Fonte: elaborazione propria
Business
Famiglia
matrimoniale
Proprietà
Famiglia
ricostituita
Famiglia
mista
Famiglia
di fatto
Famiglia
unipersonale
60
E’ nostra volontà non rinominare il «three circle model» di Tagiuri e Davis, seppur il nomen, a primo impatto, possa risultare non più così congruo e coerente alla sua nuova rappresentazione grafica. Tuttavia, è ben precisa la ragione per cui il modello non trova nuovo nome; ovvero, come ricordato più volte nel corso del nostro lavoro: “la famiglia è e resta una relazione sociale piena, pur modificandosi le forme e i contenuti di tale relazione in rapporto ad una continua e inevitabile morfogenesi”160.
Come anche nella versione ufficiale del «three circle model», i sottosistemi raffiguranti le «famiglie» sono allo stesso tempo indipendenti ed interconnessi con l’area del business e con l’area della proprietà. L’idea alla base del modello, è che ciascun soggetto interagente con il sistema azienda è collocabile all’interno dei sottosistemi nonché all’interno di uno dei settori, individuati dall’intersezione dei cerchi, ciascuno dei quali risulta caratterizzato da un proprio punto di vista in ordine ad obiettivi personali e aziendali. Pertanto, permette di individuare la varietà di interessi che esistono nel sistema azienda, nonché i relativi punti di intersezione e divergenza, mostrando come le diverse prospettive delle diverse categorie di soggetti dipendano non solo dalla posizione che questi ultimi assumono nei cerchi coinvolti ma anche dal legame relazionale sottostante.
Ad esempio, guardando il modello in Figura 5, si evince che, al tempo in cui si osserva l’azienda familiare, il family business ha al suo interno una sola species familiare i cui legami relazionali sono fondati sul matrimonio. Significa dire che tutti i membri appartenenti alla sfera familiare, coinvolti a vario titolo in azienda, hanno rapporti definibili da una relazione familiare matrimoniale. Graficamente, infatti, la sfera della «famiglia matrimoniale» è l’unica, tra tutti e cinque i sottosistemi di «famiglie», che si inserisce, in corrispondenza dell’area del business e dell’area della proprietà. Gli altri quattro sottosistemi di famiglie (famiglia di fatto, famiglia mista, famiglia ricostituita e famiglia unipersonale) rimangono presenti solo nell’«universo» delle forme familiari, senza avere, al tempo di riferimento, alcun contatto né con il sottosistema della proprietà né con il sottosistema del business.
Le novità introdotte dal modello riguardano vari aspetti; prima fra tutte una maggiore adattabilità e flessibilità al caso concreto. Il modello, costruito prendendo a riferimento
160 A cura di Terenzi P., «Percorsi di sociologia relazionale», FrancoAngeli, 2012, pp.206. Donati P., Di Nicola P., «Lineamenti di sociologia della famiglia», Carocci, Roma, 2002, pp.16.
61
un preciso istante temporale all’interno dell’intero arco di vita aziendale, fornisce un’immagine puntuale, istantanea, tempestiva dell’azienda familiare oggetto di analisi, in merito alla sua struttura relazionale-familiare, al business e alla proprietà. Usando una metafora: come una fotografia, cristallizza l’immagine dell’azienda familiare in un dato momento mostrando da vicino tutte le varie sfumature della dinamica interna aziendale. E’ quindi nostra convinzione che il modello, così pensato, possa offrire nuovi spunti di riflessione; infatti, una simile rappresentazione del sistema del family business, consente una lettura più agevole ed immediata dei risvolti che complesse dinamiche familiari possono produrre sull’azienda. Riflettiamo su ciascuna delle species familiari individuate.
