Il budget dei ricavi di vendita

Il momento fondamentale nella fase di redazione del budget è quello della programmazione dei ricavi di vendita conseguibili nel periodo successivo. Questa analisi deve essere effettuata non solo a livello globale, ma estendendo l’esame delle vendite sulla base di articolazioni rilevanti per tutta la realtà aziendale. A questo

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proposito è necessario fare una premessa relativa al grado di articolazione del budget stesso e valida anche per l’analisi dei budget settoriali: la migliore articolazione, dovrebbe penetrare nel maggior grado di dettaglio spazio-temporale possibile, anche se poi nella realtà, molte volte accade che si preferisce scendere meno in profondità, in relazione all’analisi dei costi e dei benefici che lo strumento stesso può generare. Generalmente l’articolazione temporale è su base mensile, per esprimere con il maggior grado di dettaglio l’analisi, fino ad arrivare a cadenze temporali anche più ristrette. Invece, a livello organizzativo, viene effettuata un’articolazione del budget sulla base di singoli prodotti, singoli canali distributivi ecc., quindi abbastanza dettagliata, la quale, facilita la successiva analisi degli scostamenti, nonché la valutazione delle performance. In relazione a tale aspetto, è importante sottolineare come una corretta stima dei valori, risulti cruciale ai fini di tutto il processo di formulazione del budget aziendale. Questo documento, infatti, costituendo l’ input primario dell’intero iter di formazione del budget, potrebbe essere portatore, se non viene formulato in modo accurato, di errori di valutazione e di imputazione, che potrebbero protrarsi su tutto il complesso e articolato processo di budgeting. Sia una previsione degli obbiettivi commerciali troppo ottimistica, sia una eccessivamente pessimistica, potrebbero innescare una sorta di reazione a catena sulle altre aree produttive aziendali. Il punto di partenza del budget dei ricavi è la programmazione in termini quantitativi del volume di attività raggiungibile nel periodo successivo e del relativo mix; occorre quindi stimare il numero di prodotti vendibili. Dal punto di vista del mix produttivo, la strategia aziendale dovrebbe privilegiare all’intero del mix, il prodotto con il più elevato margine di contribuzione, cioè il più remunerativo. Questa scelta inoltre dipende anche dalla domanda relativa di mercato di ciascun prodotto e da altri vincoli produttivi e commerciali esistenti, nonché dalla fase del ciclo di vita in cui un determinato prodotto si trova. Da tale analisi, è possibile ottenere, utili informazioni da impiegare nel processo di pianificazione e di definizione delle grandezze aziendali. E’ molto importante, per garantire il collegamento tra gestione strategica e gestione operativa, che la suddivisione per aree del budget dei ricavi, avvenga tenendo conto degli obbiettivi strategici della combinazione aziendale, dal punto di vista competitivo dei fattori critici di successo e delle conseguenti politiche di gestione. Successivamente alla previsione delle quantità vendite, è necessario formulare quella dei ricavi di vendita ottenibili, incrociando le

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quantità con i prezzi dei prodotti. Il problema centrale, è come determinare il volume dei ricavi ottenibili dalla vendita dei singoli prodotti nei suddetti canali; una corretta determinazione di tali volumi assume una rilevanza fondamentale per la validità del budget in azienda. Errate prospettive sui ricavi di vendita producono effetti negativi in relazione a numerosi fattori, tra i quali, un possibile sovradimensionamento in immobilizzazioni, o più in generale, nei fattori produttivi ritenuti necessari all’inizio per l’ottenimento dei ricavi, l’incremento delle rimanenze di prodotti finiti a causa dell’invenduto e così via; all’inverso, l’eccessiva prudenza nella stima delle vendite implicherebbe, di perdere quote di mercato, oppure nel tentativo di recuperare o di sostenere andamenti anomali nella fase produttiva, di pregiudicare la qualità delle

produzioni, i tempi di consegna e di avere sprechi notevoli57. Le tecniche di

programmazione del flusso dei ricavi possono essere le più disparate58: dal ricorso ai

dati storici, all’impiego di previsioni in funzione delle condizioni generali di mercato, all’utilizzo di informazioni, opinioni e stime dei manager e dei vari responsabili aziendali, fino al ricorso a ricerche di mercato, effettuate da aziende esterne, per ottenere previsioni sull’andamento del mercato, sulle vendite che possono essere realizzate e sulle tendenze dei prezzi. Molte volte affidarsi ai dati storici, anche se può aiutare a comprendere meglio il mercato, può essere fuorviante, soprattutto se il mercato di riferimento è soggetto a continue modifiche, oppure se è caratterizzato da una forte pressione competitiva. Generalmente in azienda, viene fatto ricorso a modelli di supporto all’attività decisionale a carattere previsionale, i quali, aiutano i manager a comprendere meglio il tipo di relazione che sussiste tra le leve di mercato e il volume di vendita ottenibile, oppure tra elementi di mercato e volume di ricavi, anche se non forniscono previsioni esatte. Le leve a disposizione dell’azienda possono consistere per esempio in pubblicità, campagne promozionali ecc., mentre gli elementi di mercato, sono costituiti da variabili che l’azienda non può influenzare, ma che, comunque, hanno un impatto rilevante sui volumi di vendita ottenibili. Nella redazione del budget delle vendite devono essere necessariamente tenuti in considerazione alcuni vincoli, ai fini di una corretta stima delle vendite:

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L. Brusa, F. Dezzani, Budget e controllo di gestione, Giuffrè, Milano, 1983, pp. 112 e ss.

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 La capacità produttiva dell’azienda, visto che il budget delle vendite e della

correlata produzione sono realizzabili solo se le risorse produttive aziendali risultano adeguate;

 La disponibilità di risorse umane a supporto di tale area aziendale;

 La presenza di risorse tecniche;

 La disponibilità di mezzi finanziari a copertura del fabbisogno monetario attinente

alla fase della produzione;

 La reperibilità dei fattori produttivi.

I ricavi di vendita si ottengono moltiplicando il numero di prodotti vendibili in ogni singolo canale per il prezzo di listino praticato. Alla base, deve essere compilato un altro documento, la distinta base commerciale, nella quale vengono riepilogati i dati essenziali del prodotto, per quanto riguarda la distribuzione. Il prezzo di listino, potrebbe essere differenziato per ulteriori periodi ed è un elemento suscettibile di forti variazioni nel corso dell’anno, che a volte non sono neanche prevedibili a budget; in questi casi, è necessario modificare di nuovo il budget per tenere conto delle mutate condizioni. Inoltre è fondamentale che le quantità contenute nella distinta base, siano il frutto di scelte consapevoli da parte dei manager, le quali, molto spesso dipendono anche dalla situazione pregressa in azienda. Nell’ambito di questo budget, è importante stabilire il grado di responsabilità assegnato al responsabile dell’area stessa, per poter decidere se si tratta di un centro di ricavo oppure di un centro di profitto. Se per esempio, il prezzo e il canale distributivo fossero decisi a livello di direzione generale, è chiaro che l’area commerciale potrebbe essere considerata al massimo un centro di ricavo; se invece, la responsabilità sui prezzi, sul mix e su tutte le altre leve fosse assegnata al responsabile del centro, si parlerebbe di un vero e proprio centro di risultato. Addirittura, nei casi di maggior coinvolgimento, il responsabile dell’area distributiva, potrebbe essere responsabilizzato anche su obbiettivi di natura finanziaria, come per esempio sul valore dei crediti commerciali alla fine di ogni mese.