Quando assumiamo l’accezione di famiglia nel senso più tradizionale e comunemente inteso, ci approcciamo con un’ottica che guarda al matrimonio quale elemento fondante dell’istituto familiare. La presenza di un legame matrimoniale tra i coniugi è certamente sinonimo di stabilità. Questa stessa caratteristica può valere, in linea teorica, anche quando la famiglia è coinvolta in un’attività d’impresa. Infatti, la stabilità del legame tra coniugi si riverbera, a livello aziendale, con effetti positivi in termini di rafforzamento e continuità di un’identità familiare, di valori e di tradizioni di un territorio a forte caratterizzazione produttiva. Tuttavia, allo stesso tempo, la stabilità viene ad essere elemento limitativo per l’azienda quando la famiglia interpreti l’impresa come una propria creatura da preservare e proteggere da ogni interferenza esterna, alla stregua di un proprio figlio. Stesse considerazioni si possono rivolgere anche quando l’azienda veda alla sua guida una famiglia di fatto. Infatti, non è la formalizzazione di un legame che produce stabilità a livello familiare e aziendale; bensì la verità e la certezza del rapporto stesso.
66
La volontà di analizzare, in un unico paragrafo la famiglia matrimoniale e la famiglia di fatto, nasce dal fatto che, a nostro avviso, risulta difficile discernere, prescindendo dal singolo caso di analisi, quali possono essere le prospettive critiche. In altri termini, per entrambe le species familiari non è possibile capire a priori, solo soffermandoci sulla struttura generale dei legami relazionali, quali siano le maggiori criticità. Solo un’analisi puntuale, riferita al caso concreto può spingerci a formulare delle più precise ipotesi.
Unico caso che sembra evidenziare prevedibili dinamiche di interesse è quando la famiglia, sia essa di fatto che matrimoniale, attraversi una fase di patologia. Come abbiamo già osservato, all’inizio del capitolo, ogni tipo di famiglia infatti costituisce un’esperienza parziale e transitoria della vita individuale. Mai, come in nessun altro caso di famiglia, la famiglia matrimoniale e la famiglia di fatto, quando si trovino in una fase patologica, colgono a pieno questo concetto. Stando alle statistiche più recenti, infatti, oggi il matrimonio, come la convivenza, sempre più spesso costituiscono solo una fase all’interno della completa dinamica della vita familiare,evolvendo in molteplici direzioni quali la rottura del legame, attraverso il divorzio o la separazione tra coniugi. Quando l’esperienza del divorzio o della separazione si presenti in una famiglia, coinvolta nella proprietà e nella gestione di un’azienda familiare, anche il ciclo di vita aziendale può risultare influenzato da tali effetti disgreganti. Infatti, le rivalse tra coniugi riguarderanno potenzialmente anche l’azienda, con possibili gravi ripercussioni sulla stessa in termini di lucidità di pensiero strategico e continuità gestionale. Maggior attenzione andrà posta sul rischio operativo, soprattutto per quanto concerne il rischio di interruzione dell’attività imprenditoriale. Di fronte al venir meno del legame matrimoniale o del legame di fatto, l’esplosione di conflitti tra gli ex coniugi finisce per andare a minacciare anche la continuità aziendale, soprattutto, quando, a rappresentare una priorità, sono gli interessi personali dei soci familiari. Quale estrema conseguenza si potrà verificare la dissoluzione del ciclo di vita aziendale. In questo caso, l’identificazione della famiglia con i valori aziendali e un sistema di governance esplicito e condiviso possono rappresentare fattori importanti al fine di non veder compromesso il valore e l’integrità dell’azienda stessa. Ulteriore elemento da considerare, per dirimere la dissoluzione del legame familiare, è la presenza o meno di figli eredi. La presenza di uno o più eredi, infatti, può motivare gli ex coniugi a risolvere il conflitto personale seguendo il bene dell’azienda; costituendo
67
quest’ultima il luogo privilegiato per il futuro lavoro e benessere del figlio. Ecco che l’equazione continuità-longevità diviene pilastro centrale ed inattaccabile da tutte le possibili rivalse personali. Certo è che le problematiche non mancano: infatti, in primis, la convivenza in azienda dei due ex coniugi dovrà essere ben affrontata, ricorrendo, se necessario (qualora il futuro erede non sia ancora in età di inserimento), anche all’inserimento medio tempore di figure esterne; in secundis il rischio del cosiddetto family inbreeding165 è ricorrente. Per quanto concerne il primo punto si fa riferimento
