Si definiscono famiglie miste quelle in cui i coniugi o partner sono di diversa cittadinanza, oppure anche della stessa cittadinanza (uno per nascita e l’altro per acquisizione) ma diversi per lingua, religione, etnia.
A nostro avviso, nelle famiglie miste gli aspetti maggiormente rilevanti, per quanto concerne il rapporto azienda-famiglia, sembrano riguardare la gestione della ricchezza familiare e la scelta delle fonti di finanziamento.
Le scelte di gestione e le strategie aziendali in un family business dove vi è una famiglia, unita da un matrimonio o da un legame di fatto, in cui uno dei componenti sia straniero, sono espressione e risultato di una commistione di tradizioni, legami con il territorio di appartenenza, valori e costumi di differente origine.
In generale, diciamo che dall’incontro-scontro di tradizioni, esperienze e culture diverse potranno verificarsi almeno tre diversi effetti che chiamiamo, rispettivamente: apprendimento cumulativo o trasferimento integrale, trasferimento selettivo e mancato trasferimento. Il primo di questi è indica una completa cumulazione tra culture, stock di conoscenze e valori di diversa provenienza. Il trasferimento selettivo significa, invece, selezionare, all’interno del complessivo bagaglio culturale straniero, quelle conoscenze ritenute utili e spendibili in azienda. Infine, il mancato trasferimento individua la perdita e la non trasmissione in azienda del complessivo esperienziale e conoscitivo, patrimonio del soggetto estero. Quando ciò si verifica, con ogni probabilità, la causa è da rintracciare in due diversi scenari; vediamo meglio. Potremmo, in un primo caso, trovarci di fronte a tradizioni e culture che presentano differenze così inconciliabili da non riuscire a trovare nuova sintesi in azienda, sotto forma di trasferimento integrale o selettivo. Ecco che, l’estrema diversità lascerà spazio all’emergere di conflittualità tra soci che, se trascurate, ignorate o acutizzate, finiscono per ostacolare il business, senza alcuna ricaduta positiva in termini di apprendimento e creazione di nuova conoscenza in azienda. In un secondo
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caso, invece, si potrebbe verificare quella che chiamiamo una sorta di «miopia familiare»: i valori ed i principi guida che informano l’azienda sono ritenuti dalla famiglia così indelebili, alla stregua di un tesoro da conservare intatto nel tempo, da non permettere ai soci di volgere lo sguardo altrove. E’ chiaro, come, in questo caso, un atteggiamento di rigidità a priori rischia talvolta di non cogliere opportunità importanti per il futuro dell’azienda.
Partendo da questa riflessione, vediamo come tali aspetti trovino applicazione quando si prenda in esame l’aspetto relativo alla gestione del patrimonio familiare in un family business. Le statistiche più recenti evidenziano che il capitalismo familiare italiano presenta tipicamente una forte commistione tra patrimonio aziendale e patrimonio della famiglia; con un’alta percentuale delle famiglie che detiene ancora il controllo sull’impresa. La locuzione family think o family effect171 esprime un modo di pensare e
d’agire d’impresa oculato e conservativo; frutto del prevalere in azienda di meccanismi cognitivi, di sentimenti e di fattori emotivi sulle dinamiche più risk oriented.
A fronte di questo trend, constatato negli usi, immaginiamo che le esperienze, le tradizioni e la cultura del familiare straniero, in tema di gestione del patrimonio, possano produrre effetti variabili a seconda del “family approach” dell’azienda familiare in nostra analisi. In particolare, in presenza di esperienze e tradizioni divergenti e di una logica business first, sarà possibile aprire un dialogo così da vagliare anche scelte del tutto nuove in merito al governo del patrimonio del family business, fino ad allora guardate con sospetto dalla famiglia d’origine. Ad esempio, in un’azienda familiare la commistione tra un fautore del capitalismo familiare e di uno, invece, del capitalismo manageriale impatterà sull’azienda aprendo un dibattito in merito alla gestione del patrimonio familiare. In questi casi, la cumulazione integrale o selettiva con esperienze e tradizioni diverse, potrà condurre l’azienda familiare verso scelte maggiormente orientate alla crescita del business (business first) e meno proiettate a concepire l’azienda come fonte di benessere e di ricchezza familiare da trasmettere alle generazioni future (family first). Le soluzioni saranno molteplici, dalle più estreme a quelle pensate in un’ottica di maggior mediazione:
171 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., (a cura di) «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di
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family office, private banking, wealth management, l’ingresso di investitori finanziari quali i fondi di private equity… Ciascuna non sarà scartabile a priori.