La famiglia unipersonale
Tra le innumerevoli metamorfosi riguardanti la famiglia quando ne parliamo, anche se può sembrare improprio e azzardato, ci riferiamo anche alla cosiddetta famiglia unipersonale, cioè composta da una sola persona che per scelta o per necessità costituisce un nucleo a sé stante. Ad essa appartengono i giovani celibi o nubili, gli adulti separati o divorziati, gli anziani vedovi. La denominazione, coniata ai fini statistici, è ormai comunemente accettata ed indica un modus vivendi sempre più diffuso nella società contemporanea. Prescindendo dalle dinamiche che hanno determinato tale proliferazione, di cui molto sarebbe necessario approfondire, si osserva che nell’ambito del family business si va creando un tipo di imprenditore sui generis, caratterizzato da una scarsa attenzione verso le problematiche relative ai conflitti familiari, all’ingresso dei parenti in azienda e del passaggio generazionale161. A prima vista, la criticità maggiore sembra essere il cosiddetto rischio di ricambio generazionale che può comportare un mancato o incompleto trasferimento dello stock di conoscenze, accumulatosi in azienda fino al momento della successione. In altri termini, il complesso di risorse immateriali, competenze idiosincratiche, valori, «saperi», abilità, attitudini tecniche, organizzative e manageriali, apportate in primo luogo dall’imprenditore, e sedimentatesi nel tempo nel patrimonio di competenze distintive aziendali, potrebbero andare perse con gravi ripercussioni e rischi anche per la continuità dell’impresa stessa. Quanto detto sottolinea,
62
implicitamente, il prevalere nell’imprenditore di un’ottica di breve periodo, i cui punti cardine sono per lo più: una maggiore attenzione alla sopravvivenza ed alla prosperità dell’azienda nel presente, obiettivi di redditività, crescita del valore delle sue partecipazioni in azienda, programmazione degli investimenti, molto più orientati all’esterno. Non avendo compagni, o eredi, infatti, è probabile che tale soggetto percepisca i propri asset come beni da rendere appetibili a terzi162. Questa osservazione
apre un paradosso secondo cui una famiglia unipersonale, privata della prospettiva di lungo termine, che invece caratterizza tradizionalmente l’imprenditore familiare dotato di eredi, è propensa a sviluppare forme di pensiero strategico più evoluto secondo un’ottica business first, tese a presentare l’impresa in forma appetibile e comprensibile anche da un interlocutore esterno, attraverso un sistema di corporate governance chiaro ed efficace.
Il corretto funzionamento della governance può divenire anche strumento risolutore delle criticità prospettabili in questo tipo di azienda. Ovvero, se da una parte agevola e favorisce le scelte di governo, di consolidamento dei valori propri del family business, con la conseguente diminuzione della conflittualità e un più agevole passaggio generazionale; dall’altra parte, trova soluzione al problema tipico del sistema di delega di funzioni: i cosiddetti costi d’agenzia. In merito al primo punto, un’azienda, la cui proprietà è costituita da una famiglia unipersonale, difficilmente potrà espletare la sua attività economica in modo efficace cumulando su un’unica figura imprenditoriale tutte le funzioni di proprietà e governo d’azienda (sovrapposizione identitaria della proprietà e del governo d’azienda). Una così intesa struttura organizzativa ha, infatti, come maggior rischio il progressivo crearsi di situazioni di «stallo decisionale» e di «degenerazione di funzionalità» dal punto di vista strategico ed organizzativo. Ecco emergere il secondo punto: inserire un sistema di deleghe di funzioni che trova espressione nell’ingresso di figure esterne, quali gli amministratori indipendenti, nel Consiglio di Amministrazione. Gli amministratori indipendenti avranno il ruolo di apportare un bagaglio di competenze ed esperienze professionali, così da integrare il patrimonio di conoscenze dell’impresa; favorire e migliorare la qualità dei processi decisionali nonché le relazioni con gli stakeholders aziendali. Tuttavia, queste figure indipendenti (agent), non sopportando le conseguenze patrimoniali delle loro iniziative, hanno la possibilità, nell’impiego delle
63
risorse aziendali, di porre in essere comportamenti opportunistici, anteponendo la propria utilità personale alla creazione del valore per gli azionisti (principal), e quindi per l’azienda. Solo con l’utilizzo di meccanismi di corporate governance si riallineano gli interessi principal-agent contribuendo anche, implicitamente, alla creazione del valore aziendale.
La famiglia ricostituita
Nei tre ultimi decenni del Novecento il numero di famiglie ricostituite è assai cresciuto, moltiplicando il proprio grado di complessità, secondo la storia coniugale dei due componenti163. Infatti, quando entrambi i partner vengano da precedenti esperienze coniugali, abbiano già avuto dei figli e, dopo le nozze, ne mettano ancora al mondo, la famiglia ricostituita tende al massimo grado di complessità164. Situazioni critiche potranno
crearsi soprattutto quando ad essere coinvolta non è soltanto la vita emotivo-affettiva del singolo, bensì, quando quest’ultimo è anche elemento cardine di un’azienda familiare. Infatti, quando si prende in considerazione la presenza di un’azienda familiare, diviene immaginabile la delicatezza degli scenari e le difficoltà che sorgono quando un divorziato, risposato o convivente, con figli nati da più relazioni, desideri inserire tutti i membri della propria famiglia ricomposta, ancorché con diversità di ruoli, nella dinamica aziendale. La volontà di garantire un ruolo in azienda a tutti i membri della famiglia può far propendere ad interpretare l’azienda in un’ottica family first, con il rischio di perdere di vista le priorità per il benessere aziendale stesso.
