso di crescita auspicato, limitando oltretutto i rischi in cui potrebbe incombere.
Per quanto riguarda invece gli strumenti teorici che sono stati applicati al caso aziendale, si vogliono sottolineare alcune difficoltà riscontrate in corso d’opera durante l’utilizzazione degli stessi:
Nonostante che si sia seguita la corretta impostazione teorica, ogni tanto sono sorte delle incongruenze rispetto ai risultati ottenuti con strumenti diversi. È stato pertanto necessario procedere a ulteriori indagini per spiegare e dare una soluzione a tali incongruenze;
Difficoltà nell’applicazione di alcuni strumenti per mancanza di dati o per l’impossibilità di riportare alcune informazioni considerate sensibili. Ad esempio, l’applicazione dello strumento del raggio d’azione è risultata incompleta a causa dell’impossibilità di reperire i dati relativi agli anni passati delle principali comparables dell’azienda. Manca perciò l’importante aspetto del confronto temporale che indica l’evoluzione del posizionamento dell’azienda nell’arena competitiva;
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Reperimento di materiale appartenente a fonti diverse e quindi impossibilità di seguire un’unica impostazione precisa nella descrizione del mercato per tutti gli anni presi in considerazione;
Necessità di ricorrere anche al consulto con matematici per lo sfruttamento di strumenti matematico – statistici di notevole complessità al fine di procedere all’applicazione del modello della matrice diagnostica (la difficoltà è sorta in merito alla ricerca di una corretta campionatura degli scatolifici operanti nel perimetro toscano per poter analizzare l’andamento di Scatolificio Rinascente Srl in termini di redditività e di competitività);
Necessità, talvolta, di uscire dagli schemi più teorici di fronte alla complessità della realtà pratica (ad esempio riguardo allo strumento delle dinamiche di mercato si è optato per l’inserimento tra le dinamiche congiunturali delle nuove normative che interessano in generale tutte le aziende, non riferendosi in maniera esclusiva a quelle che operano nel settore degli imballaggi in cartone ondulato. Questo perché, studiando le caratteristiche del settore e arrivando alla conclusione che si tratta di uno spazio caratterizzato da una costellazione di piccole – medio imprese, si è ritenuto che certe leggi di natura generica possano influirvi particolarmente);
Incompatibilità tra la metodologia scelta per il calcolo di alcuni indici di bilancio rispetto a quella utilizzata nella banca dati presa a riferimento, con conseguenti difficoltà nell’applicazione di alcuni strumenti che richiedevano più dati rispetto a quelli già analizzati, e che quindi hanno comportato il necessario ricorso al database di AIDA. Per risolvere tale problema si è semplicemente scelto di non mostrare questi dati aggiuntivi per non indurre i lettori in confusione, ma di tenere gli stessi in considerazione nell’applicazione degli strumenti, oppure di mantenere la coerenza per tutta l’applicazione dello strumento rispetto ai dati scelti;
Incongruenze nate dal confronto diretto con l’azienda sull’applicazione di alcuni modelli (come la SWOT Analysis) derivanti dai differenti punti di vista tra chi si presta come un analista esterno e chi invece è attivamente coinvilto da anni nelle questioni interne aziendali.
190 APPENDICE
Avendo un insieme troppo numeroso di aziende per studiarle tutte si vuole costruire un modello di riferimento a partire da un campione (processo di inferenza statistica). In particolare verificare che si può assumere il modello Gaussiano, permetterebbe di fare un'analisi dettagliata della posizione relativa di Scatolificio Rinascente srl.
Scelta del campione:
Per prima cosa si sceglie un campione (CCS - campione casuale semplice) con cui costruire il modello, in questi casi conviene selezionare 𝑛 elementi casuali seguendo la regola del reinserimento (per ovviare alla scarsa numerosità della popolazione), ossia un'azienda può essere estratta più volte.
Costruzione del modello:
Si assegna ad ogni elemento del modello la variabile aleatoria 𝑋𝑖 che associa all'azienda 𝑖-esima il valore corrispondente di redditività. Le 𝑋𝑖 sono variabili aleatorie reali continue con densità. Il campione sarà dato da 𝑋𝑖 𝑖=1:𝑛
Si supponga per il momento che il modello sia Gaussiano, si vuole quindi stimare per questo modello la media e la varianza della Gaussiana associata. Queste si costruiscono semplicemente calcolando la media campionaria e la varianza campionaria:
Media campionaria: 𝑋 =1
𝑛 𝑋𝑖
𝑛
𝑖=1 Stimatore della media 𝜇
Varianza campionaria: 𝑆2=1
𝑛 𝑋𝑖− 𝑋 2 𝑛
𝑖=1 Stimatore della varianza 𝜎2 Osservazione:
Ricordiamo che la media campionaria e la varianza campionaria sono stimatori corretti nel caso di modelli Gaussiani e variabili 𝑋𝑖i.i.d.
Si associa quindi al modello la Gaussiana 𝑁 𝑚,𝜎2 𝑛 .
In un caso con popolazione numerosa il Teorema Limite Centrale garantisce che questa approssimazione sia valida, avendo però una popolazione inferiore alle 100 unità è necessario verificare che il modello possa essere effettivamente considerato Gaussiano. Si effettua quindi un Test di Kolmogorov di goodness of fit.
191 Intervallo di fiducia per la media:
Poter supporre il modello Gaussiano permette di determinare facilmente un intervallo di fiducia per la media, ossia un insieme di valori che permetta di garantire con una certa precisione che la media appartenga a quell'insieme.