all’introduzione nella compagine aziendale di soggetti esterni con cariche manageriali. Questi avranno il compito di alleviare e neutralizzare i possibili dissidi interni. Ad esempio, un amministratore indipendente, in una simile situazione, diverrà moderatore neutrale ed eccellente nelle relazioni tra familiari. Inoltre, la presenza di un indipendente permetterà all’azienda di acquisire competenze ed esperienze professionali nuove ad integrazione del patrimonio aziendale preesistente. In un sistema di legami familiari così disgregati, tuttavia, l’inserimento di una figura indipendente potrà generare anche delle criticità da non sottovalutare. Ad esempio gli ex coniugi, impegnati a dirimere le loro controversie personali, potrebbero lasciare agli indipendenti fin troppo ampio raggio d’azione ed inconsapevolmente, convinti della bontà delle loro scelte, in quanto figure dotate di alta professionalità, perdere di vista la direzione strategica d’azienda. In questi casi, oltre al ricorrere di un problema di agenzia, causa del mancato controllo da parte dei soci sull’operato degli indipendenti, si avranno anche due distinti effetti: il cosiddetto «mito del Messia166» e la «sindrome di onnipotenza». Nel «mito del Messia» fantasie di
redenzione vengono fatte ricadere sulla figura dell’indipendente, dotato di talenti speciali, che catalizza tutte le speranze famigliari. La famiglia nutre sentimenti ambivalenti verso il “salvatore”: la richiesta di guidare l’azienda medio tempore, e insieme, il desiderio di non perderne il controllo167. L’avvicendarsi continuo di consulenti chiamati dalla famiglia
per gestire problematiche in merito alla loro azienda può essere sintomatico dell’esistenza
165 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e
strumenti operativi», IPSOA Gruppo Wolters Kluwer, 2012.
166 Stierlin H., «Group fantasies and family myths: Some theoretical and practical aspects», Family Process, vol.XII, n.2, 1973.
167 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e
68
di questo meccanismo. Risulta evidente che, in questi casi, l’agire e le scelte dall’indipendente, in merito all’azienda, sono libere e discrezionali. Ecco che, si ingenera nella figura esterna la cosiddetta «sindrome di onnipotenza», intesa come concepire l’azienda quale proprio prodotto. Questo effetto conduce l’indipendente ad operare talvolta anche scelte che contrastano con i valori guida e con l’orientamento strategico di fondo sui cui l’azienda familiare ha costruito una storia di successo.
Per quanto concerne il secondo punto, invece, si evidenzia una prospettiva critica di segno opposto: il cosiddetto rischio di family inbreeding168, tradizionalmente inteso come il
rischio che nelle generazioni successive il pensiero strategico sia sempre endogeno, ovvero si costruisca sempre selezionando gli individui tra la famiglia. Spieghiamo meglio. La famiglia nella volontà di preservare l’attività aziendale, per trasmetterla al figlio erede, potrebbe imbrigliare, fino a rendere immobile, l’agire dell’amministratore indipendente, nella paura di perdere il controllo sull’azienda. Tale circostanza, se, da una parte, produce un effetto positivo in termini di problema d’agenzia, dall’altra parte, rischia di non far emergere a pieno le capacità del soggetto indipendente che, consapevole del suo ruolo meramente transitorio (che si concluderà con l’inserimento in azienda del figlio erede), non sente sufficiente motivazione nell’esercizio della propria attività. In quest’ultimo caso facciamo riferimento al problema di stewardship theory169 inteso come mancanza di:
motivazione, soddisfazione personale, svolgimento di compiti sfidanti, esercizio di responsabilità ed autorità. In linea prospettica, non sfruttare le competenze e le esperienze possedute dalla figura esterna, per la paura della perdita del controllo sull’azienda, potrà condurre i soci a formulare scelte aziendali non più in linea con le esigenze del mercato; finendo così per marginalizzare gradualmente l’azienda nel sistema economico, fino ad addirittura a comprometterne il futuro. Solo alla luce di queste osservazioni, possiamo comprendere il verificarsi del cosiddetto rischio di family inbreeding. In questo frangente tale rischio sembra assumere un significato atipico, rinnovando la sua accezione originaria: si ha family inbreeding quando si manifesta una deriva gestionale e strategica,
168 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., (a cura di) «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di
analisi e strumenti operativi», IPSOA, Gruppo Wolters Kluwer, 2012, pp.160.