Allo stesso tempo, i labili e ricomposti legami familiari nella famiglia ricostituita possono condurre all’emergere di due fenomeni nel family business: la «deriva generazionale» e il «raffreddamento dei soci». La «deriva generazionale», tipica criticità delle aziende familiari più longeve, è intesa come aumento progressivo del numero di membri di una dinastia allo scorrere delle generazioni. In questo caso, in presenza di una famiglia ricostituita, questo fenomeno assume una connotazione anomala in quanto potrà verificarsi hic et nunc, ovvero fin dall’emergere dei nuovi legami ricomposti nella
163 Zocchi W., «Quando la famiglia è azienda», G. Giappichelli Editore-Torino, 2008, pp.95. 164 Ibidem.
64
famiglia. Anche il «raffreddamento dei soci» sembra perdere la sua naturale e tipica manifestazione; per assumerne una del tutta nuova in questa situazione familiare ricostituita. In particolare, è nella stessa natura della famiglia ricostituita, e non con lo scorrere delle generazioni, che si verifica un più lontano grado di legame affettivo nonché un “raffreddamento” della forte identificazione con l’impresa familiare, tipica della fase di avvio dell’iniziativa imprenditoriale. Quale conseguenza, della situazione appena delineata, vi sarà il possibile emergere del rischio di conflitti familiari in quanto ad un maggior numero di componenti familiari, partecipanti alla vita imprenditoriale, si accompagna un più lontano loro grado di parentela. Tra i vari rischi, vi saranno, ad esempio, conflittualità e rivalse in merito all’aspetto remunerativo, in termini di grado di allineamento tra i contributi apportati dai vari familiari coinvolti e la remunerazione loro spettante. Quando le retribuzioni corrisposte sono svincolate dai risultati e dalle performance ottenute, talvolta si tende a perseguire esigenze più di ordine affettivo- familiare, con la conseguenza di non uniformarsi ai compensi medi del settore. In questi casi, soprattutto quando le retribuzioni sono divergenti potrebbero emergere, in modo esplicito, o, anche se presenti, rimanere latenti, rivendicazioni interne causa proprio di un disallineamento giustificato sola da una matrice affettiva. Anche la distribuzione dei dividendi può divenire elemento di scontro così da far nascere contese interne soprattutto quando i punti di vista e gli interessi dei familiari coinvolti tendano a scostarsi tra di loro. Infatti, ogni familiare coinvolto nel family business, a seconda del prevalere, in ciascuno, di una logica che guarda alla crescita e alla conservazione del business (business first) o di una logica che guarda al benessere finanziario della famiglia (family first), avrà un proprio e differente interesse, in merito alla gestione della ricchezza creatasi in azienda. Queste ed altre conflittualità, talvolta in forma esplicita, talvolta solo latenti, possono trovare soluzione facendo ricorso alla sensibilità dei singoli, alle libere pattuizioni tra privati e, soprattutto, stabilendo un buon sistema di corporate governance. Si parla, quindi, di una logica che, tralasciando gli interessi personali dei singoli familiari, guarda in primis alle esigenze di crescita e continuità dell’azienda.
Le varie conflittualità, in linea tendenziale, trovano un apice massimo quando siamo nella fase del ricambio generazionale. In una situazione caotica e complessa, come quella di un’azienda familiare ricostituita, dove la paura dell’imprenditore, di vedere l’esplodere di
65
conflittualità e rivalse latenti tra gli eredi, è ancora più accentuata, il «passaggio del testimone» aziendale corre il rischio di non essere affrontato per tempo, differendo così tutti i problemi al momento in cui si manifesterà concretamente la vera necessità. A questa considerazione si aggiunga ancora che affrontare il ricambio generazionale in fase di urgenza e senza lucidità di pensiero fa incorrere nel rischio, non solo di non poter trasmettere quella componente tacita di conoscenza, caratterizzata da un’elevata personal idiosyncrasy, ma anche di veder compromesso il benessere e la continuità dell’azienda stessa. La soluzione prospettabile è quella di concepire il passaggio generazionale come un processo, e non come un evento, che richiede tempo per maturare e realizzarsi. In quanto esperienza emotivamente critica, dovrà essere affrontato con lucidità e lungimiranza secondo un iter successorio che integri comunicazione, pianificazione e tutela del valore del patrimonio aziendale. Non è casuale il proliferare di strumenti giuridici che vanno incontro ad esigenze sempre più complesse quali il trust, l’anstalt, il patto di famiglia, il family by out. Queste istituzioni, considerabili a diverso titolo fiduciarie, corrono a pari passo con il crescere della complessità dei patrimoni e delle famiglie in nostro esame.