Strategie di riposizionamento: il caso La Bottega di Ado'

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DIP ARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAG EMENT

Corso di laurea specialistica in Strategia, Management e

Controllo

TESI DI LAUREA MAGISTRALE

“Strategie di riposizionamento: il caso

La Bottega di Ado’ S.r.l.”

Relatore: Candidato: Luca Nannini Riccardo Lorenzetti

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RINGRAZIAMENTI

Prima di tutti vorrei ringraziare tutta la mia famiglia per avermi dato la possibilità di studiare ed arrivare in fondo a questo percorso. Un ringraziamento particolare a mia mamma e a mia sorella, le quali mi hanno sostenuto, spronato e motivato in tutti questi anni di studio. Desidero poi ringraziare il prof. Luca Nannini, per la disponibilità e collaborazione offertami e la possibilità di poter elaborare uno studio sulla mia azienda familiare. E infine, ma non certo per importanza, vorrei ringraziare Irene, che forse più di chiunque altro mi ha aiutato ma soprattutto supportato durante la realizzazione di questa tesi.

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INDICE

Introduzione……….7

Capitolo 1: Risanamento d’impresa………...…9

1.1 Cause delle crisi aziendali………9

1.1.1 La crisi di impresa e il quadro di riferimento……….9

1.1.2 Crisi e declino: cause e differenze………10

1.1.3 Il sacrificio economico dello stato di crisi………17

1.2 Il risanamento nell’ottica strategica………...19

1.3 Reingegnerizzazione dell’organizzazione aziendale………..22

1.3.1 Definizione………22

1.3.2 Risanamento: ristrutturazione organizzativa……… ……….23

Capitolo 2: Piano di risanamento……….27

2.1 Diagnosi aziendale……….27

2.2 Analisi di settore e core business dell’impresa………..28

2.3 Corporate restructuring………..30

2.3.1 Il vantaggio competitivo e le strategie di base………...31

2.3.2 Analisi delle sinergie………..34

2.3.3 Resource based view: valorizzare le risorse………...36

2.4 Financial restructuring………...38

Capitolo 3: Il riposizionamento strategico: La Bottega di Ado’…..…..47

3.1 Introduzione………...47

3.2 Le origini………48

3.3 Evoluzione del settore di riferimento……….52

3.3.1 Settore salumi 2012………..52

3.4 Strategia di penetrazione commerciale e produzione………61

3.5 Struttura organizzativa………...66

3.6 Il riposizionamento dell’impresa………...68

3.7 Le azioni di turnaround………..70

3.8 Analisi economico finanziaria………...75

3.9 Situazione attuale………...83

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INTRODUZIONE

Il presente lavoro si pone l’obiettivo di definire e analizzare le linee d’azione del risanamento aziendale di un caso aziendale. Verrà esposto il quadro congiunturale che ha caratterizzato il mercato di riferimento, successivamente , si analizzeranno le cause determinanti lo stato di crisi aziendale e le azioni poste in essere per fronteggiarle . Sull’esito di quest’ultime verranno prese in considerazione le possibili soluzioni per raggiungere l’equilibrio ed il successivo rilancio di impresa. Nell’analisi del caso aziendale questo lavoro focalizza l’attenzione sugli strumenti adottati dalle imprese per fare fronte alla crisi , prendendo in considerazione problemi e soluzioni relativi all’azienda “La Bottega di Ado’”. La tesi è articolata in tre parti, in particolare nella prima si definisce il concetto di crisi, partendo dal suo significato più profondo . L’analisi intende privilegiare la dimensione strategica della ristrutturazione, illustrando gli interventi diretti a valorizzare le risorse aziendali.

La seconda parte si focalizza sulla diagnosi della situazione di crisi che costituisce il punto di partenza del piano di turnaround. Si presenta l’analisi del contesto di riferimento in cui le aziende, in generale, operano ricorrendo al modello delle cinque forze competitive di Porter. Verranno anche valutate le possibili strategie di base perseguibili dalle imprese, nel dettaglio la leadership di costo e di differenzazione. Si presenteranno, inoltre, gli interventi diretti a recuperare la produttività per mezzo delle politiche di riduzione dei costi.

Nella terza ed ultima parte verrà affrontato il caso aziendale “La Bottega di Ado’ srl”azienda con sede a Montignoso (MS), operante nella produzione e commercializzazione di salumi di suino di alta qualità, procedendo all’analisi del mercato di riferimento,l’evoluzione storica e la produzione . L’indagine condotta si propone inoltre di identificare e di interpretare

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l’impatto che la crisi economica ha generato sulle dinamiche competitive dell’azienda in oggetto ed infine verranno presentati gli interventi di origine strategica, organizzativa e finanziaria posti in essere dall’impresa per fronteggiare la crisi.

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Capitolo 1

RISANAMENTO D’ IMPRESA

1.1 Cause delle crisi aziendali

1.1.1 La crisi di impresa e il quadro di riferimento

La significati va ripercussione della congiuntura economica globale e l’effetto negativo della crisi internazionale dei mercati finanziari, hanno accentuato in modo rilevante la manifestazione di casi di patologia aziendale. L’odierna situazione economica è il risultato di una lunga depressione dell’economia soprattutto americana ed europea. A partire dalla seconda metà del 2008 la crisi si è propagata dal settore finanziario a quello economico.

In un quadro economico come abbiamo osservato la sopravvivenza delle imprese risulta essere più difficile in ragione dei fenomeni macroeconomici, della rapida trasformazione dei processi produttivi e dell’assenza di meccanismi attendibili di previsione, che rendono le situazioni di squilibrio sempre più rischiose.

È in questa complessa fase congiunturale che assumono un ruolo rilevante tutte quelle procedure dirette a ristabilire l’equilibrio economico e finanziario delle imprese a valere nel tempo. Nell’attuazione del processo di turnaround, l’impresa può ricorrere a due strategie alternative: il risanamento gestionale e la liquidazione. Tali soluzioni si differenziano in base a obiettivi, natura e operatività.

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1.1.2 Crisi e declino: cause e differenze

La sussistenza della continuità aziendale presuppone che l’azienda sia in grado attraverso la propria attività gestionale di operare in un’ottica duratura, perseguendo e mantenendo l’equilibrio economico e finanziario che garantisca una adeguata remunerazione dei fattori produttivi nel tempo. Tale situazione viene garantita grazie al ricorso a tre condizioni in cui l’impresa:

1. Sia in grado di remunerare i soggetti che hanno conferito capitale e i prestatori di lavoro.

2. Deve conservare l’equilibrio economico della gestione a valere nel tempo, grazie ad un sufficiente livello di economicità.

3. Deve mantenere l’equilibrio finanziario della gestione, deve, cioè, dimostrare un adeguato rapporto tra i flussi monetari in entrate e in uscita.

La continuità aziendale può mancare nel caso in cui la sopravvivenza dell’impresa sia messa a rischio da una crisi che incide in qualche maniera sulla capacità reddituale dell’organizzazione.

La crisi d’impresa viene definita come una “situazione di intensa instabilità che coinvolge il sistema di impresa nella sua globalità”1; più precisamente “ la crisi aziendale altro non è se non la manifestazione di una grave disfunzionalità operativa dovuta, in ultima analisi e per la gran parte dei casi, alla carenza di valori e di idee, alla squilibrata combinazione degli elementi del governo-imprenditorialità e managerialità”2. La crisi può presentarsi sottoforma di disfunzioni monetarie, finanziarie temporanee che possono condurre allo stato di insolvenza. La sua gestione deve iniziare prima che si manifestino i sintomi; ciò significa che “il miglior modo per

1_{L.F. Marinie llo, Crisi e insolvenza d’impresa: la prospettiva aziendalistica , RIREA, settembre} -ottobre 2006, p. 500.

