MARGINE DI CONTRIBUZIONE A PREVENTIVO

Ricavi 1.422.000,00

Costi diretti variabili 179200,00

Margine di contribuzione di I livello 1.242.800,00

Costi diretti interni 60000,00

Margine di contribuzione di II livello 1.182.800,00

Tabella 3.5.10: Generazione di margini dal confronto costi previsionali per organizzazione evento “ANDO for VENINI”/ricavi previsionali di vendita vaso “ANDO”

7. Analisi SWOT

Grazie allo strumento della SWOT Analysis è possibile considerare punti di forza e di debolezza, del progetto, intendendo degli elementi ad esso concernenti, ed opportunità e minacce, come delle forze esterne, per vedere quale siano state le situazioni considerabili come rischiose per il suo insuccesso, e quali invece dei vantaggi che abbiano dato possibilità alla sua buona riuscita.

Si intende guardare all’evento “ANDO for VENINI” con un approccio analitico esterno, che consideri il progetto come un unicum, senza valutare una distinzione tra forze e debolezze di Palazzo Grassi rispetto a quelle di Venini, ma vedere la sua identità come unità, come iniziativa comune.

• Strenght: punti di forza

Come si ha già avuto modo di osservare, i punti di forza su cui si basava la possibilità di successo del progetto erano una location prestigiosa come Punta della Dogana, che già di per sé costituisce un fattore d’attrattiva e che poteva invogliare molti invitati a partecipare all’evento e catturare l’attenzione dei giornalisti; un altro fattore di forza che ulteriormente gioca su livelli simili del precedente è quello della presenza di nomi prestigiosi come quello di Tadao Ando e della collaborazione che da Ando - Venini, ha coinvolto Venini - Palazzo Grassi, creando una sinergia in termini di attrattiva, ma anche in termini di creazione di relazioni di valore, che determinavano una apparato culturale ricco e articolato attorno all’evento. Partecipando all’evento si aveva la possibilità di vedere dei vasi – opera d’arte disegnati da Ando e realizzati dalla prestigiosa tecnica dei vetrai muranesi.

Un punto di forza in termini organizzativi è stata la capacità di gestire l’ipotesi di mal tempo creando una programma alternativo alla serata all’interno dell’edificio di Punta della Dogana.

• Weakness: punti di debolezza

I punti di debolezza sono direttamente riconducibili a quelli che sono gli stessi elementi di forza: la location infatti proprio per la sua esclusività, si determinava come uno spazio molto delicato, vincolato da molte norme e vincoli di utilizzo dello spazio in termini di allestimento, di trasporto di materiali, di accesso delle persone all’interno. In particolare il Cubo Ando, considerato una vera e propria opera d’arte, emblema della filosofia progettuale dell’architetto, è dotato di molte norme di sicurezza che limitano le possibilità di allestimento all’interno. La data inoltre risultava una scelta strategica potenzialmente vincente per la coincidenza con altre manifestazioni artistiche cittadine.

Anche la presenza stessa di Tadao Ando può essere considerata un punto di debolezza dal momento in cui la sua personalità creativa ed imponente, oltre ad arricchire la portata dell’evento contribuiva ad aumentarne la complessità.

La presenza di molti invitati è qui considerabile dal momento in cui potessero diventare difficili da gestire durante lo svolgimento dell’evento, e questo era necessario fronteggiarlo con la massima definizione dei dettagli in termini di tempistiche.

Un altro punto di debolezza che è stato individuato è quello di non aver preso in considerazione ipotesi rischiose, come lo sciopero dei mezzi di trasporto, che poteva causare situazioni spiacevoli da fronteggiare all’ultimo momento.

• Opportunities: opportunità

In termini di opportunità, la maggiore era sicuramente determinata dal periodo di svolgimento dell’evento, alle porte dell’inaugurazione della Biennale Arte 2011, che portava in città una presenza ricca e variegata di personalità del mondo dell’arte e della cultura e di autorità, ma soprattutto di giornalisti, che avrebbero potuto partecipare e dare riscontro all’evento proprio perché presenti a Venezia.

• Threats: minacce

Le minacce sono principalmente considerabili come forze esterne che potevano compromettere la riuscita dell’evento o ostacolarne la realizzazione, come per esempio le condizioni meteorologiche e lo sciopero dei vaporetti.

SWOT Analysis

Strenght - Location

- Data

- Nomi e personalità prestigiose

- Apparato culturale ricco e qualitativamente elevato - Preparazione programma in caso di maltempo

Weakness - Location delicata e vincolata - Presenza Tadao Ando - Numeri di invitati molto alti

- Programma di gestione rischi non completo

Opportunities - Presenza Biennale - Presenza giornalisti

Threats - Condizioni meteorologiche

- Sciopero dei mezzi e altri imprevedibili fattori negativi esterni Tabella 3.5.11: Analisi SWOT dell’evento “ANDO for VENINI”

3.5.5 La pianificazione di “ANDO for VENINI”

La pianificazione concerne tutto il periodo dopo la stesura del contratto, una volta attuata l’analisi di fattibilità per comprendere le effettive necessità operative dell’evento, nel quale si attua l’organizzazione e la strutturazione delle attività da svolgere a livello concreto, per portare a realizzazione l’idea – evento.

Questa fase è caratterizzata dalla segmentazione delle attività operative con definizione dettagliata di tempistiche e soggetti che devono svolgere le azioni.

Per quanto riguarda il presente caso, la fase della pianificazione, che è durata indicativamente due mesi, dalla stesura del contratto a marzo 2011, al giorno di svolgimento dell’evento (31 maggio 2011), è stata complicata dalla presenza nell’equipé di approvazione della modalità di attuazione delle attività, di una personalità come quella dell’architetto Tadao Ando, il quale ha richiesto precisione e cura nei minimi dettagli dell’evento e ha d’altra parte garantito la tutela dell’apparato culturale ad esso connesso. Il fatto che lui si trovasse in Giappone ha creato una necessità di comunicazione continua, creando un asse che coinvolgeva Giappone – Venini – Palazzo Grassi – François Pinault dalla Francia; il project manager di Palazzo Grassi e quello di Venini si occupavano del coordinamento di questo orchestrale di contatti.

I protagonisti di entrambe le parti coinvolte nello svolgimento organizzativo sono stati i due project management, il Direttore di Palazzo Grassi e l’Art Director di Venini.

La pianificazione concerne dunque, la pianificazione operativa, che comprende il contatto con i service per l’organizzazione dell’apparato tecnico e dell’allestimento, la gestione organizzativa dell’allestimento, la pianificazione della comunicazione, che riguarda la definizione della scansione a calendario delle necessità a livello di comunicazione e la pianificazione delle tempistiche della serata, cioè il timing curato con la massima precisione di tutti le azioni che sarebbero state attuate durante l’allestimento e lo svolgimento dell’evento.

1. Pianificazione operativa:

la pianificazione operativa trova suo incipit al momento in cui viene assegnato il ruolo di coordinamento organizzativo del project manager da entrambe le parti, in seguito, nel caso di rapporti di co – produzione di un evento come il presente, queste possono cominciare a collaborare a stretto contatto per la definizione di tutti i dettagli.

La scelta da parte di Venini è stata quella di affidarsi a livello di supporto ai service esterni a cui abitualmente si rivolge Palazzo Grassi, anche se non previsto dal contratto, era consigliabile a livello organizzativo affrontare un tipo di scelta di questo tipo, per facilitare contatti e rapporti con le parti esterne.