Il vantaggio competitivo di costo

Si dice che un’impresa raggiunge il vantaggio competitivo di costo quando riesce più di tutte le altre imprese del settore a contenere i propri costi.

Non è necessariamente detto che l’impresa che intenda raggiungere un vantaggio di costo debba ridurre i costi stessi ai minimi termini, ma è solo necessario che li contenga più dei suoi concorrenti.

Tuttavia, il contenimento dei costi non deve nemmeno andare troppo ad inficiare sulla qualità del servizio. Infatti, “un‟offerta di prodotto troppo scarna compromette l‟attrattività del prodotto e può allontanare gli acquirenti anche se il prezzo è inferiore a quello dei rivali”63.

62 _{Fonte: Bianchi Martini S., “Introduzione dell’analisi strategica dell’azienda”, G. Giappichelli Editore,} 2009, pag. 56.

63 _{Fonte:Dagnino G. B., Faraci R. (a cura di), “Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione”,} McGraw-Hill, Milano, 2009, pag. 233.

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I metodi di differenziazione di costo dovrebbero, inoltre, essere di difficile imitazione per le altre aziende.

Il vantaggio di costo acquisito viene poi trasposto dall’azienda sul mercato per ottenere performance di profitto interessanti.

Le vie che un’impresa può scegliere sono due:

- Sfruttare il minor costo per ridurre il prezzo di vendita, garantendosi comunque un margine di profitto. Questo permetterà di scalzare gli altri competitors e di imporsi come leader indiscusso, acquisendo maggiori volumi di vendita che andranno a compensare i prezzi più bassi.

- Lasciare invariato il prezzo di vendita, accontentandosi della quota di mercato attuale, e godere del maggior margine di profitto.

Bisogna precisare che il vantaggio competitivo di costo non deve necessariamente consistere nella creazione di un prodotto identico a quello dei competitors a minori costi.

L’azienda deve avere sì un’attitudine superiore a contenere i costi e sfruttare la stessa per ridurre i prezzi (pur garantendosi sempre un certo margine), ma il prodotto o servizio che offre può anche non essere identico a quello dei concorrenti.

Quindi, il vantaggio di costo si può ottenere o nel caso di commodity (prodotti sostanzialmente identici), o nel caso di prodotti più carenti rispetto a quelli dei competitors (ad esempio servizi offerti dalle compagnie aeree low cost), o di prodotti diversi (si pensi al McDonald’s nei primi anni ’80 rispetto ai tradizionali ristoranti).

Per riconoscere se un’azienda gode del vantaggio di costo è opportuno rifarsi ad uno schema ben preciso64.

64 _{Per ulteriori approfondimenti si veda Bianchi Martini S., “Introduzione dell’analisi strategica}

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La ricerca di una leadership di costo può rivelarsi favorevole in determinati contesti e più precisamente quando si verifica:

- Un’intensa concorrenza di prezzi tra i venditori;

- Estrema somiglianza dei prodotti concorrenti e pronta reperibilità presso venditori impazienti di concludere la transazione;

- Scarse possibilità di offrire elementi di differenziazione che abbiano un valore per gli acquirenti;

- Utilizzo standardizzato del prodotto;

- Bassi costi di trasferimento per l’acquirente;

- Presenza di acquirenti di grandi dimensioni e con un elevato potere contrattuale;

Vantaggio di costo

SOVRAREDDITIVITA'

L'effetto del contenimento dei costi unitari è maggiore degli effetti negativi della

riduzione dei prezzi? Se sì:

Il valore è percepito dai clienti? Se sì:

Crea valore per i clienti? Se sì:

Il sistema di produzione è una combinazione unica (tra minori prezzi e requisiti del

prodotto)? Se sì:

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- Ricorso a prezzi bassi da parte dei nuovi entranti allo scopo di attirare i concorrenti a creare una base di clienti65.

Le determinanti di costo

Secondo Porter esistono delle determinanti, dei drivers, di costo che guidano l’azienda verso il raggiungimento del vantaggio competitivo.

Questi drivers sono:

 La capacità produttiva  spesso viene confusa con le economie di scala, anche se in realtà rappresentano due concetti differenti. Accrescere la capacità produttiva, infatti, implica distribuire i costi fissi su un volume produttivo più vasto. Significa cioè ottenere un certo livello di output sfruttando gli input nella maniera più efficiente possibile. Invece le economie di scala implicano che un’attività che opera a piena capacità produttiva è più efficiente su larga scala.

I due concetti non andrebbero confusi perché questo potrebbe portare erroneamente a credere che i costi continueranno a scendere se si espande la capacità produttiva, una volta che quella esistente è già satura66.

Fare leva su questa determinante di costo significa cercare di ridurre le fluttuazioni dei volumi e la sensibilità dei costi unitari all’utilizzazione della capacità produttiva.

 Le economie di scala  queste dipendono sia dai rendimenti di scala sia da fattori come le economie monetarie (cioè fattori connessi al mercato). Inoltre, le economie di scala non sono tutte equivalenti. La misura di scala differisce a seconda dell’attività svolta e del settore di appartenenza.

Sfruttare questo driver implica comprendere quale misura di scala si adatti al meglio all’attività svolta e comprendere altresì come agiscono i fattori di scala sulle singole attività d’impresa67

.