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Garze lla S., Il sistema d'azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse. Una “visione”

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affrontare le crisi aziendali è fare in modo di non trovarcisi”3. Tuttavia, dato che la crisi comunque è una delle possibili fasi della vita aziendale4, è necessario comprenderne e conoscerene le cause, ma al tempo stesso è fondamentale capire come gestire un processo di risanamento e come intraprendere un percorso volto alla creazione di valore, individuando “risorse strategicamente rilevanti all’interno della combinazione produttiva”5 e costruendo sulle stesse un nuovo modo di fare azienda . Dunque, individuare le cause della crisi rappresenta la premessa per capire le motivazioni che hanno portato l’impresa ad intraprendere un percorso involutivo delle proprie dinamiche. Tuttavia, tale fase consente di individuare i rimedi sotto il profilo strategico ed operativo, che consentirebbero di riavviare un processo di ritorno al valore, solamente se contemporaneamente il risanamento prevede la comprensione delle risorse e delle leve da muovere per il ritorno alla redditività ed al successo. L’enfatizzazione della fase della ricerca delle cause può, in alcuni casi, essere un elemento di freno nel processo di risanamento, piuttosto che un elemento indispensabile per il rilancio e, spesso, l’approccio tradizionale mostra i suoi limiti in modo tanto maggiore quanto più patologica la condizione dell’azienda. Risulta così necessario un piano di risanamento che valorizzi al massimo gli elementi della gestione strategica6. Il risanamento strategico presume, infatti, lo spostamento della domanda “perché siamo in crisi oggi?” a “ come potremmo avere successo

3_{Garze lla S., Il sistema d'azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse. Una “visione”}

strategica per il risanamento. Giappichelli, 2005.

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“per esperienza co mune a tutto il mondo capitalistico, la vita de lle imp rese si svolge con un’alternanza di periodi di successi e insuccessi. Ciò avviene talvolta con un ritmo di tipo periodico, c ioè secondo una certa ciclic ità: a questi alti e bassi le a ziende di vari settori sono abituate e, almeno quelle solide non se ne allarmano più di tanto. Sanno che al periodo negativo seguirà quello positivo: l’essenziale è che sappiano prepararsi per tempo ai periodi cattivi. Chi non sa prepararsi, o si prepara secondo regole sbagliate non regge la fase negativa del cic lo e v iene eliminato”. L.Guatri Turnaround. Declino, crisi e ritorno al valore. Egea,Milano,1995, op.cit.pag15.

strategica per il risanamento. Giappichelli, 2005

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domani?7”. Il processo di turnaround deve essere orientato al futuro, spesso con un ottica duale ovvero attenzione immediata ai flussi finanziari e visione prospettica strategica futura. In altre parole, identificare le cause della crisi, e meglio analizzare gli indicatori che potrebbero segnalarci delle situazioni di difficoltà, rappresenta la premessa per meglio attuare le azioni sotto il profilo strategico operativo che consentirebbero un ritorno alla creazione di valore e una successiva attuazione di un programma idoneo al risanamento, attraverso il quale la continuità dell’azienda è garantita grazie ad una ritrovata condizione di equilibrio economico-finanziario. La capacità di riconoscere, interpretare ed analizzare i sintomi, riuscendoli a cogliere tempestivamente all’origine del deterioramento delle condizioni dell’azienda, si traduce nella possibilità di prevenire ed evitare la situazione stessa di declino prima e di crisi poi8. La distinzione tra declino9 e crisi10 è importante per spiegare come, in generare, il declino inteso come perdita di valore dell’impresa nel tempo può rappresentare un passaggio fisiologico della vita di impresa, la quale può essere vista come “una continua dialettica tra momenti di declino e fasi di ristrutturazione volontaria per ricostruire pienamente i vantaggi competitivi11” al contrario la crisi è una degenerazione del declino e rappresenta un fatto straordinario che porta alla cessazione o alla liquidazione, nei casi più gravi. Secondo Guatri, un impresa può considerarsi in declino quando12:

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strategica per il risanamento. Giappichelli, 2005, op.cit.

8

L.Guatri, Crisi e risanamento delle imprese Giuffrè, Milano 1986; L.Guatri Turnaround.

Declino, crisi e ritorno al valore. Egea,Milano,1995.

9

“(…) si ha una situazione di declino quando l’impresa distrugge valore con una intensità e una tendenza tali nel te mpo da compro mettere la stessa sopravvivenza dell’imp resa in assenza di a zioni correttive. In una situazione di declino si può decide di intraprendere un processo di turnaround evitando la crisi” S. Sciarelli, La crisi di impresa. Il percorso gestionale di risanamento delle

piccole e medie imprese.

10_{“con il termine crisi si indica un partico lare mo mento della v ita di impresa in cu i si c rea uno} squilibrio econo mico-finanzia rio , destinato a perdurare e a portare a ll’insolvenza e al d issest o in assenza di opportuni interventi di risanamento”. S. Sciarelli, La crisi di imp resa. Il percorso gestionale di risanamento delle picco le e med ie imprese.

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M.Paoloni, tecnica e ristrutturazione di impresa. 12

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 La riduzione della capacità è reddituale è sensibile: il realizzo di una perdita in sé non significa che l’impresa sia in declino;

 Il ritorno ai flussi reddituali ante declino comporta un’azione di risanamento aziendale, che incide più o meno significativamente sull’assetto strutturale dell’impresa;

 La riduzione dei flussi reddituali si riferisce al passato e deve essere soprattutto prospettica;

 Sono aumentati i rischi di impresa, i quali comportano una sua complessiva riduzione di valore.

Il declino, quindi, è un processo lento, che porta l’impresa a perdere valore in maniera graduale nel tempo. Esso rappresenta il momento in c ui si manifestano i primi squilibri, nonché le prime inefficienze; la capacità reddituale viene ridotta e l’immagine aziendale tende ad indebolirsi di fronte ai propri stakeholders. Ciò può provocare un peggioramento tanto delle qualità e dell’adeguatezza dei prodotti o dei servizi offerti, quanto nei rapporti con clienti e fornitori. Nel momento in cui la perdita di equilibrio economico finanziario risulti “sistematica ed irreversibile senza interventi risanatori o di ristrutturazione13” si ha una situazio ne di declino. La crisi rappresenta, invece, un momento successivo al declino e si traduce in gravi carenza sul piano dei flussi finanziari sotto forma di crisi di liquidità, difficoltà nell’accesso al credito e perdita di fiducia degli stakeholder aziendali. La crisi è quindi un’ulteriore degenerazione rispetto alle condizioni di declino, e può avvenire in concomitanza a un trigger event (fattore scatenante) di origine esterna o interna all’azienda. Secondo Guatri (1986), infatti, la crisi d’impresa deve essere interpretata quale fenomeno complesso di norma generato dalla contestuale manifestazione di una pluralità di fattori, alcuni esterni all’impresa, altri interni14

.

13

http://www.dse.univr.it/documenti/ OccorrenzaIns/matdid/matdid 540706 14

L.Guatri, Crisi e risanamento delle imprese Giuffrè, Milano 1986; L.Guatri Turnaround.