169 Donaldson L., Davis J.H., «Stewardship theory or agency theory: CEO governance and shareholder return», in
Australian Journal of Management, vol.16, n.1, June 1991. Davis J., Schoorman R., Donaldson L., «Towards a stewardship theory of management», in Academy of Management Review, n.22, 1997.
69
ancorché non accompagnata da una deriva generazionale. Significa perdita di lucidità strategica e una minore capacità di “stare sul mercato” in modo proattivo. Quando ciò si verifica si crea una sorta di «stallo decisionale», immobilismo nel pensiero strategico, il cui recupero diviene molto faticoso e la capacità di riconfigurare l’assetto strategico sempre lungo e difficile. Si decide di «cambiare marcia», ricorrendo a figure esterne, quando magari è troppo tardi e lo «stallo» è evoluto in «torpore» circa il pensiero strategico. In altri termini, si alimenta un circolo vizioso senza uscita che potremmo chiamare, prendendo a prestito uno studio del Giannessi, «kreislauf»170. La soluzione auspicabile è quella di guardare all’azienda familiare non come fonte di ricchezza e di lavoro per la famiglia e per le generazioni future; bensì, di seguire una scala di valori che mette in ordine di priorità il business. Significa, quindi, abbandonare una logica family first per guardare al family business in un’ottica business first.
Infine, analizziamo un’ultima casistica secondo cui in contemporanea vi è la dissoluzione del legame coniugale, o del legame di fatto, e l’assenza di figli eredi. In questo caso, poiché l’azienda rappresenta per gli ex coniugi pur sempre la fonte principale di ricchezza e di lavoro, è ben possibile che si prospetti l’ingresso nel contesto aziendale di soggetti esterni alla famiglia. Quest’ultimi avranno nel presente il compito non solo di stemperare le tensioni ed i possibili conflitti familiari, derivanti dalle rivalse della rottura del legame, ma, anche di apportare nuove competenze e risorse per condurre l’azienda in un percorso di managerializzazione e professionalizzazione. In simili frangenti, diviene evidente la necessità di stabilire un sistema di governance esplicito nell’attribuzione dei poteri e di facile interpretazione. A questo quadro si aggiunga che, con l’avvicendarsi del passaggio generazionale, in mancanza di convenzioni sociali e di eredi familiari, faranno riscontro una pluralità di soluzioni che vedono l’azienda aprirsi verso l’esterno. Pensiamo, ad esempio, al caso in cui l’azienda familiare divenga una public company, sia acquisita da un’altra azienda, o da un fondo di private equity, oppure sia condotta da un erede morale, scelto tra i collaboratori. A conclusione, vediamo come, paradossalmente, una fase critica familiare, se affrontata in modo proattivo, con lucidità e lungimiranza di pensiero, possa
170 Giannessi E., «Il “Kreislauf” tra costi e prezzi, come elemento determinante delle condizioni di equilibrio del
70
addirittura condurre ad un miglioramento del benessere aziendale, ribaltando in positivo un risvolto negativo della vita personale.