 Le economie di apprendimento  il costo di una certa attività può scendere nel tempo grazie all’apprendimento che accresce la sua efficienza. I meccanismi grazie ai quali

65 _{Per maggiori approfondimenti si veda Dagnino G. B., Faraci R. (a cura di), “Strategia aziendale.}

Formulazione ed esecuzione”, McGraw-Hill, Milano, 2009, pagg. 240-241.

66 _{“Economies of scale must be clearly distingueshed from capacity utilization. Increasing capacity} utilization spreads the fixed costs of existing facilities and personnel over large volume, while economies of scale imply that an activity operating at full capacity is more efficient at larger scale. Mistaking capacity utilization for economies of scale can lead a firm to the false conclusion that its cost will continue to fall if it expands capacity once its existing capacity is full”,Porter M.,

“Competitive advantage. Creating and sustaining superior performance”, The Free Press, New York, 1998.

67 _{“In product R&D, for example, global or national scale are often the relevant measure of scale.} Developing a new model requieres a fixed investiment that is amortized over all the units sold. Development cost of a standard model sold worldwide is sensitive to global scale, while the developement cost of a product that must be customized for individual countries may be more sensitive to national scale”, Porter M., “Competitive advantage. Creating and sustaining superior performance”, The Free Press, New York, 1998.

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l’apprendimento può abbassare i costi nel tempo sono molti e includono diversi fattori come i cambiamenti di disposizioni, il miglioramento della programmazione, il miglioramento dell’efficienza lavorativa, modifiche al design dei prodotti che ne facilitino la produzione, ecc.

L’apprendimento spesso è la somma di alcuni più piccoli miglioramenti piuttosto che un’unica grande scoperta.

 Collegamenti  i costi di una certa attività sono frequentemente influenzati da come funzionano altre attività. Esistono due tipologie di collegamenti: collegamenti all’interno della catena del valore e collegamenti verticali con le catene del valore di fornitori e dei canali di distribuzione.

Ciò implica che il comportamento del costo di una attività di questo tipo non può essere compreso se osservato singolarmente.

Inoltre, i collegamenti permettono di abbassare il costo totale di tutte le attività tra di loro collegate.

 Interrelazioni  le interrelazioni con altre business units all’interno dell’azienda influenzano i costi. Il più importante esempio di interrelazione si ha quando una certa attività può essere condivisa con una business unit vicina.

Altri esempi, però, possono riguardare anche condivisione di conoscenza tra attività indipendenti ma simili.

La condivisione può ridurre i costi delle attività se questi sono sensibili alle economie di scala o alle curve di apprendimento. Può, inoltre, migliorare il modello di utilizzo della capacità produttiva quando diverse unità aziendali fanno domanda per quella stessa attività in tempi diversi.

 Integrazione  il livello di integrazione verticale per una certa attività può influenzare il suo costo.

L’integrazione, infatti, può ridurre i costi in vari modi, ad esempio andando a influire sulla distribuzione o sul trasporto.

Tuttavia, in alcune circostanze, i costi possono anche risentirne negativamente: si possono creare situazioni di scarsa flessibilità, andando a sviluppare internamente una produzione che all’esterno sarebbe potuta avvenire a prezzi più bassi, e minando oltretutto gli incentivi all’efficienza, in quanto si rischia che le relazioni con i fornitori si facciano sempre più tese oppure che si innalzino barriere all’uscita.

 Tempismo  è un altro driver fondamentale perché sono frequenti i casi in cui un’azienda riesca a garantirsi i vantaggi da prima mossa agendo con il dovuto tempismo.

Tuttavia, possono anche verificarsi dei contro per chi sceglie di compiere la prima mossa. Chi si mette in gioco successivamente, infatti, a differenza del “first mover”,

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può beneficiare di alcuni vantaggi legati ad esempio all’acquisto di macchinari tecnologicamente più avanzati perché più nuovi, oppure all’elusione degli alti costi legati ad un mercato appena nato e ancora in fase di sviluppo.

 Le policy sviluppate dall’azienda68

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I rischi del vantaggio di costo

Sebbene molte aziende auspichino ad ottenere un vantaggio di costo, bisogna però anche tener presente i rischi in cui possono imbattersi nel decidere di intraprendere questo cammino.

In primis, c’è sempre la possibilità che le imprese vengano trascinate in una spietata guerra di prezzi dove spesso si perde di vista il vero obiettivo finale e, in un tentativo disperato di sferzare il colpo migliore, si rischia di fissare dei prezzi che non permettano di raggiungere la marginalità necessaria ad ottenere la sovraredditività.

In secondo luogo l’impresa può non riuscire a mantenere il vantaggio ottenuto a causa della facile imitabilità delle strategie adottate.

Il terzo problema può derivare da un’eccessiva concentrazione dell’azienda nella riduzione dei costi che può portare da un lato all’offerta di un prodotto troppo scarno e non rispondente alle esigenze dei consumatori, dall’altro a rimanere ciechi di fronte alla possibilità di sviluppare un nuovo prodotto o servizio in seguito alle richieste degli stessi clienti, ritenendo impensabile un aumento dei costi anche se finalizzato a creare un prodotto/servizio potenzialmente migliore e destinato a entrare a far parte di una fascia più alta.

Altri rischi possono essere legati all’avvento di nuove tecnologie che possono compromettere l’attuale strategia acquisita dal leader oppure la sua stessa posizione a causa dell’impossibilità di procedere a investimenti molto ingenti per la loro acquisizione.