I punti di forza

“Un punto di forza è un‟attività per la quale l‟impresa dimostra particolari attitudini o una caratteristica che potenzia la sua competitività sul mercato”113.

112 _{“In questo processo di valutazione le persone hanno la tendenza a concentrarsi sulla parte forte} e a tralasciare la debole. Focalizzarsi sulla parte debole non costituisce pessimismo, ma aiuta a vedere meglio gli ostacoli e le limitazioni, che nel nostro caso possono essere relativi a una nuova attività imprenditoriale, a un piano di espansione di un’attivit{ esistente, a un programma pluriennale di un’istituzione pubblica come un governo centrale o locale. L’analisi SWOT è fondamentale che sia realizzata in questa fase iniziale della definizione, dando la possibilità di capire il grado di valore e il vantaggio competitivo che la strategia creer{ per l’organizzazione e se esistono le condizioni per realizzarla”, Bove A. E., “Strategic planning. Come definire, pianificare ed eseguire una strategia di business vincente”, Editore Ulrico Hopeli Milano, Milano, 2011, pag. 34.

Punti di

forza

Punti di

debolezza

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I punti di forza di un’azienda possono vertere su vari aspetti, come ad esempio il know –how interno, particolari competenze distintive114, risorse organizzative di valore, risorse intangibili di valore, un particolare vantaggio competitivo acquisito in un certo momento, alleanze strategiche con altre aziende.

Una volta individuato un punto di forza è necessario anche porsi una serie di interrogativi per comprendere il suo effettivo potere competitivo:

 Il punto di forza è difficilmente imitabile?

 Il punto di forza è destinato a perdurare nel tempo?

 Il punto di forza presenta un’effettiva superiorità competitiva?

 Il punto di forza può essere messo in secondo piano da altre risorse e capacità competitive delle aziende rivali?115

Non è necessario per un’azienda che intenda ottenere la supremazia su un certo mercato, possedere una molteplicità di punti di forza. In genere le aziende leader non presentano più di una o due competenze chiave, ma riescono a organizzare le proprie risorse in maniera tale da raggiungere il vantaggio competitivo.

7.1.2. I punti di debolezza

“Un punto di debolezza o lacuna competitiva è una carenza dell‟impresa, un‟attività che non è in grado di svolgere in modo adeguato (rispetto ai concorrenti) o una condizione che la pone in una situazione di svantaggio”116.

I punti di debolezza possono riguardare competenze e abilità (in generale un capitale intellettuale) non all’altezza dei concorrenti, carenze nelle risorse organizzative e in quelle intangibili, inferiorità competitiva in alcune aree fondamentali.

Dato che è raro trovare realtà aziendali del tutto prive di punti di debolezza, sarebbe opportuno, per riuscire a ottenere un vantaggio competitivo, che questi fossero per lo meno compensati dai punti di forza, anche se una situazione di perfetto bilanciamento non è comunque auspicabile (i punti di forza dovrebbero essere di gran lunga superiori rispetto alle debolezze).

113 _{Fonte: Dagnino G. B., Faraci R. (a cura di), Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione,} McGraw-Hill, Milano, 2009, pag. 157.

114 _{A tale proposito, si precisa che: “una competenza di base è un’attivit{ che l’impresa ha imparato} a svolgere in modo efficace”; “una competenza chiave è un’attivit{, rilevante sotto il profilo

competitivo, che l’impresa è in grado di svolgere meglio delle altre attivit{ interne”; “una

competenza distintiva è un’attivit{ rilevante sotto il profilo competitivo, che l’impresa è in grado di svolgere meglio dei propri rivali, e che pertanto rappresenta un punto di forza superiore rispetto agli avversari sul mercato”. Questa distinzione implica che per l’azienda non è importante solo sopravvivere sul mercato, ma deve acquisire anche quelle competenze che le permettano di prevalere sui competitors. Dagnino G. B., Faraci R. (a cura di), Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione, McGraw-Hill, Milano, 2009, pagg. 160 – 161.

115 _{Per ulteriori approfondimenti si consulti Dagnino G. B., Faraci R. (a cura di), Strategia aziendale.}

Formulazione ed esecuzione, McGraw-Hill, Milano, 2009, capitolo 4.

116 _{Fonte: Dagnino G. B., Faraci R. (a cura di), Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione,} McGraw-Hill, Milano, 2009, pag. 166.