Al contrario, inconciliabili diversità culturali e una «miopia familiare» contribuiranno a perdere di vista importanti opportunità e valide alternative per la gestione del patrimonio aziendale. In presenza di tali circostanze, ad esempio, il mantenimento ostile di un pieno controllo familiare sulla gestione del patrimonio d’azienda potrà causare la commistione tra patrimonio aziendale e patrimonio della famiglia. Conseguenze negative si mostreranno sia per l’azienda che per la famiglia; dal lato dell’azienda, tale condizione potrà influenzare il processo di formulazione del pensiero strategico con il rischi di insorgere di tensioni finanziarie; dal lato della famiglia, invece, potrà influenzare l’allocazione della ricchezza in strumenti finanziari non adeguati. In altri termini, la mancanza di consapevolezza circa la linea che separa il patrimonio della famiglia e quello dell’azienda potrà produrre effetti negativi sia per quanto riguarda l’efficacia della gestione finanziaria del patrimonio personale, sia per quanto concerne la strategia di sviluppo dell’azienda.
Stesse riflessioni si possono fare in merito all’aspetto finanziario ed alle scelte circa le fonti di finanziamento per l’azienda. Molto spesso assistiamo nelle aziende familiari, a fronte di un proprio fabbisogno finanziario, al ricorso a fonti endogene di finanziamento; siano esse promananti dal sistema bancario o indebitamento da terzi. Ciò, in quanto le imprese familiari, come già sottolineato, sono tipicamente avverse ad aprire il capitale di rischio a terzi; cosiddetto «risk aversion germ»172. Precisiamo che, l’idea di un’avversione
al rischio nelle imprese familiari o «risk aversion germ», dipende dalla più elevata percezione dei rischi avvertita nell’assunzione delle decisioni aziendali, a sua volta legata essenzialmente alla commistione tra il patrimonio aziendale e quello familiare e alla sovrapposizione di ruoli in capo ad uno stesso soggetto173. Ne sono naturali effetti i ridotti
livelli di apertura al capitale di rischio ed una scarsa propensione ad innovare e ad espandersi sui mercati internazionali.
172 Gallo M., Tapies J., Cappuyns C., «Comparison of family and non family business: financial logic and personal
preferences», in Family business review, vol.17, n.4, 2004, pp. 303-318.
173 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., (a cura di) «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di
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Tornando alle scelte aziendali circa l’aspetto finanziario, il compenetrare nella stessa azienda di culture e tradizioni di diversa origine potrà comportare, allo stesso modo di quanto detto prima, due opposti effetti: da una parte il declinare di practice e scelte finanziarie conservatrici, tipiche di un capitalismo familiare, per approdare verso soluzioni maggiormente pensate per il bene dell’azienda, in un’ottica che persegue un processo di managerializzazione; dall’altra parte, al contrario, l’acuirsi di convinzioni e pratiche tradizionali; con il conseguente rischio di non cogliere importanti opportunità per il futuro dell’azienda.
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Conclusioni
Lo studio dell’azienda familiare, qualora considerata nelle vesti di meta-sistema, ossia di sistema di ordine superiore, non può prescindere dal considerare la coesistenza di due istituti sociali differenti: l’impresa e la famiglia, realtà tra loro interagenti. Come tale, l’impresa familiare può essere compresa e analizzata a partire dalla relazione esistente tra azienda e famiglia.
In un contesto di forte cambiamento, quale quello attuale, la letteratura economico- aziendale si è interrogata sul sistema del family business, focalizzandosi prevalentemente sul primo termine del rapporto: l’azienda. Molti, infatti, sono stati gli studiosi che hanno scritto sui profili di cambiamento in atto negli scenari competitivi dell’azienda familiare, in termini di strategia e assetti di governance; offrendo, attraverso loro riflessioni, anche supporto agli imprenditori coinvolti nella gestione e nella proprietà dell’impresa familiare. In particolare, in un mercato così irreversibilmente globale, caratterizzato da alta connettività e dinamicità, la competitività è sempre più giocata sull’armonica composizione di: innovazione, internazionalizzazione, patrimonio intangibile, valorizzazione di un territorio a forte vocazione produttiva, radicamento ai valori, ai «saperi» ed alle tradizioni della famiglia d’origine.
Oggi, tuttavia, assistiamo ad un ulteriore profilo di mutamento nella società: la famiglia, che si allarga e si restringe assumendo o perdendo, rispettivamente, caratteristiche di maggiore o minore stabilità. Pertanto, non si parla più di famiglia, ma di «famiglie», o, più precisamente, di una famiglia che diviene sempre più realtà “allargata”, per la varietà di legami affettivi - relazionali che ivi trovano definizione.
Quando una pluralità così diversificata di forme familiari entra a far parte della dinamica aziendale, anche l’azienda familiare sembra, a nostro avviso, mostrare scenari e risvolti inediti, degni di nota. La tesi, quindi, partendo dalla relazione azienda – famiglia, riflette sul secondo termine del rapporto: la famiglia in un contesto di forte cambiamento. In
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particolare, quando la struttura familiare diviene variabile e complessa, quali implicazioni ne derivano per l’azienda familiare? Come, quindi, rappresentare nuovamente il sistema del family business in termini di relazione «famiglie» – impresa – patrimonio?
Ripercorriamo brevemente la logica seguita nel nostro lavoro.