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Figur a.1.1: fasi aziendali e tur nar ound da declino o da crisi

Le crisi aziendali possano essere ricondotte a due macro categorie:  crisi economica;

 crisi finanziaria patrimoniale.

La letteratura rileva peraltro come “la crisi d’impresa assuma talora caratteri che non consentono di ricondurla compiutamente né a quella finanziaria né a quella economica. Questo è il caso, abbastanza frequente, in cui lo squilibrio economico dell’esercizio è imputabile essenzialmente al soverchiante carico di oneri finanziari, dovuto a un notevole indebitamento a fronte del quale, peraltro, ci sono solo in parte investimenti economicamente produttivi, l’altra parte essendo costituita da perdite di esercizi passati, non recuperabili, o da investimenti sbagliati e quindi anch’essi non recuperabili”15

. La crisi economica deriva da un più o meno rapido deterioramento della redditività aziendale. Esso si manifesta con una progressiva contrazione dei margini reddituali, determinando una perdita di esercizio o una situazione di antieconomicità nella gestione. Guatri16 distingue,inoltre, cause “soggettive” e cause “oggettive” di crisi. Le prime sono quelle riconducibili al fattore umano, quale principale protagonista del successo o insuccesso di una realtà imprenditoriale. Le cause oggettive sono

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P. Capaldo, Crisi d’i mpresa e suo risanamento, in Banche e Banchieri, 2006, p. 316 16

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invece quei fenomeni e quelle forza che sfuggono al dominio degli uomini d’impresa. Si possono quindi distinguere tipologie fondamentali di crisi:

a. Crisi da carenza di programmazione o di innovazione: è intesa come l’incapacità dell’impresa di adattare lo svolgimento della gestione ai mutamenti ambientali.

b. Crisi da decadimento di prodotti: è causata dalla riduzione dei margine che derivano dalla vendita del prodotto al di sotto del limite necessario per la copertura dei costi fissi.

c. Crisi da sovra-capacità/rigidità: deriva da una strutturale e duratura riduzione della domanda, provocata dal cambiamento della composizione del mercato o delle condizioni competitive; può essere causata dal fatto che l’impresa non riesca a bilanciare l’aumento dei costi di produzione con un proporzionale incremento dei prezzi di vendita.

d. Crisi da inefficienza: si manifesta prevalentemente nell’area produttiva ed è determinata dal fatto che uno o più settori dell’attività aziendale operano con rendimenti inferiori a quelli dei concorrenti.

La crisi da squilibrio finanziario - patrimoniale può avvenire anche in una situazione di equilibrio economico. Essa è legata al declino economico dell’azienda e si traduce in costi che incidono sull’economicità complessiva della gestione. Si individuano quattro fattori di squilibrio17:

1- Un deflusso di risorse finanziarie da una società verso un’altra attraverso una politica di distribuzione di dividenti.

2- Una grave carenza di capitali propri e un’eccessiva dipendenza da capitale di terzi.

17

Co mmissione dei princ ipi contabili, Il rischio di continuità aziendale nel bilancio Ias e in quello

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3- Un eccessivo indebitamento rispetto alla capacità dell’impresa di generare cash flow proporzionati ai flussi finanziari in uscita destinati anche al ripianamento dei debiti contratti.

4- Un’inadeguata configurazione delle fonti di finanziamento rispetto alla natura e alla composizione degli impieghi.

Gli squilibri finanziari possono avere,però, due ruoli in quanto fattori di crisi. Il ruolo maggiormente verificabili è quello descritto sopra; ovvero quando gli squilibri finanziari rappresentano un attore secondario di una crisi già in essere e contribuiscono ad aggravare e accelerare le perdite e il declino. Altre volte in casi più rari, gli squilibri finanziari possono manifestarsi come fattori primari della crisi di un’impresa, ovvero che non derivano da altre ragioni di declino. In tal caso si fa riferimento a due modalità: la prima consiste nell’eccessivo incremento del fabbisogno di risorse finanziarie, legato a un tasso di crescita del fatturato molto accelerato, il quale non può essere equilibrato dalla sola generazione interna dei mezzi finanziari. Questa situazione determina il rapido ricorso all’indebitamento, l’alterazione della coerenza temporale tra fonti e impieghi, l’aumento della rischiosità finanziaria dell’impresa e il conseguente incremento del costo delle fonti. Ne deriva un aumento della rigidità finanziaria che rende progressivamente più difficile all’impresa reagire agli stimoli esterni. La seconda causa di crisi di tipo finanziario deriva dall’eccessiva utilizzazione della leva finanziaria per aumentare la redditività del capitale proprio investito. Questa strategia espone l’impresa ad un forte incremento della propria rischiosità che attiva un processo patologico analogo al precedente, non appena le condizioni del mercato reale o di quello finanziario cambiano in senso negativo.

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1.1.3 Il sacrificio economico dello stato di crisi

Il costo delle crisi aziendali assume diverse valenze in letteratura, più frequentemente si parla di costo che un’impresa deve sostenere in una situazione di crisi provocata dallo stato di insolvenza o degenerata in una procedura giudiziaria. Una definizione più dettagliata distingue tra costi18:

 diretti ovvero costi diretti connessi alla rilevazione e alla gestione della crisi(costi legali, di analisi e revisione del bilancio, costi per interventi di consulenza etc.) e quelli legati alla riduzione di alcuni valori dell’attivo e/o all’aumento di valori del passivo(interessi e penali per i ritardati pagamenti);

 indiretti connessi, da un alto, alla riduzione di vendite e/o di profitti, provocata dall’allontanamento di parte dei clienti che non accettano di trattare con aziende in stato di crisi, dall’altro, ai costi legati ai più alti tassi richiesti dalle banche, alle condizioni di pagamento meno favorevoli ottenute dai fornitori.

I costi indiretti corrispondo ad una perdita di valore di mercato dell’impresa come conseguenza della crisi. Essi comprendono anche le perdite di valore legate al danno di reputazione che la crisi comporta19. L’attuale crisi finanziaria ha colpito in profondità anche il sistema

produttivo italiano, ampliando il numero di imprese che devono fare fronte a squilibri operativi e finanziari che comportano degli impatti anche rilevanti sulla società. In particolare, si è andata

incrementando l’area delle cosiddette good companies in bad balance

sheets, vale a dire le imprese che perseguono performance soddisfacenti

dal punto di vista della crescita e delle marginalità economiche (il cui business quindi è sano e non richiede di essere rilanciato), ma che si

18_{P. Bastia, Pianificazione e controllo dei risanamenti aziendali} 19

T. Pencarelli, Le crisi d’impresa: diagnosi, previsione e procedure di risanamento , Milano, Angeli,2013

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trovano a dover fronteggiare una struttura patrimoniale - finanziaria non equilibrata. Queste imprese possono essere

individuate all’interno di un quadrante di una matrice che riporta sui due assi, da un lato, le performance economiche, misurate attraverso indicatori come il tasso di crescita del fatturato e le marginalità economiche (Margine Operativo Lordo, Risultato Operativo o Utile Netto); dall’altro la situazione patrimoniale finanziaria, misurata attraverso indicatori come il grado di indebitamento, il tasso di rigiro del capitale investito o il rapporto tra debiti verso banche e fatturato, ecc.20 Nella matrice seguente si possono individuare quattro tipologie di Imprese21:

Fonte: T. Pencarelli, Le crisi d’impresa: diagnosi, previsione e

procedure di risanamento, cit., p.43

a) le imprese sane, cioè quelle che presentano buone performance economiche e situazioni patrimoniali e finanziarie equilibrate: per queste imprese l’obiettivo principale è consolidare tale status e proseguire nello sviluppo del business;

