BUDGET ECONOMICO INCONTR

Descrizione Costi Prezzo Quantità Totale Totale Anno (6 eventi)

Costi diretti esterni variabili

Costi di produzione comunicazione 699,00 4.194,00

Costo progetto Grafico _{350,00 1 350,00 2.100,00}

Costo produzione flyer 0,02 5000 100,00 600,00

Costo produzione locandine 0,18 300 54,00 324,00

Costo distribuzione 13,00 15 ore 195,00 1.170,00

Costo produzione: Accoglienza artista 4.200,00 25.200,00

Viaggio artista (media)35 _{2.000,00 1 2.000,00 12.000,00}

Hotel artista (media)36 _{500,00 1 500,00 3.000,00}

Cena con ospiti della serata 37 _{150,00 10 1.500,00 9.000,00}

Trasporto acqueo (taxi) 200,00 1.200,00

Costo service esterno: 7.965,00 27.865,00

Service audio-video; - servizio traduzione

simultanea; - onorario traduttrice 1920 1 1.920,00 11.520,00

Schermo e proiettore 720,00 1 720,00 4.320,00

Servizio di registrazione 240,00 1 240,00 1.440,00

Fee per pagamento relatore invitato 900,00 1 900,00 5.400,00

Costo trasporto service 200,00 1 200,00 1.200,00

Totale costi esterni variabili 12.864,00 57.259,00

Costi diretti esterni fissi

Costo Bollo affissione Venezia 5,00 200 1.000,00 3.000,00

Costo Bollo affissione Mestre 2,50 100 250,00 750,00

Totale costi esterni fissi 1.250,00 3.750,00

Totali costi diretti esterni 14.114,00 61.009,00

Tabella 3.4.3: Budget Economico dei costi per la realizzazione dell’evento “Incontri con gli artisti”

Per quanto riguarda il Budget Economico, questo prende in considerazione solo la dimensione dei costi (Gli “Incontri con gli Artisti” non generano ricavi direttamente imputabili a questa produzione), dei quali si annoverano quelli di natura diretta esterna, variabili e fissi. I costi diretti esterni fissi, sono equivalenti a quelli de “L’OP”, mentre quelli variabili prendono in considerazione i rapporti con i service esterni (audio – luci, $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

35 _{La media è stata calcolata sulla base della provenienza degli artisti invitati, prendendo in considerazione i}

diversi prezzi di biglietti aerei di una stessa compagnia e della stessa classe, prenotandoli un mese prima della data di partenza e procedendo in seguito al calcolo della media aritmetica (prezzo min. 400 euro/prezzo max. 4000 euro).

36 _{La media è stata calcolata sulla base del numero di artisti invitati durante l’anno provenienti da}

destinazioni extraeuropee che quindi è prassi che si fermino a Venezia per due notti. Il prezzo dell’alloggio è stato recuperato da informazioni dello staff di Palazzo Grassi.

37 _{Il prezzo della cena è stato ricostruito dal confronto con ristoratori equivalenti a quelli di abitudine di}

fotografia, trasporti) e quelli derivanti dall’accoglienza dell’artista e del relatore invitati a partecipare (volo, albergo, cena, rimborso).

Sulla base di queste prospettive di costi e investimenti, gli eventi sono stati considerati come realizzabili sulla base della disponibilità di risorse interne di Palazzo Grassi38_.

8. SWOT Analysis

Si vuole dunque proporre l’analisi del progetto prendendo in considerazione gli strumenti proposti dal’analisi SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities, Threats), per la quale si vanno ad identificare punti di forza e di debolezza (come elementi interni al progetto organizzativo) e opportunità e minacce (come delle forze esterne potenzialmente incidenti sullo svolgersi dell’iniziativa).

• Strenght: punti di forza

per quanto riguarda i punti di forza, il progetto sembra poter contare su un apparato culturale solido, di alto valore e potenzialmente attrattivo per il pubblico e per altri eventuali interlocutori, che trovano nella presenza dell’artista un motivo per recarsi al museo un mercoledì al mese.