Supponendo 𝑋 ∼ 𝑁 𝜇, 𝜎2 con varianza 𝜎2 non nota; si adoperano i due stimatori corretti 𝜇 ∼ 𝑋 e 𝜎2∼ 𝑆2, per un modello Gaussiano:
𝑋 −𝜇 𝑆
𝑛
∼ 𝑡𝑛−1 la variabile 𝑡-Student ad 𝑛 − 1 gradi di libertà
Scegliendo un intervallo di fiducia simmetrico, si ottiene una forma del tipo: 𝑋 − 𝑡 𝑛−1 ,𝛼 2⋅ 𝑆
𝑛, 𝑋 + 𝑡 𝑛−1 ,𝛼 2⋅ 𝑆 𝑛
Con 𝑛 la numerosità del campione e 𝛼 l'indicatore della precisione della stima (il livello della regione di fiducia)
Esempio:
Nel caso in esame 𝑛 = 12, studiando la tavola dei quantili per la distribuzione 𝑡𝑛 si ottiene: 𝛼 = 10% ; 𝑡11,5 = 1.79 da cui 𝑋 − 1.79 ⋅ 𝑆 12, 𝑋 + 1.79 ⋅ 𝑆 12 𝛼 = 5% ; 𝑡11,2.5= 2.20 da cui 𝑋 − 2.20 ⋅ 𝑆 12, 𝑋 + 2.20 ⋅ 𝑆 12 𝛼 = 1% ; 𝑡11,0.5= 3.10 da cui 𝑋 − 3.10 ⋅ 𝑆 12, 𝑋 + 3.10 ⋅ 𝑆 12 Osservazione:
Si ricorda che 𝛼, il livello della regione di fiducia, indica intuitivamente il valore per il quale si suppone che il parametro "vero" appartenga all'intervallo con probabilità maggiore di 1 − 𝛼. Un test al 5% significa che il parametro apparterrà all'intervallo con probabilità 95%, ovviamente più restrittivo è il livello, più ampia diverrà la regione di fiducia (intervallo in
quanto sottoinsieme di ℝ).
Nel caso vengano valori troppo grandi (in modulo) si può valutare di aumentare la probabilità di errore per ottenere un intervallo più piccolo.
192 Posizione relativa azienda:
Sempre sotto ipotesi che il modello sia Gaussiano è possibile fare un'analisi più dettagliata di come l'azienda di riferimento si collochi rispetto alle altre prese in esame. Per prima cosa è importante stimare il valore massimo e il minimo che i nostri parametri possono assumere. Valori massimi e minimi: I valori di una Gaussiana 𝑁 𝜇, 𝜎2 sono compresi fra 𝜇 − 3.5 ⋅ 𝜎 e 𝜇 + 3.5 ⋅ 𝜎 a meno di eventi di probabilità inferiore a 10−3. Si possono prendere quindi i valori 𝜇 ± 3.5 ⋅ 𝜎 come stime del massimo e del minimo valore possibile per i nostri parametri. Per determinare la posizione relativa si studia la funzione di ripartizione della Gaussiana associata al modello, detto 𝜈 il valore del parametro dell'azienda, la funzione di ripartizione valutata in 𝜈 restituisce proprio la probabilità che un'azienda causale abbia valore del parametro uguale o inferiore ad 𝜈.
Ricordando che, detto 𝜙 𝑥 il valore della funzione di ripartizione della variabile 𝑁 0,1 , ed 𝑋 la v.a. Gaussiana 𝑁 𝜇, 𝜎2 vale:
𝑃 𝑋−𝜇
𝜎 ≤ 𝑥 = 𝜙 𝑥
Pertanto detto 𝑣 il valore dell'azienda, si determina 𝑥𝜎 + 𝜇 = 𝑣, da cui 𝑥 =𝑣−𝜇𝜎 e l'azienda si colloca nel modello proprio come 𝜙 𝑥 .
Test di Kolmogorov - Smirnov:
L'intera analisi svolta è valida però solo nel caso sia lecito considerare il modello Gaussiano. Non avendo trovato bibliografia in proposito e non avendo una popolazione sufficientemente numerosa per garantire risultati di tipo asintotico si deve effettuare un qualche test di goodness
of fit.
Usualmente in questi casi si adopera il test del chi-quadro ma, come dimostrato nell'articolo di riferimento, il test non parametrico di Kolmogorov - Smirnov, per popolazioni poco numerose (< 100) con funzioni di ripartizioni continue risulta superiore.
Costruzione del test:
Data una popolazione 𝑋 e un suo campione di numerosità 𝑛 𝑋1, … , 𝑋𝑛 . Si definisce la funzione di ripartizione empirica della popolazione 𝑋, la funzione:
193 𝐹 𝑋𝑛 𝑡 = 1 𝑛 𝑈 0,𝑡 𝑋𝑖 𝑛 𝑖=1 ∀𝑡 ∈ ℝ Con: 𝑈 0,𝑡 𝑋𝑖 = 1 𝑋𝑖∈ 0, 𝑡 0 𝑎𝑙𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑖
Il Test di Kolmogorov-Smirnov definisce 𝐷𝑛 = supx 𝐹𝑛 𝑥 − 𝐹0 𝑥 (detta statistica del test KS), il limite superiore puntuale delle differenze 𝐹𝑛 𝑥 − 𝐹0 𝑥 , e confronta l’ipotesi nulla che