20

T. Pencarelli, Le crisi d’impresa: diagnosi, previsione e procedure di risanamento, Milano, Angeli,2013

21

T. Pencarelli, Le crisi d’impresa: diagnosi, previsione e procedure di risanamento , Milano, Angeli,2013

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b) le imprese attraversate da una crisi aziendale, cioè quelle che presentano performance economiche critiche e situazioni patrimoniali e finanziarie non equilibrate: per queste imprese spesso l’unica opzione disponibile è quella del turnaround;

c) le imprese con business in crisi, cioè quelle che pre sentano performance economiche non soddisfacenti ed in peggioramento, ma che mantengono situazioni finanziarie e patrimoniali equilibrate: queste imprese, che spesso si trovano in tale particolare situazione per via della raggiunta maturità o declino del settore di appartenenza, l’obiettivo principale è quello del rilancio del business;

d) le imprese in crisi finanziaria, ossia quelle che presentano business sani, caratterizzati da soddisfacenti performance economiche, con situazioni finanziarie e patrimoniali critiche: per queste imprese, le good compagnie in bad balance sheets, l’obiettivo principale è quindi quello della ristrutturazione finanziaria.

L’analisi della crisi aziendale è un passo fondamentale per un’efficace e corretta impostazione, attuazione e verifica della politica di risanamento e/o ristrutturazione. Il continuo controllo dei dati permette di percepire la presenza di fattori che possono minare l’equilibrio economico finanziario del complesso aziendale. L’elaborazione dei dati consente, inoltre, di individuare la natura e l’entità dello squilibrio, permettendo quindi di identificare le cause della crisi e di scegliere le politiche di risanamento e gli strumenti da adottare22.

1.2 Il risanamento nell’ottica strategica

Quindi in una situazione di crisi non è rilevante risolvere uno specifico problema o rimuovere una causa altrettanto specifica, quanto individuare risorse strategicamente rilevanti all’interno della combinazione produttiva e

22

T. Pencarelli, Le crisi d’impresa: diagnosi, previsione e procedure di risanamento , Milano, Angeli,2013.

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su quelle costruire un nuovo modo di fare azienda ripensando completamente il business.

Prima di procedere all’attuazione di una strategia di risanamento, è opportuno capire se esistono nel patrimonio aziendale le risorse non opportunamente valorizzate. In effetti, in assenza di suddetta prospettiva sembrerebbe più logico “partire da zero”, dare cioè vita ad una nuova combinazione produttiva, piuttosto che impegnarsi nel reupero di un azienda esistente , ma in crisi. L’alternatva del risanamento appare invece logica quando l’azienda, seppur in crisi, ha in suo possesso risorse attualmente sottovalutate23

L’opzione del risanamento si fonda sulla convinzione che le risorse aziendali abbiano una capacità inespressa di creare valore, eraltro inibita da varie circostanze e fattori tra i quali spiccano24:

 La carenza di imprenditorialità e managerialità;

 La carenza di mezzi finanziari;

 I fattori di natura esogena e congiunturale.

Quindi qualsiasi strategia di risanamento si intenda intraprendere, ai fini del successo aziendale, si deve fondare su valori immateriali dell’i mpresa. Il risanamento deve tendere alla valorizzazione delle risorse aziendali, da un lato, e , dall’altro, svilupparsi lungo le specifiche e molteplci direttrici che legano l’azienda ai diversi gruppi di stakeholder, in modo da consentire il recupero della loro fiducia, sintetizzandosi, infine nella riaffermazione di un’immagine positiva dell’unitario sistema aziendale25

.

Nel perseguire questo difficile percorso che porta l’azienda dalla crisi alla riconquista delle fisiologiche condizioni di economicità per pervenire poi al successo è indispensabile accertare se nella combinazione produttiva sono presenti risorse potenzialmente capaci di generare valore, ma attualmente

25 ibide m

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non messe in condizione di esprimere a pieno le loro potenzialità. La capacità competitiva di un azienda deriva dal possesso, in modo relativamente unico ed esclusivo , di risorse critiche. In particolare la scelta del risanamento trova la sua origine nella presenza, all’ interno del patrimonio aziendale, di risorse e potenzialità inespresse26. Il punto di partenza sembra proprio essere l’analisi delle risorse e l’individuazione delle loro potenzialità competitive. Per capire la criticità di una risorsa occorre sviluppare l’analisi concentrandosi su almeno tre dimensioni di analisi: l’azienda, le altre aziende presenti nell’arena competitiva e i clienti da servire e soddisfare. Dunque, il valore di una risorse può essere compreso studiando in modo combinato27:

 Il valore per il mercato

 Il grado di unicità.

 La durevolezza.

 L’estensibilità.

Una risorsa quindi è tanto più di valore quanto più percepita come vitale dai clienti. l’attributo della durevolezza esprime il processo di decadimento degli altri due requisiti ora richiamati. Si determina sotto una duplice forma, da un lato si fonda sull’estensione del periodo di tempo nel quale fornisce un determinante contributo al valore per il cliente e, il periodo di tempo che occorre ai concorrenti per riprodurre la risorsa stessa o ricrearne di analoghe per capacità tecnico economiche. L’estensibilità si esprime nella capacità della risorsa di incorporare e liberare opzioni reali. Cioè nella sua possibilità di consentire lo sviluppo in altri settori, magari combinandosi in modo sinergico con altre risorse, di poter essere riconvertita o abbandonata a costi relativamente contenuti. Prima di intraprendere un turnaround, pertanto, è necessario

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procedere ad un approfondito ed accurato esame del patrimonio di risorse presenti nell’ impresa per capire le reali possibilità di poter nuovamente conseguire situazioni di vantaggio competitivo28.

1.3 Reingegnerizzazione dell’organizzazione aziendale 1.3.1 Definizione

Una volta accertato lo stato di crisi occorre valutare l’eventualità di impostare un piano di risanamento, se sussiste la possibilità di rilancio dell’attività aziendale, e quindi una ripresa della creazione del valore.

Nel quadro attuale, le imprese in stato di crisi possono agire su più piani e come visto interessanti sia sull piano strategico, organizzativo e finanziario: possono agire operando su difficili scelte di gestione tipica, di natura finanziaria(rinegoziazione del debito), apportare nuovo capitale,possono attuare un piano di risanamentoinfine possono procedere a una cessione, la quale può essere parziale o totale. Il processo di risanamento ha luogo, successivamente al manifestarsi della crisi e si caratterizza, in genere, “alla presenza di sintomi di emergenza dalla richiesta di sacrificio a tutti i soggetti coinvolti”29

. Punto fondamentale nella gestione della crisi è la comprensione della sua reversibilità o irreversibilità. La figura seguente mostra i diversi strumenti con i quali le imprese affrontano le varie situazioni di crisi. Quando si trovano in declino, si può , semplicemente, avviare un processo di riorganizzazione e di risanamento, coinvolgendo solo le risorse interne e gli stakeholder interni30. Quando, invece, l’impresa attraversa una crisi reversibile, alle azioni precedenti si accompagna un’operazione di ristrutturazione del debito, avviando un cambiamento di direzione(turnaround), il quale determina un passaggio da una situazione di

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Garzella S., Il sistema d'azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse. Una “visione”

29_{A.Mazzolen i, E. Giacosa, il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza}

italiana, Rirea, Paper n.116, g iugno 2011.