Un ulteriore punto di forza è costituito dalla scelta di dare all’incontro una cadenza fissa mensile in modo da creare un’occasione di ritorno a qualsiasi spettatore si dimostri interessato; questa scelta è opportunamente comunicata da un’organizzazione temporale ben scandita e definita nei suoi contenuti, in modo che un visitatore può venire a sapere quali e quando saranno gli incontri per i mesi successivi.

La presenza de “L’Opera Parla” con cadenza settimanale, rafforza da questo punto di vista il motivo di accesso ripetuto al museo e abitua la percezione esterna da parte del visitatore alla possibilità di assistere regolarmente ad incontri e conferenze nei suoi spazi, rafforzando allo stesso tempo un’immagine di organizzazione dinamica e propositiva.

• Weakness: punti di debolezza

come per L’Opera Parla un elemento di debolezza intrinseco al progetto è quello della difficoltà dell’arte contemporanea di farsi attrazione per un pubblico generico, rappresentando un interesse di nicchia per un ristretto segmento di consumatori; un altro rischio è costituito dalla collaborazione con artisti, caratterizzati da personalità creative, talvolta difficili da gestire o da affrontare.

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38 _{Riguardo ad una prospettiva di copertura dei costi sostenuti per gli eventi culturali si rinvia al paragrafo}

• Opportunities: opportunità

le forze esterne che possono costituire un’opportunità sono l’assenza sul territorio di iniziative che ricalchino la stessa formula e di istituzioni culturali che abbiano gli stessi artisti; la stampa locale e il passaparola sono opportunità comunicative.

La presenza di altre iniziative a livello culturale in città (Fondazione La Biennale di Venezia, Fondazione Guggenheim Collection, Fondazione Querini Stampalia …) può aiutare alla sensibilizzazione dei cittadini all’arte contemporanea e all’attrazione di una fascia di pubblico extra – veneziano, che si rechi in città per assistere alle grandi manifestazioni artistiche della città.

• Threats: minacce

il polo museale cittadino molto ricco di istituzioni e altre iniziative culturali è stimolante, quanto allo stesso tempo minaccioso e costituisce un’ardita concorrenza tra cui dover far sentire la propria voce, il mercoledì può essere inoltre un giorno in cui anche altre organizzazioni culturali propongono eventi e programmi a cui partecipare.

Altre minacce esterne hanno carattere più generale e meno connesso alla specificità dell’evento, (come eventuali problemi di trasporto, problemi delle compagnie aeree per il viaggio dell’artista, malattia, ecc …).

Strenght - Partecipazione di artisti famosi e riconosciuti a livello internazionale - Cadenza fissa e organizzazione temporale ben definita

- Organizzazione dell’OP

Weakness - Arte contemporanea poco attrattiva per pubblico generico - Personalità artisti difficile da gestire

Opportunities - Assenza di iniziative e organizzazioni che collaborino con gli stessi artisti

- Presenza di altre istituzioni di promozione dell’arte contemporanea in città che sensibilizzano i veneziani all’avvicinamento all’arte del nostro secolo

- Stampa locale e passaparola

Threats - Concorrenza dal punto di vista museale - Mercoledì

- Problemi trasporti, compagnie aeree, inconvenienti vari Tabella 3.3.4: Analisi SWOT per evento “Incontri con gli artisti”

3.4.3 La pianificazione degli “Incontri con gli artisti”

La pianificazione per quanto riguarda questa categoria di incontri, che è stata proposta a partire da giugno 2011, segue un pattern ben definito come per quanto riguarda “L’OP” secondo un modus operandi già confermato e affermato dalle precedenti occasioni di realizzazione. Per gli Incontri, la pianificazione dei meeting può tentare di allungarsi anche per i sei mesi successivi (dipendendo dalla disponibilità degli artisti di impegnarsi in una data anche lontana nel tempo), andando a pianificare sei date per sei incontri; può accadere dunque che la pianificazione coincida con due “trimestri organizzativi” de “L’OP”.

Il momento della pianificazione delle azioni da compiere per gli “Incontri con gli artisti” si interseca con quello de “L’OP” e a tratti avviene in concomitanza, tant’è che risulta difficile scinderli integralmente e considerarli come dei processi a sé stanti.

Si è voluto dunque suddividere i nove incontri fin qui realizzati (da giugno 2011 a marzo 2012), in tre cicli corrispondenti ai trimestri in cui è scandita “L’OP”.

CICLO