Le azioni di turnaround

A questo punto La Bottega di Ado’ decide di perseguire le strategia di turnaround in un ottica dualistica82: fronteggiando le emergenze di breve periodo e perseguendo le strategie di medio periodo, destinate a ristabilire

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Garzella S., Il sistema d'azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse. Una “visione”

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le condizioni di competitività complessiva dell’azienda. L’operazione di turnaround ha interessato tre aree fondamentali di intervento, cioè quella strategica, organizzativa e finanziaria:

Interventi strategici : Inizialmente il management era focalizzato

nell’analisi di quali fossero le potenzialità inespresse che avrebbero potuto rivitalizzare l’impresa. Con riferimento a ciò si possono individuare tre tipi di risorse:

 Tangibili: struttura tecnologicamente avanzata, impianti e macchinari di ultima generazione, materia prime di alta qualità;  Intangibili: immagine e reputazione apprezzata e percepita

positivamente dai customers, fidelizzazione dei clienti, alto know how, affidabilità del prodotto;

 Risorse Umane: personale qualificato con alte competenze e conoscenze;

Dal punto di vista strategico si è proceduto, quindi, ad interventi che hanno interessato principalmente:

 Una maggiore valorizzazione del proprio brand, rivitalizzando i propri punti di forza facendo sempre maggiore leva sul ricco patrimonio degli asset intangibili quali creatività e design, migliorando la presentazione del prodotto;

 Revisioni e selettività della composizione delle spese correnti programmate, cercando di intervenire su quelle procrastinabili e migliorando l’efficienza di quelle inevitabilmente sostenibili;

 Revisione della supply chain (con la riduzione dei costi e il miglioramento delle prestazioni logistiche);

 Selezione di nuovi fornitori (anche per necessità dato che a crisi ha fatto fallire alcuni dei fornitori di materia prima lavorata dalla società).

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Dal lato delle vendite gli interventi strategici attuati sono stati:

 Il potenziamento della distribuzione internazionale e penetrazione in mercati extraitaliani( Inghilterra, Francia, Svizzera, Giappone);

 L’offerta di nuovi prodotti allo scopo di ampliare la linea storica della società;

 Maggiori azioni promozionali ;

 L’aumento delle visite presso il pacchetto clienti già acquisto;

 L’incremento, seppur limitato, di attività fieristiche per agevolare il contatto con nuovi clienti;

Venivano inizialmente ridotti costi quali: costi di pubblicità ritenuti in eccesso, costi energetici, costi di telefonia, costi di manutenzione ecc. La riduzione dei costi si avvia ufficialmente con l’inizio del 2013 che vede in primis l’ intervento delicato e problematico sui fornitori. Nel settore suinicolo gli approvvigionamenti presentano alcune caratteristiche:

 I fornitori sono pochi e con alto potere contrattuale e decisionale sui prezzi d’acquisto a livello nazionale;

 I tempi di pagamento non sono dilazionabili al di sopra dei 30gg. Con la crisi economica, poteva sembrare irrazionale intervenire su questa fonte di costo. La Bottega di Adò,però, forte dei solidi rapporti instaurati negli anni precedenti, ha cercato una maggiore collaborazione, concentrando l’approvvigionamento su pochi fornitori, aumentando così il proprio potere contrattuale e di conseguenza riducendo il prezzo d’acquisto dilazionandone il pagamento.

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Nel 2013 venne avviato anche un progetto di rinnovamento della corporate identity.

Fig.3.12: rinnovame nto c or por ate i de ntity

Nella seconda metà del 2013 il mercato sembra dare i primi segni di leggera ripresa, per cui l’aumento del fatturato non era più una necessità ma un obbligo, si decide quindi di investire in pubblicità, in studi di mercato, e incrementare l’area commerciale nel mercato estero. Le azioni intraprese sembrano dare i primi segnali facendo si che Il 2013 si chiudesse con un aumento del fatturato del 4,2 % con una riduzione dei costi del 5,8% rispetto all’anno precedente.

Interventi organizzativi : Nel 2005, l’impresa vantava 16 dipendenti,

organizzati in reparti con mansioni variabili a seconda della produzione giornaliera, non esisteva una organizzazione vera e propria, il responsabile produzione prendeva decisioni diverse a seconda dei compiti quotidiani e conseguentemente organizzava il ciclo operativo. Non esistevano responsabili di reparto né una vera e propria mappa delle responsabilità. Con l’ingresso nella nuova struttura,però, l’organizzazione necessitava una razionalizzazione. Le grandi dimensioni e la scarsa esperienza organizzativa, sono state accompagnate da un incremento del personale passato a 20 dipendenti. Successivamente lo stato di debolezza descritto precedentemente costrinse la direzione a operare alcune revisioni del processo produttivo che portò:

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 Una riorganizzazione produttiva: razionalizzando i reparti e la mappa delle responsabilità;

Per quanto concerne la riduzione dell’organico, la società si era trovata in una situazione di overmanning, dovuta anche alla nuova struttura, la quale aveva portato ad una riduzione del lead time e ad un incremento della produttività, quindi la necessità di personale era diminuita. Tali interventi hanno consentito di ridurre a partire dal 2013 l’indebitamento e riequilibrare gli utili e i costi del processo produttivo e poter raggiungere una situazione di equilibrio negli anni successivi.

Interventi finanziari: l’indebitamento bancario di medio - lungo termine

contratto per la costruzione del nuovo stabilimento produttivo ha imposto alla società di incrementare il volume di affari. L’avvento della crisi, la struttura produttiva di dimensioni maggiori e l’inesperienza ha fatto si che gli obiettivi auspicati non fossero raggiunti costringendo il management a contrarre finanziamenti di breve termine per fronteggiare le esigenze di cassa, trovandosi, in pochi anni, in sofferenza finanziaria. A questo quadro interno si è sommato l’intervenuta modifica normativa (in applicazione dell’art.62 del decreto legge n°1 del 01/01/2012) che ha imposto per gli operatori nel settore alimentare il pagame nto dei fornitori a 30giorni. Questo intervento ha notevolmente appesantito la società che si è dovuta adeguare alla normativa in un momento in cui soffriva per le scelte operate in termini di investimenti.

In questa situazione di squilibrio finanziario tre furono le operazioni messe in atto dai vertici:

 Accensione di nuove linee di credito per supportare la ristrutturazione e gestire la cassa;

 Rinegoziazione dei mutui;

 Mantenimento dei termini di pagamento lungo dei fornitori (ove possibile)

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Nel dettaglio dal giugno 2012 si attuano i primi passi della ristrutturazione aziendale. La problematica più urgente che il nuovo management ha dovuto affrontare è stata la gestione della cassa .Per far fronte a tale esigenza sono state utilizzate, ulteriori, linee di credito commerciali accese con diversi istituti bancari. La normalizzazione dei flussi di cassa si è raggiunta dal mese di Novembre 2012, con la regolarizzazione degli incassi, che hanno permesso di generare un cash flow positi vo nei mesi successivi. La fase successiva era quella di abbattere il più possibile i costi, la problematica che si verificava era quella ,però ,che un’eventuale riduzione poteva seriamente compromettere la capacità di recupero dell’impresa nell’ultimo step del processo di turnaround, ossia il rilancio e la normalizzazione della creazione di valore.