Vantaggi e limiti associati all’uso del budget

Come qualsiasi altro strumento utilizzato per le determinazioni quantitative d’azienda a carattere prospettico, il budget, nel suo concreto utilizzo, presenta notevoli vantaggi, ma anche numerosi limiti. In particolare, accanto a questi limiti, lo strumento in esame, alimenta anche numerose critiche in relazione a tematiche che stanno emergendo e che stanno assumendo sempre maggiore importanza nelle aziende attuali; tematiche che si trovano ad operare in scenari caratterizzati da una grande complessità sotto diverse

prospettive: finanziaria, tecnologica, competitiva, ambientale, ecc.79 Queste

considerazioni ci portano ad effettuare alcune riflessioni sia con riferimento al budget come strumento di programmazione, sia al budgeting come processo di formulazione dei programmi di azione e di implementazione dei piani strategici.

3.12.1 I vantaggi del budget

Tra i principali vantaggi associati al budget, si può richiamare che esso;

 Obbliga il management a effettuare continue riflessioni e controlli sulle politiche

adottate, costringendo così tutti i responsabili delle aree ad analizzare

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B. Di Bernardo, E. Rullani, Transizione tecnologica e strategie evolutive: l’impresa industriale verso l’automazione, Cedam, Padova, 1985.

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criticamente ogni decisione e situazione prima di prendere iniziative e a valutare sempre tutte le eventuali alternative d’azione;

 Obbliga i decisori aziendali ed i responsabili dei vari centri di responsabilità ad

esprimere tutti i programmi in quantità fisiche ed in valori numerati, fissando conseguenti obbiettivi di efficacia e di efficienza da rispettare;

 In quanto piano d’azione, spinge i responsabili dei vari CdR a prendere atto

degli impegni precisi, attraverso la formalizzazione degli obbiettivi che si intende raggiungere nell’esercizio successivo e correlando tali scopi ai mezzi di cui si necessita;

 Presuppone il coinvolgimento di tutte le risorse umane, materiali e finanziarie e

incentiva i vari responsabili dei CdR ad utilizzarle in maniera economica e razionale, evidenziando al tempo stesso, eventuali inefficienze operative ed imponendo ai vertici aziendali di interpretare e valutare con un’analisi costi- benefici tutte le problematiche aziendali e le possibili alternative attuabili;

 Coniuga sia parametri di carattere economico-finanziario, sia non monetari,

contribuendo alla formazione di un quadro di riferimento esaustivo per tutti i manager ed i responsabili di area. Se da una parte, infatti, l’utilizzo di grandezze finanziarie permette di usufruire di misure di performance sintetiche ed esaurienti, in quanto aggregano in un unico valore gli effetti di un’ampia gamma di caratteristiche gestionali, dall’altra parte, la considerazione di grandezze di natura non economico-finanziaria garantisce un maggiore quadro informativo ed un processo di assegnazione delle responsabilità più coerente con l’utilizzo della capacità e delle risorse aziendali;

 Avvicina il vertice al resto della struttura aziendale, promuovendo uno stile

direzionale partecipativo, caratterizzato dal riconoscimento formale degli obbiettivi da perseguire e da conseguenti processi di attribuzione delle responsabilità e di delega più o meno forte delle responsabilità;

 Svolge un fondamentale ruolo di motivazione dei manager e dei responsabili di

area; esso contribuisce in modo sostanziale al processo di formazione dei propri manager e dipendenti, stimolando, di conseguenza, un continuo processo di apprendimento sia individuale che collettivo;

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 Consente il confronto tra risultati e previsioni e la conseguente messa in atto di

azioni correttive, realizzando di fatto, il funzionamento del meccanismo di feedback;

 Garantisce un maggior coordinamento tra tutti i comparti aziendali;

 Permette di individuare le inefficienze operative e quelle settoriali.