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dissesto a una di recupero, ripristinando le normali condizioni di efficienza e funzionalità. Nel caso in cui l’impresa attraversa una crisi irreversibile, caratterizzata da una situazione patrimoniale irrecuperabile, allora l’unica via che perseguita, di solito, è quella della liquidazione.

Fonte: L.Guatri, Crisi e risanamento delle imprese, cit.,p.42

1.3.3 Risanamento: ristrutturazione organizzativa

La componente organizzativa dell’azienda è parte integrante del processo di risanamento. È fondamentale, quindi, delineare un nuovo assetto organizzativo. Le principali modifiche organizzative avvengono nella struttura, nella cultura e nelle risorse umane31.

 struttura organizzativa:All’interno dell’organizzazione è essenziale implementare la struttura più coerente con il business in cui

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l’azienda opera, in quanto definisce lo “scheletro” degli organi

permanenti e prescrive chi deve fare e che cosa e come32.

 risorse umane: sono le persone che operano all’interno dell’azienda.

 cultura aziendale: è l’insieme dei valori , opinioni e conoscenza che caratterizzano i membri di un’organizzazione.

Questi sono tre aspetti interconnessi in quanto il cambiamento di una delle variabili comporta un diverso ordine combinatorio degli altri elementi tali da modificare le potenzialità33. Uno dei pilastri per l’uscita dalla crisi è la capacità di sfruttare al meglio le potenzialità delle risorse distintive(soprattutto le risorse umane) che nei contesti competitivi di riferimento permetto all’azienda di rilanciarsi. Le persone che operano all’interno di una determinata azienda, vengono demoralizzate dalla crisi, e per questo bisogna focalizzare l’intero sistema delle risorse umane nel raggiungimento di un nuovo disegno strategico con la conse guente rigenerazione dell’entusiasmo. Certamente l’angoscia di un futuro incerto e l’angoscia alimentata dalla carenza di risorse finanziarie ostacolano il processo di rigenerazione in atto. Per superare queste criticità bisogna creare una visione nuova che indirizzi gli interessi e i comportamenti individuali in una logica aziendale che sia univoca e condivisa. Altro punto fondamentale è la motivazione, intesa come un processo dinamico che indirizza una persona verso un obiettivo.

I problemi motivazionali sono stati affrontanti , nella storia, da importanti studiosi :

 Nel 1954 lo psicologo Abraham Maslow propose un modello motivazionale dello sviluppo umano basato su una “gerarchia di bisogni”, cioè una serie di “bisogni” disposti gerarchicamente in base alla quale la soddisfazione dei bisogni più elementari è la condizione per fare emergere i bisogni di ordine superiore.

32 ivi 33

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25

Alla base della piramide ci sono i bisogni essenziali alla sopravvivenza mentre salendo verso il vertice si incontrano i bisogni più immateriali.34

 Herzberg nel 1959 effettuò uno studio per approfondire le modalità con cui i bisogni di stima e di autorealizzazione si sviluppano nelle persone. Emerse che esistono due tipi di fattori che determinano la insoddisfazione e la soddisfazione del lavoratore.

I primi sono detti fattori igienici: sono fattori che non motivano ma, se non vengono soddisfatti, producono malcontento ed insoddisfazione. Rientrano fra questi per esempio:

 Supervisione da parte dei superiori;

 Le politiche delle risorse umane;

 Le condizioni di lavoro (orario, riposo settimanale, stipendio);

 Le relazioni interpersonali;

 La sicurezza del lavoro;

 Il rapporto tra vita professionale e personale.

34

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26

I secondi sono detti fattori motivanti: sono quei fattori che appagano bisogni superiori e che portano la persona a una maggiore motivazione e produttività sul lavoro. Nel momento in cui non dovessero essere soddisfatti, questi fattori non comportano l'insoddisfazione dell'individuo35. Rientrano in questa categoria per esempio:

 Il riconoscimento dei risultati raggiunti;

 La responsabilità;

 Lavoro qualificante;

 La crescita professionale;

 L'avanzamento nella carriera.

La teoria di Herzberg è molto importante per comprendere le relazioni tra il datore di lavoro e i dipendenti, la comprensione reciproca e l'allineamento all'interno del contratto psicologico.

Herzberg è stato il primo a dimostrare che la soddisfazione e l'insoddisfazione sul posto di lavoro dipendono da diversi fattori e che non sono semplicemente reazioni opposte agli stessi fattori. Porre rimedio alle cause di insoddisfazione non crea soddisfazione; aggiungere fattori di soddisfazione non elimina l'insoddisfazione.

Herzberg, non ha sviluppato le sue teorie come "strumenti motivazionali" con lo scopo esclusivo di migliorare le performance organizzative. Ha invece cercato di spiegare come gestire correttamente le persone, per migliorare complessivamente il benessere delle risorse umane. In particolare avvertendo che le aziende in crisi non possono puntare su fattori puramente tangibili come il denaro, diventa fondamentale per il rilancio di un’impresa, sviluppare un’identità di appartenenza, la quale consiste nella consapevolezza che una persona appartenga ad alcuni gruppi sociali36.

35

http://www.risorseumanehr.co m/blog-hr/herzberg-fattori-ig ienici-e-mot ivanti 36

(27)

27

CAPITOLO 2

PIANO DI RISANAMENTO

2.1 Diagnosi aziendale

Per implementare il processo strategico di risanamento, il primo passo consiste nella diagnosi della situazione di crisi. Le fasi sono quattro37:

1- Si stabilisce se il business è in grado si sopravvivere nel breve periodo e si valuta la necessità di risorse finanziarie esterne.

2- Si identificano i driver che generano le perdite, se strategici oppure operative o un misto dei due.

3- Si definisce a grandi linee le strategie idonee per far sopravvivere l’azienda nel breve periodo e rilanciare, quindi, il business.

4- Si individuano le varie opzioni di uscita(turnaround,procedura concorsuale, vendita immediata, fallimento) identificando quella con il risultato migliore perseguibile in termini di valori e minor danni. La diagnosi dell’azienda, quindi, si propone di identificare i principali parametri oggetto di valutazione da inquadrare:

 nel posizionamento attuale dell’azienda;

 nella possibile evoluzione futura;

 nella dinamica storica dell’impresa;

La dottrina ci insegna che il metodo comunemente usato è quello di usare come parametri di riferimento i fattori critici di successo che caratterizzano l’azienda.

37

A. Mazzo leni, E. Giacosa, Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza

(28)

28

2.2 Analisi di settore e core business dell’impresa

L’analisi di settore in cui un azienda opera può essere studiato con il modello delle cinque forze competitive di Porter, il quale si propone di individuare le forze (e di studiarne intensità ed importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese. L’insieme delle cinque forze costituisce ciò che viene comunemente definito sistema competitivo. La disposizione e l’interazione delle cinque forze determinano l’intensità delle dinamiche competitive all’interno di un settore, e l sua redditività strutturale, misurata dal livello della redditività operativa ottenuto, in media e per dati intervalli temporali, dalle imprese che vi operano38.