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7.1.3. Le opportunità

È molto importante per un’impresa plasmare la propria strategia anche sulla base delle opportunità (più o meno momentanee) che si presentano sul mercato.

Alcune di esse possono essere vere e proprie caratteristiche del mercato e quindi rivelarsi durature, altre invece possono essere semplici occasioni, con una durata temporale ristretta, che dovrebbero essere sfruttate al meglio dall’azienda per ricavarne un vantaggio che lasci indietro i propri competitors.

Tuttavia, non è sufficiente per un’azienda riuscire a individuare le opportunità offerte dal mercato, ma bisogna anche che questa lo faccia prima dei suoi concorrenti, e in un ambiente instabile e turbolento può rivelarsi un’impresa molto ardua.

Inoltre, si deve anche tenere presente la tipologia di mercato in cui l’azienda opera: i mercati maturi sono più restii a offrire nuove opportunità, ma allo stesso tempo, essendo molto più stabili dei neo – mercati, permettono al top management di individuare meglio quelle poche occasioni offerte (e i manager più esperti sapranno farlo in tempi minori rispetto ai rivali). Uno studio attento del mercato permette alle aziende di assumere un atteggiamento propositivo che sia in grado di far cogliere al volo le opportunità che si manifestano perché attese. Questo è l’unico modo per battere sul tempo i propri competitors, in quanto le opportunità sono elementi estranei all’influenza dell’azienda, che dipendono da una serie di circostanze esterne (spesso di natura macroeconomica) e che, pertanto, sono a disposizione di tutti gli operatori del mercato. L’impresa vincente, lo si ripete, sarà quindi quella che saprà coglierle per prima.

È chiaro, però, che non tutte le imprese avranno interesse a cogliere le stesse opportunità. Infatti, “le opportunità di mercato più rilevanti per l‟impresa sono quelle che si addicono alle sue possibilità finanziarie e alle sue risorse organizzative, che offrono le maggiori possibilità di crescita e di profitto e che presentano il potenziale più elevato ai fini di un vantaggio competitivo”117.

7.1.4 Le minacce

Le minacce sono il secondo elemento esterno che l’azienda deve prendere in considerazione per compiere un’analisi SWOT esaustiva.

Queste possono manifestarsi sotto vari aspetti (avvento di una nuova tecnologia che sconvolge il sistema produttivo in vigore, introduzione di nuove normative, aumento della concentrazione del mercato, cambiamenti demografici, catastrofi ambientali, atti terroristici, ecc.) e possono colpire indipendentemente tutte le aziende oppure risultare particolarmente gravose per una

117 _{Fonte: Dagnino G. B., Faraci R. (a cura di), Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione,} McGraw-Hill, Milano, 2009, pagg. 167-168.

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specifica realtà aziendale, senza andare a creare sconvolgimenti nel resto dell’arena competitiva.

Alcune minacce possono essere previste senza difficoltà, mentre altre possono essere del tutto inaspettate e improvvise.

A tal proposito, si suggerisce una riflessione su un problema molto attuale sia dal punto di vista sociale che economico: il terrorismo.

Nel 2001 nessuno immaginava possibile un attacco della portata di quello che ha colpito e distrutto le Twin Towers di New York. Le aziende che operavano all’interno delle due torri sicuramente non avevano nessun mezzo per prevedere una simile minaccia, e lo stesso valeva per il mercato delle compagnie aeree o quello dell’oggettistica da viaggio (come le valige e i trolley).

A partire dal 2015, invece, in Europa si sono susseguiti una serie di attacchi terroristici che hanno colpito vari paesi.

Se il primo attacco al Bataclan di Parigi, al pari di quello a New York, non era nell’immaginazione di nessuno, a partire da quel momento tutta l’Europa ha cominciato ad adottare serie misure antiterrorismo, sintomo del fatto che si credeva in possibili attacchi futuri (che di fatto si sono manifestati), anche a causa delle vicende che hanno interessato la Siria e l’implicazione di alcuni paesi europei nelle stesse.

Al di là delle questioni sociali, dal punto di vista prettamente economico, è diventato allora prevedibile per aziende che operano nel turismo o per le compagnie aeree, captare una minaccia alla loro redditività. È stato, infatti, dichiarato nelle ultime due estati che il numero, ad esempio, di italiani all’estero per le vacanze si è fortemente ridotto per la paura legata a questi atti di terrorismo, (anche se il turismo complessivamente, nonostante i molteplici elementi destabilizzanti che si sono manifestati negli ultimi anni, di cui il terrorismo è solo un esempio, pare essere comunque in crescita118).