3.12.2 Inconvenienti e limiti nell’utilizzo del budget

Tra gli svantaggi che si possono attribuire al budget, si segnala che esso:

 In condizioni di forte instabilità e turbolenza ambientali, le previsioni del budget

non sempre risultano essere attendibili, per cui, per essere efficace, esso dovrebbe essere costantemente adattato alle mutevoli situazioni interne ed esterne fronteggiate dall’azienda. In questi casi potrebbe rendersi consigliabile il ricorso a tecniche di simulazione, attraverso la ricostruzione artificiale di ipotetici e differenti scenari operativi, volti alla comprensione delle modalità secondo le quali varieranno le esigenze in termini di risorse, alla definizione dei rischi e delle performance dell’azienda in risposta a situazioni ambientali dinamiche ed all’individuazione dei casi nei quali le originarie previsioni aziendali relative al quadro macroeconomico ed allo scenario concorrenziale si dimostrino non accurate;

 Deve essere redatto con grande accuratezza, in quanto è volto a tradurre in

termini economico-finanziari gli obbiettivi da raggiungere, i mezzi disponibili allo scopo ed inoltre è basato su stime. In questo senso, stime e metodi di valutazione spesso impiegati nelle varie fasi della sua redazione non sempre riescono a rappresentare pienamente e con efficacia la complessa realtà sottostante;

 Richiede uno spirito aziendale di budget, ovvero deve essere “accettato” dai vari

responsabili da esso interessati per poter essere pienamente efficace;

 Talvolta enfatizza eccessivamente la componente economica della gestione, cioè

costi e ricavi, a scapito di quella finanziaria;

 Spesso non evidenzia in maniera adeguata il legame con la strategia aziendale,

attraverso un eccessivo focus sul breve termine e una considerazione solo indiretta dell’ambiente esterno,

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 Il processo di budgeting nelle fasi esecutive e di controllo non è un processo

automatico, ma necessita dell’intervento umano;

 Si focalizza prevalentemente sulle risorse anziché sulle attività;

 Non da alcun supporto all’individuazione degli sprechi;

 Non valuta l’utilizzo della capacità produttiva;

 Può portare i manager ad assumere comportamenti scorretti nel raggiungimento

degli obbiettivi.

Con riferimento a tutte queste criticità appena illustrate, è opportuno segnalare un aspetto rilevante nella redazione del budget: è stato sottolineato, come in presenza di elevata dinamicità e turbolenza ambientale, esso può offrire informazioni e previsioni non completamente attendibili. In questo senso, la discontinuità e la turbolenza dell’ambiente di riferimento influenzano notevolmente la precisione e l’attendibilità dei dati di budget. Da questo punto di vista, il budget e il processo di budgeting, opportunamente resi “flessibile” ed “intelligenti”, arricchiti di elementi qualitativi e implementati secondo tecniche adattabili alle situazioni specifiche, costituiscono ancora oggi strumenti adeguati per risolvere numerosi problemi generati dalle operazioni aziendali. Il budget, quindi può rappresentare un mezzo potente per la guida e il coordinamento, anche nelle aziende nelle quali prevale una logica di gestione strategica, cioè più orientata alla massimizzazione del valore, che al controllo dei costi. Occorre cercare di evitare di adottare stili di direzione e strutture troppo rigide e autoritarie, che limitino lo spirito di iniziativa, la creatività, il coinvolgimento, l’eccessiva

frammentazione e la burocratizzazione80. Il budget e in particolare il budgeting,

determinano rischi di questo genere, ma sono ancora oggi strumenti del tutto insostituibili, anche se non sufficienti per una gestione finalizzata al perseguimento dell’economicità durevole di tutta la combinazione aziendale. In conclusione quindi, il budget è un modello di rappresentazione della realtà aziendale, basato su dati economico-finanziari e come tale, si presta a riassumere in un sistema di valori, la dinamica aziendale futura, derivante da un processo di conversione della dinamica

80 _{Per approfondimenti si veda A. Preston, Budgeting, creativity and culture, in D. Ashton, T. Hopper and}

R. Scapens, Issues in Management Accounting (2nd edition). Hemel Hempstead: Prentice Hall, 1995, pp. 275 e ss.

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stessa, la quale scaturisce da un sistema di operazioni poste in essere da tutti i soggetti che, a vario titolo, operano all’interno dell’azienda. A questo proposito, esso consente di analizzare i comportamenti e di stimolarli nelle direzioni ritenute più opportune. Una volta individuate le potenzialità e i limiti degli strumenti a disposizione, spetta alla sensibilità e all’esperienza del soggetto decisore, a predisporne l’impiego in modo tale da far si che si rivelino strumenti funzionali alle esigenze aziendali piuttosto che strumenti pericolosi e fuorvianti.

Dopo aver illustrato la parte teorica sul controllo di gestione, sul budget e sui vantaggi e limiti ad esso connessi, qui di seguito presento il caso di un’azienda industriale, il caso della Lucchini S.p.a., un’azienda specializzata nella produzione dell’acciaio.

IL CASO LUCCHINI S.P.A.

CAPITOLO 4: STORIA DELLO STABILIMENTO