I fattori che, secondo Porter, determinano le condizioni della competizione in un settore sono:

 intensità della concorrenza;

 minaccia di nuove e ntrate;

 minaccia di prodotti sostitutivi;

 potere contrattuale dei clienti;

 potere contrattuale dei fornitori;

38

(29)

29 Fonte: Porter 1980

Al’interno del modello individuiamo l a rivalità tra le imprese esistenti, un elevata concorrenza, solitamente, implica minori opportunità di profitto perché le quote di mercato sono contese dalle imprese del settore, le quali utilizzano tutte le possibili leve concorrenziali, in particolare il prezzo. Per avere un idea più precisa della “forma” e della “asprezza” assunta dalla rivalità interna bisogna prendere in considerazione i molteplici elementi come: la crescita del settore, la numerosità delle imprese presenti, il livello dei costi fissi, la rilevanza delle economia di scala, l’eventuale eccesso di capacità produttiva, la dimensione delle barriere all’uscita, l’esistenza di costi di conversione per i clienti etc39. La configurazione strutturale del settore viene a dipendere anche da altri fattori concorrenziali come le minacce portate dai prodotti sostitutivi, dalle minacce derivanti dai potenziali entranti e dal potere contrattuale esercitato da fornitori e da clienti.

Nella fase preliminare al turnaround, la diagnosi dell’impresa, si utilizza spesso anche il cosiddetto ”modello delle 4C”. In pratica, valutando per

39

(30)

30

ciascuna delle quattro variabili la performance attuale dell’azienda in comparazione a quella dei concorrenti di riferimento e il pote nziale di miglioramento a breve si arriva a definire in prima approssimazione la capacità di reazione competitiva misurata in termini di generare un valore superiore a quello dei concorrenti40. Analizzata la redditività potenziale del settore e la conseguente potenzialità dell’azienda all’interno del settore core, si possono interpretare le possibilità di rilancio dell’impresa in crisi.

2.3 Corporate restructuring

Con il termine ristrutturazione aziendale si fa riferimento ad un insieme di operazioni destinate a modificare:

 la composizione dell’attività (asset restructuring)

 la struttura finanziaria (financial restructuring)

per quanto concerne la prima tipologia di ristrutturazione si fa riferimento ad interventi di razionalizzazione delle combinazioni prodotto/mercato mediante operazioni di varia tipologia, quali, per esempio, sforzi di marketing indirizzati verso i prodotti ad alto valore aggiunto, un’efficiente gestione e sviluppo delle risorse umane, l’introduzione e la diffusione a livello aziendale di innovazioni tecnologiche di processo e di prodotto, il miglioramento nella gestione dei canali di distribuzione e dei siti produttivi e la messa in pratica di cost saving. Rientrano nella categoria dell’asset restructuring le azioni finalizzate alla dismissione dei cespiti patrimoniali conseguentemente al ridimensionamento del campo d’azione della gestione operativa; in tali circostanza la pressante esigenza di raccogliere liquidità al fine di far fronte alle difficoltà finanziarie e per garantire un equilibrio tra flussi di cassa in entrata e in uscita, potrebbe comportare la messa in secondo piano dell’obiettivo della creazione di valore, con la vendita di beni a prezzi che non rispecchiano il loro valore effettivo.

40

(31)

31

Nell’attuazione dei miglioramenti di breve periodo del risultato economico è fondamentale l’analisi delle tre componenti principali del conto economico: volumi, costi, prezzi di vendita. La valutazione deve misurare gli effetti di strategie per l’aumento dei prezzi, per la riduzione dei costi e per l’incremento dei volumi41

.

2.3.1 Il vantaggio competitivo e le strategie di base

La finalità del turnaround è quella di impostare una nuova strategia per l’impresa in crisi. Secondo il modello di Porter, la capacità di ottenere una performance superiore rispetto alla media deriva dalla capacità di scegliere ed interpretare in modo coerente una delle tre strategie di base 42:

 leadership di costo

 differenzazione

 focalizzazione

queste rappresentano strade alternative per raggiungere una redditività superiore alla media del settore nel medio - lungo periodo e presuppongono il raggiungimento e la difesa di un vantaggio competitivo. La focalizzazione si differenzia dalle altre due per il fatto di fondarsi su un raggio d azione stretto. Il vantaggio competitivo è definito da :

 Una redditività del capitale investito superiore alla media del settore nel medio lungo periodo.

 Una condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti basata sul prezzo di vendita o sui costi di produzione.

41

P.Varesi, il risanamento di impresa, Milano, Vita e Pensiero, 2011, p.44 42

(32)

32

Fonte: www.marketing-insights.it

Di seguito analizziamo le diverse strategie competitive di base:

A. Vantaggio competitivo di differenzazione

È la creazione di un valore unico per determinanti acquirenti o rispetto a determinati bisogni. Se il vantaggio competitivo viene ricercato avendo un ambito competitivo ampio o una parte significativa di esso allora l’impresa persegue una strategia di differenziazione; se al contrario viene ricercato in un ambito ristretto, allora l’impresa persegue una strategia di focalizzazione basata sulla differenziazione. Per ottenere un vantaggio competitivo di differenziazione, un’impresa deve saper operare con successo su di un duplice fronte: da un lato , occorre individuare alcune variabili rilevanti per i propri clienti, e costruire attorno a esse un sistema di prodotto percepito come unico nell’ambito del settore, ciò consente di ottenere un premium price; dall’ altro lato è necessario un attendo controllo della posizione di costo relative alla diverse attività della catena del valore; per ottenere una redditività superiore alla media, l ’impresa deve assicurarsi che il premio di

(33)

33

prezzo o i maggiori ricavi non siano inferiori al maggiore costo(extra cost). la costruzione di un vantaggio competitivo di differenzazione è necessario che43:

 Crei valore per gli acquirenti  Sia percepita da quest’ultimi.

B. Vantaggio di costo

Il vantaggio di costo può essere realizzato operando su un raggio d azione ampio o limitato, dando origine rispettivamente alla leadership di costo o dalla focalizzazione orientata alla riduzione di costo: esso risulta perseguibile soltanto qualora la variabilità dei costi e la variabilità dei prezzi di vendita del settore siano tali da consentire ad un azienda di ottenere una redditività del capitale investito superiore alla media del settore. La posizione di costo di un’azienda scaturisce dal comportamento dei costi delle sue attività generatrici di valore44.

Uno dei pro blemi principali nel perseguimento della leadership di costo consiste nella difesa del vantaggio competitivo. La difendibilità del vantaggio di costo dipende dalla difficoltà che i concorrenti possono incontrare nell’ imitare o nel riprodurre le fonti del vantaggio di costo. Comunemente le operazioni di turnaround tendono a percorrere strategie di risanamento sulla differenzazione e soprattutto sulla focalizzazione. Quest’ultima consente di focalizzare le risorse su una specifica area considerata come core, evitando di disperderle su un orizzonte di mercato troppo vasto. Quindi il vantaggio competitivo si realizza attraverso un vantaggio da differenzazione che si sostanzia in un maggior margine operativo che l’azienda riesce a spuntare in virtù dei caratteri di significatività e unicità del prodotto; unicità che può manifestarsi o in una reale e superiore capacità del prodotto, oppure può incarnarsi in requisiti

43

G. Invernizzi, Le strategie competitive, McGra w-Hill, M ilano, 2014. 44

(34)

34

impalpabili (marchio, notorietà aziendale ecc.) in grado di suscitare al cliente una soddisfazione simbolico - emotiva45.

Dal punto di vista delle strategie di risanamento scaturiscono alcune difficoltà legate al tipo di strategie competitive di base adottata. Per quanto riguarda la leadership di costo l’abbattimento dei prezzi potrebbe essere percepito come una svendita anticipatrice della fase di liquidazione, mentre per la differenzazione bisogna prestare attenzione ai costi legati ad investimenti in R&S e costi di marketing, nel frattempo il management deve valutare se il mercato riconosce valore a questi costi e se l’azienda in crisi riesce ad ottenere le risorse necessarie per la differenzazione. A fronte di ciò il vantaggio di costo dovrebbe essere perseguito allo scopo di liberare risorse economico-finanziarie per migliorare i margini e la credibilità dell’azienda nei confronti degli stakeholder.