È probabile, dato i numerosi attacchi che si sono susseguiti a quello del novembre 2015 al Bataclan di Parigi, che il numero di persone che cancellerà le proprie vacanze o sceglierà di rimpatriare prima del previsto aumenterà, ma non si tratta più di una minaccia immediata e fatale, poiché è diventata prevedibile per le aziende sin dal momento in cui le autorità europee hanno deciso di innalzare il livello di allerta terrorismo (che da una parte è servito a garantire maggiormente la sicurezza dei cittadini e degli stessi turisti, ma dall’altra ha creato una preoccupazione che spesso è sfociata in vere proprie psicosi tra la popolazione).

Dunque, se in attacchi isolati come quello a New York o alla metropolitana di Londra qualche anno dopo, o ancora, a Madrid nel 2004, il terrorismo non poteva che essere percepito come una minaccia immediata e non prevedibile, in una realtà come quella attuale dove molteplici

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attentati si sono manifestati a distanza di pochi mesi e continuano tutt’oggi a manifestarsi (alcuni dei più recenti hanno interessato Barcellona questo venerdì 18 agosto, nonché la Svezia e la Russia il giorno successivo) è diventato purtroppo una minaccia che le aziende (e non solo quelle operanti nel turismo) devono prendere in considerazione come parte integrante del quadro di minacce future che interessano il loro mercato. Si tratterà, però, a questo punto di minacce che sono passate da fatali e immediate a minacce prevedibili (come la stragrande maggioranza delle minacce che interessano i mercati).

Ricercare i propri punti di forza e di debolezza, costringe l’azienda a svolgere un’attenta analisi interna che sia il più oggettivo possibile.

Spesso però accade che le aziende non intendano riconoscere le proprie debolezze o che configurino come punti di forza alcuni aspetti che in realtà non ne fanno parte.

Inoltre, molti top manager utilizzano lo strumento della SWOT analysis in maniera incompleta, limitandosi ad esempio a elencare soltanto le opportunità e le minacce (e quindi facendo riferimento solo ad un’analisi esterna), o al contrario, concentrandosi soltanto sui propri punti di forza e di debolezza.

Un altro rischio è quello di non saper guardare oltre la propria situazione attuale, con la conseguenza che molti elementi vengano trascurati in maniera impropria, rendendo questo strumento pressoché inutile.

A titolo di esempio, se siamo di fronte ad un possibile cambiamento normativo nel proprio settore di riferimento, è importante che questo venga considerato tra le minacce (o le opportunità) e che non si faccia riferimento soltanto alle normative vigenti, rimanendo ciechi di fronte a quello che sarà un potenziale cambiamento di scenario.

7.1.5. L‟analisi esterna

Fatta una breve disamina dei quattro elementi che compongono il modello SWOT, è opportuno adesso focalizzarsi sugli elementi che condizionano l’analisi esterna (e successivamente di quelli che condizionano l’analisi interna).

I fattori possono essere molteplici, ma se ne possono individuare quattro che sono comuni a tutti i settori:

176 La velocità tecnologica

La tecnologia, ormai, è un elemento che incide significativamente su ogni aspetto della quotidianità ed è in continua evoluzione.

Questa può rappresentare tanto un’opportunità quanto una minaccia.

Sarà un’opportunità nella misura in cui servirà a velocizzare e ottimizzare i processi, nonché a ridurre i costi e a migliorare la qualità del servizio.

Sarà, invece, una minaccia nella misura in cui introdurrà dei cambiamenti significativi e immediati a cui le aziende operanti nel settore non riusciranno a far fronte.

Benchmarking con la concorrenza

L’attività di benchmarking, ossia di confronto con la concorrenza, implica innanzitutto delineare il mercato in cui si opera, riconoscere i propri concorrenti principali e comprendere l’attrattività dell’arena competitiva.

Effettuare un’analisi di benchamarking permette, sin dalla fase iniziale di implementazione di una strategia, l’individuazione di opportunità o minacce legate a tale confronto.

Il marketing mix

Per marketing mix si intende la combinazione di quattro fattori come il prezzo, la pubblicità (e le attività promozionali in genere), i canali di distribuzione e il prodotto.

Un’idonea combinazione di questi elementi può servire a creare vantaggio competitivo ed è quindi necessario esaminare i loro trend119.