2.3.2 Analisi delle sinergie

La globalizzazione dei mercati, lo sviluppo della concorrenza e delle tecnologie dell’informazione rendono sempre più complicata ed onerosa la difesa delle posizioni di vantaggio competitivo acquisite e mostrano come il successo dipenda più dalla capacità di generare con continuità nuove situazioni di superiorità piuttosto che non dalla difesa delle situazioni conquistate in passato. Le strategie di risanamento evocano la necessità di dedicare adeguata attenzione al requisito della estensibilità delle risorse, ossia alla loro capacità di sviluppo e alla loro attitudine a generare nuove risorse ed opportunità, in via relativamente autonoma o tramite la combinazione con altri sistemi economici in funzionamento. La spinta verso il cambiamento strategico e la valorizzazione delle potenzialità inespresse può essere attivata46:

strategica per il risanamento. Giappichelli, 2005, c it.,p.163.

46

(35)

35

 Attraverso la rimozione dei fattori interni al sistema aziendale che non consentono alla combinazione produttiva di liberare le proprie potenzialità economiche.

 Attraverso l’apporto di singoli fattori produttivi in grado di facilitare il processo di rinnovamento strategico.

 Attraverso processi di sviluppo esterno e la sinergica combinazione delle risorse e competenze aziendali con quelle patrimoniali di altri sistemi produttivi.

Con specifico riferimento alla direzione dell’estensione delle potenzialità presenti all’interno del sistema aziendale è possibile individuare almeno quattro traiettorie di sviluppo47:

 Estensione in nuove aree geografiche degli stessi prodotti/servizi offerti;

 Estensione in nuovi settori attraverso lo sviluppo di prodotti/servizi innovativi;

 Estensione in senso verticale attraverso l’ingresso in aree di business collocate a monte o a valle della filiera produttiva;

 Estensione della quota competitiva nel tradizionale settore di appartenenza attraverso lo sviluppo di prodotti/servizi innovativi. Le difficoltà gestionali della crisi impongono la ricerca e la realizzazione di un nuovo modello di sviluppo per l’impresa , incentrato sulla capacità di rivitalizzare il sistema dei valori e le componenti imprenditoriali e manageriali presenti all’interno dell’area del soggetto economico. La risoluzione della crisi, quindi, impone un ripensamento generale nel modo di fare azienda cambiando radicalmente le strutture organizzative ed operative. Ne consegue che lo sviluppo diviene perseguibile unicamente individuando nuovi mercati, nuove modalità produttive, nuovi

47

(36)

36

prodotti/servizi; in altri termini sembra che capacità innovativa e reale risanamento si leghino in un binomio apparentemente inscindibile48. Le sinergie scaturiscono dalla possibilità che si generino tra le singole aree strategiche delle interrelazioni tali da incrementare il valore dell’aggregato rispetto alla somma delle singole componenti. Affinchè si possa parlare di sinergia occorre dunque che si verifichino due requisiti sostanziali49:

 La presenza di interrelazioni tra due o più aree strategiche;

 L’effetto incrementativo delle stesse interrelazioni sul valore del sistema.

È ovvio che le interrelazioni abbiano segno positivo. La sinergia esprime quindi il maggior valore che scaturisce dalla combinazione armonica di due o più aree di business che, isolatamente sviluppate, non sarebbero state in grado di generare lo stesso valore50. Le sinergie si sviluppano nello spazio e/o nel tempo. Le prime sono riconducibili ad interrelazioni positive tra due o più aree di business attuali e richiamano quindi il portafoglio strategico attuale, mentre le seconde evocano potenzialità economiche che scaturiscono da interrelazioni tra le attuali aree di business e le possibili aree strategiche future, collegando quindi il portafoglio strategico attuale a quello prospettico51.

2.3.3 Resource based view: valorizzare le risorse

La RBW(Resource Based View) è una teoria che mette in risalto la rilevanza delle risorse aziendali ai fini dell’acquisizione e del mantenimento del vantaggio competitivo e del successo dell’impresa. A tal fine le risorse devono essere idiosincratiche e difficilmente imitabili; si pone di

49_{ibide m}

51 ibide m

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37

conseguenza una notevole enfasi sulle competenze e sulle abilità aziendali che si realizzano mediante l’integrazione e la combinazione di capacità individuali52.

La ristrutturazione aziendale coinvolge, infatti, interventi di ridimensionamento e riorganizzazione. Il personale e la sua conseguente organizzazione rappresentano una risorsa fondamentale ma allo stes so tempo anche un costo. Per quanto concerne il primo versante l’approccio Resource Based View (RBV) ha enfatizzato l'importanza delle variabili interne di una organizzazione rispetto a quelle esterne. Ogni azienda è unica in quanto è composta da un particolare insieme di risorse.

Le risorse sono un insieme di fattori tangibili e intangibili che l'impresa controlla direttamente o indirettamente nei suoi processi. Per La RBV sono le risorse intangibili e le risorse umane ad essere le più critiche in quanto rare e complesse e di conseguenza più difficili da imitare. Possono quindi esercitare un impatto maggiore in termini di vantaggio competitivo. Secondo la RBV, quindi, il vantaggio competitivo non deriva da investimenti volti a scoraggiare i concorrenti ma da una maggiore efficienza e dal possesso di risorse rare. L'impresa è intesa come un portafoglio di competenze e di attività a valore aggiunto53. È ridimensionato il ruolo della “struttura” sulle performance. La strategia aziendale avrà il compito di far collimare le risorse e le capacità dell'impresa con le opportunità dell'ambiente esterno.

Il secondo punto,non meno importante, si riferisce al fatto che il personale rappresenta anche costo operativo rilevante. L’attuale impegno delle imprese italiane, nel campo dello human source management, è quello di conciliare le politiche di riduzione dei costi con q uelle di sviluppo del personale che riguardano l’accrescimento delle competenze. Le politiche sopra citate si riferiscono ad azioni dirette a recuperare produttività (rapporto tra una misura del volume di output realizzato e una misura del

52

http://www.t reccani.it/enciclopedia/resource-based-view_(Dizionario-d i-Economia -e-Finanza ) 53

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38

volume di uno o più input impiegati nel processo produttivo54) e la riduzione del costo del lavoro. Ogni impresa deve conoscere come impiega le proprie risorse, soprattutto nel caso del costo del personale in quanto rappresenta la voce di spesa che rappresenta la risorsa c hiave, sia per volume che per importanza. Il costo dell’organico essendo sempre una percentuale elevata sul totale dei costi fissi di struttura è importante definirlo secondo logiche e metodi che lo rendono efficace e tempestivo.