119 _{“Con lo studio dell’ambiente esterno, intervistando un campione di consumatori, si può} determinare fino a che livello spingersi in termini di prezzi e quali potrebbero essere le quantità

Benchmarking

con la

concorrenza

Il marketing

mix

Il

consumatore

La velocità

tecnologica

177 Il consumatore

Il consumatore rappresenta l’elemento più importante su cui focalizzarsi.

Per procedere alla comprensione del cliente, dei suoi bisogni, del suo livello di fidelizzazione a specifici brand, è necessario procedere alla segmentazione del mercato, perché l’analisi effettuata su mercati troppo vasti può risultare complessa e imprecisa.

Segmentare il mercato significa suddividerlo in aree più piccole, individuando gruppi omogenei di clienti che presentano gli stessi bisogni o le medesime caratteristiche.

Una volta segmentato il mercato, si potrà allora procedere ad azioni di marketing concentrate sul segmento più idoneo.

7.1.6. L‟analisi interna

Esistono alcuni dei punti cruciali da analizzare quando si svolge un’analisi interna, che sono120

:

che il mercato può assorbire. Interessante punto per attuare tattiche di movimento, riposizionando continuamente prodotto e brand con un’accurata conoscenza della sensibilit{ del consumatore al prezzo”, Bove A. E., “Strategic planning. Come definire, pianificare ed eseguire una strategia di business vincente”, Editore Ulrico Hopeli Milano, Milano, 2011, pag. 38.

120 _{“E’ opportuno limitare l’attenzione ai punti di forza e di debolezza che contano più di altri, e in} genere l’analisi SWOT parte da una lista molto ampia che viene via via ridotta, sino a concentrarsi sui fattori più rilevanti.

Lynch (1997) suggerisce alcune regole per migliorare la qualit{ e l’efficacia dell’analisi SWOT:

 Essere brevi;

 Legare, quando possibile, forze e debolezze ai fattori di successo;

 Valutare forze e debolezze in rapporto a quelle dei concorrenti;

 Fare affermazioni specifiche, evitare considerazioni vaghe;

 Distinguere tra dove l’impresa vorrebbe essere e dove effettivamente è allo stato attuale;

 Essere realisti circa le forze e le debolezze”,

Pellicelli G., “Management. 3 Strategia”, Egea, Milano, 2005, pag. 208.

Competenze

chiave

dell'azienda

Struttura

manageriale

Cultura

aziendale

Condizioni

finanziarie

178 Le condizioni finanziarie

Ogni strategia, naturalmente, richiede delle risorse finanziarie per la sua implementazione e sviluppo. Occorre, allora, che l’azienda svolga una preliminare analisi del proprio cash flow per capire se questo risulta essere sufficiente o se occorre ricorrere a ulteriori finanziamenti esterni (che portano, quindi, l’azienda ad accrescere il proprio livello di indebitamento).

Anche se l’implementazione della strategia richiede un iniziale investimento, sussisterà comunque la ragionevole speranza di un ritorno che remunererà tutti gli sforzi compiuti.

Cultura aziendale e struttura manageriale

Può accadere che, nel momento in cui si delinea una nuova strategia aziendale, ci siano delle resistenze interne al cambiamento, soprattutto all’interno delle realtà aziendali più piccole. Inoltre, può anche accadere che le stesse competenze manageriali non siano adeguate e sufficienti per dare il via a cambiamenti significativi.

Ecco perché risulta fondamentale in questa sede analizzare con attenzione gli elementi di forza e di debolezza che possono emergere da questi punti e adeguare i piani ai tempi e agli aggiustamenti richiesti a livello organizzativo.

Competenze chiave dell‟azienda

L’azienda deve individuare quelle che sono le sue competenze chiave, cioè “l‟area o le aree dove è particolarmente competente e dedita, tale da conseguire performance superiori rispetto alla concorrenza”121.

L’area di competenza deve ovviamente coincidere anche con le aspettative dei consumatori, in modo da garantire al meglio la loro soddisfazione e la conseguente fidelizzazione.

Può risultare necessario procedere anche a operazioni di benchmarking per confrontare le proprie core – competence con le best practice del settore.

Il confronto può avvenire in tre ambiti diversi: - Tra aziende dello stesso gruppo;

- Tra aziende dello stesso settore con prodotti simili;

- Tra aziende di settori diversi (in genere questo caso interessa le aziende leader che vogliono confrontarsi su determinate competenze).

121 _{Fonte: Bove A. E., “Strategic planning. Come definire, pianificare ed eseguire una strategia di}

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