2.4 Financial Restructuring

Come le tipologie di crisi, anche le soluzioni delle stesse possono essere diverse. La loro scelta é determinata sia dalle caratteristiche della crisi, sia dalle condizioni disciplinate dalla Legge per l’acquisizione dei diversi strumenti di superame nto della crisi d’impresa. Tali strumenti, disciplinati dalla legge fallimentare, possono essere suddivisi in tre categorie:

 Soluzione stra-giudiziale: l’introduzione di questi nuovi strumenti ha favorito l’incremento dell’attitudine negoziale e, di conseguenza, la riduzione dell’intervento dell’Autorità Giudiziaria. Le soluzioni stragiudiziali alla crisi d’impresa hanno trovato formale riconoscimento nell’art.67, comma 4. Lettera d) della Legge Fallimentare133. Il piano di risanamento non è una procedura concorsuale, ma uno strumento di soluzione negoziale della crisi, applicabile a tutti gli imprenditori, e si riferisce ad alcuni creditori ritenuti indispensabili e strategici per il “risanamento della esposizione debitoria dell’impresa ed il riequilibrio della sua situazione finanziaria”. Il piano non presuppone l’intervento dell’Autorità Giudiziaria, né è previsto che debba intervenire uno specifico accordo tra l’imprenditore e i creditori. Il presupposto soggettivo per ricorrere al piano di risanamento è delineato dalla condizione di imprenditore commerciale soggetto a fallimento ai

54

(39)

39

sensi dell’art.1 della Legge Fallimentare; il presupposto oggettivo è rappresentato da un progetto industriale idoneo a risanare ed a riequilibrare la situazione economico finanziaria dell’impresa, in quanto tale riconducibile ad un atto di gestione interno all’impresa stessa. Al piano di risanamento possono ricorrere l’imprenditore fallibile costituito in forma collettiva, la società oppure l’imprenditore individuale; a tutela dei creditori la fattibilità e la ragionevolezza del piano deve essere certificata da parte di un professionista indipendente rispetto agli advisor che hanno predisposto il piano per il debitore. L’obiettivo del piano, come anticipato, è rappresentato dal risanamento dell’esposizione debitoria dell’impresa e dal riequilibrio della situazione finanziaria della stessa; è, dunque, necessario che esso preveda dei rimedi da adottare in una prospettiva non meramente liquidatoria, ma in continuità aziendale, preservando il valore sociale dell’impresa e mantenendo gli attuali livelli occupazionali. E’, pertanto, fondamentale identificare le cause all’origine della crisi aziendale, definire le strategie di risanamento ed effettuare una valutazione comparata del risanamento e delle ipotesi alternative di cessione o di liquidazione, prima di procedere alla redazione del piano ed alla sua attuazione. La definizione delle strategie di risanamento richiede l’adozione di forme similari a quelle del business plan, il quale si sostanzia in quattro documenti: il piano industriale, il conto economico previsionale, lo stato patrimoniale previsionale, il rendiconto finanziario previsionale. Il piano deve, pertanto, indicare le misure idonee a ristabilire l’equilibrio della gestione dell’impresa in difficoltà, ovvero:

 definire le fasi del risanamento, le strategie sottostanti e gli strumenti di controllo

 contenere le linee guida che hanno portato alla propria redazione, precisando gli atti, i pagamenti e le garanzie da

(40)

40 porre in essere

Il piano di risanamento deve, poi, riportare le seguenti informazioni:

 le cause interne ed esterne della crisi:

 lo stato di solvibilità e liquidità aziendale

 la durata

 la solidità dei presupposti dei risultati economico-finanziari attesi

 i meccanismi di aggiustamento e correzione individuati per coprire gli eventuali scostamenti del piano

Non è previsto un obbligo di comunicazione ai creditori del piano di risanamento.

 Soluzione giudiziale: Qualora il piano di risanamento non possa essere utilizzato come strumento di risoluzione per la crisi d’impresa l’alternativa consiste nel ricorso alle soluzioni giudiziali. Queste ultime comprendono il concordato preventivo, una procedura concorsuale per accedere alla quale l’imprenditore deve possedere i seguenti requisiti: deve rientrare nelle soglie di fallibilità (di cui l’art.1 della L.F.) e deve trovarsi in uno stato di crisi (ovvero una situazione di difficoltà che si ripercuote sulla prospettiva di una regolare continuità di gestione dell’impresa, meno grave rispetto a quella dell’insolvenza). L’art.160 L.F. stabilisce che “l’imprenditore che si trova in stato di crisi può proporre ai creditori un concordato preventivo sulla base di un piano che può prevedere”55

:

 la ristrutturazione dei debiti e la soddisfazione dei crediti anche mediante cessione di beni, accollo, o altre operazioni straordinarie, compresa l’attribuzione ai creditori di obbligazioni, anche convertibili in azioni, o altri strumenti finanziari e titoli di debito;

55

M.Sandulli, La crisi dell’impresa. Il fallimento e le altre procedure concorsuali , Giappichelli, Torino, 2009

(41)

41

 l’intervento di un assuntore, che acquisisca l’attivo ed estingua la debitoria

 la suddivisione dei creditori in classi secondo posizione giuridica e interessi economici omogenei

La domanda per l’ammissione alla procedura di concordato preventivo è proposta con ricorso, sottoscritto dal debitore, al tribunale nella cui circoscrizione è la sede principale dell’impresa.

Unitamente al ricorso il debitore deve presentare una documentazione che contenga:

 una aggiornata relazione sulla situazione patrimoniale, economica e finanziaria dell’impresa

 uno stato analitico ed estimativo delle attività

 l’elenco nominativo dei creditori, con l’indicazione dell’ammontare del credito e delle eventuali cause di prelazione

 l’elenco dei titolari dei diritti reali o personali su beni di proprietà o in possesso del debitore

 il valore dei beni

 l’indicazione dei creditori di eventuali soci illimitatamente responsabili

 un piano con la descrizione analitica delle modalità e delle tempistiche di adempimento della proposta

 la relazione di un professionista, designato dal debitore, che attesti la veridicità dei dati aziendali e la fattibilità del piano

Se il Tribunale riconosce la completezza e la regolarità della documentazione allegata alla domanda di concordato apre la procedura con un decreto, che viene comunicato al Registro delle imprese56.

Dopo aver ottenuto l’approvazione da parte dei creditori (chirografari e privilegiati), il Tribunale procede con l’omologazione del concordato, che è, quindi, obbligatorio per tutti i creditori anteriori al decreto di

56

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42 apertura della procedura.

Successivamente, il debitore deve dare piena esecuzione del piano, secondo le modalità in esso previste.

 Soluzione fallimentare57

: Il fallimento è la più nota tra le procedure concorsuali. Come le altre procedure concorsuali, il fallimento coinvolge l’intero patrimonio del debitore e mira alla soddisfazione di tutti i creditori.

I presupposti per la dichiarazione di fallimento sono lo stato di insolvenza del debitore e la natura di imprenditore commerciale privato del debitore stesso.

La dichiarazione di fallimento può essere pronunciata dal Tribunale competente su iniziativa del debitore, di uno o più creditori o del pubblico ministero58.

Una volta effettuata la dichiarazione di fallimento il Tribunale:

 ha il compito di provvedere alla nomina del Giudice delegato (organo direttivo e di controllo) ed il Curatore (che assisterà il fallito amministrando il patrimonio fallimentare)

 ordina al fallito di depositare tutti i libri contabili ed i bilanci

 invita i creditori a presentare entro un breve termine una domanda contenente l’indicazione delle somme dovute dal fallito e relativi documenti giustificativi

 fissa il termine perentorio non superiore a centoventi giorni (centottanta nei casi di particolare complessità della procedura) dal deposito della sentenza.

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M.Sandulli, La crisi dell’impresa. Il fallimento e le altre procedure concorsuali , op.cit. G.Capo, I presupposti del fallimento, in AA.VV, Fallimento e altre procedure concorsuali, Utet, Torino, I, 2009. G.Trisorio Luzzi, Manuale di d iritto fallimentare e de lle procedure concorsuali, Giuffrè , Milano, 2011.

58