Presupposto da cui partire è il concetto di famiglia, intesa come «relazione sociale piena». Adottare questa definizione, di derivazione sociologica, permette, non solo di giustificare la natura proteiforme dell’istituto sociale della famiglia ma, anche, di individuare nel panorama societario attuale, a partire dalle relazioni e dai rapporti che legano i membri di una stessa dinastia familiare, almeno cinque modelli alternativi di famiglia: la famiglia matrimoniale, la famiglia di fatto, la famiglia mista, la famiglia ricostituita o ricomposta e la famiglia unipersonale. Dato un simile «universo» familiare, ci siamo chiesti come riportare in termini economico-aziendali, all’interno del complesso e delicato sistema del family business, l’inedito ritratto della famiglia.
Come sappiamo, l’azienda familiare è tradizionalmente rappresentata in letteratura, in termini di relazione famiglia – impresa – patrimonio, con il «three circle model» di Tagiuri e Davis. Ferma restando la sua generale validità, tuttavia, raffigurare il sottosistema famiglia come nel modello, sembra, a nostro avviso, limitativo e non espressivo della realtà odierna. Si ipotizza, quindi, un’evoluzione del «three circle model» in cui la famiglia perde unitarietà per essere distinta internamente in cinque diversi sottosistemi, ciascuno dei quali identificativo delle varie forme familiari dell’età contemporanea (famiglia matrimoniale, famiglia di fatto, famiglia mista, famiglia ricostituita o ricomposta e famiglia unipersonale). Al fine di rendere il modello più chiaro e immediato nella lettura, ciascuna forma familiare viene caratterizzata graficamente con la simbologia standard dei legami familiari in uso nel genogramma.
Quale risultato del ragionamento appena esposto, combinando in un unicum il modello di Tagiuri e Davis, opportunamente modificato, con il genogramma familiare, si ha una nuova rappresentazione del family business; vista come versione inedita del «three circle model» in termini di relazione «famiglie» – impresa – patrimonio. Le novità introdotte
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riguardano vari aspetti, tra i quali vi sono: una maggiore adattabilità e flessibilità al caso concreto, una più agevole comprensione dei risvolti che complesse dinamiche familiari possono produrre sull’azienda in termini di strategia, governance e gestione del passaggio generazionale.
Per maggior completezza e esaustività, potremmo chiederci come applicare un modello così pensato nella realtà di un’azienda familiare in funzionamento. Quanto segue, non ha la pretesa di rappresentare un vero e proprio caso aziendale; bensì, costituisce solo un esempio semplificato di un’impresa familiare da noi ideata, senza riferimento alcuno. Si immagini un’azienda familiare, che chiameremo Omega S.p.A, alla seconda generazione, interamente controllata dalla famiglia Bianchi, ove non siano presenti membri terzi, sia a titolo di proprietà che nel business.
Si veda, inoltre, come dal genogramma, così composta la struttura della famiglia imprenditoriale Bianchi (Figura 1).
α
β
γ
μ
δ
ε
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Legenda dei simboli e delle relazioni familiari del genogramma:
maschio
femmina
matrimonio
convivenza
divorzio
Figura 1.Il genogramma della famiglia Bianchi Fonte: elaborazione propria
Si evidenziano:
α e β, rispettivamente, marito e moglie
γ e δ, rispettivamente, figlio e figlia di α e β
γ e μ ex coniugi, divorziati
δ e ε, rispettivamente, compagna e compagno
η, figlio di δ e ε
Il genogramma, illustrando le relazioni familiari tra i membri appartenenti alla stessa dinastia familiare, permette di individuare tre diverse tipologie familiari, contestualmente presenti nell’azienda: la famiglia matrimoniale, la famiglia unipersonale e la famiglia di fatto.
In particolare:
α e β sono appartenenti alla famiglia matrimoniale174 (prima generazione)
174 Si sceglie di non inserire γ e δ nella famiglia matrimoniale in quanto ciascuno di questi realizza legami sentimentali significativi tali da rappresentare nuova e distinta specie familiare. In particolare, γ costituisce, per mezzo del divorzio, una famiglia unipersonale mentre δ forma, con ε e η, una famiglia di fatto.
78 γ costituisce una famiglia unipersonale175 (seconda generazione)
δ, ε e η formano una famiglia di fatto176 (seconda generazione)
Si ipotizzi, infine, una simile distribuzione di ruoli per i familiari coinvolti nell’azienda:
α e β sono proprietari familiari passivi, in quanto detengono solo quote del capitale dell’azienda familiare pur non lavorandovi;
γ e δ sono proprietari familiari attivi, poiché sono membri della famiglia, svolgono un lavoro manageriale e possiedono quote di proprietà;
μ non ricopre nessun ruolo all’interno dell’azienda;
ε non ricopre nessun ruolo all’interno dell’azienda;
η è dipendente familiare, in quanto soggetto appartenente alla sfera familiare, che lavora in azienda, ma che non detiene una quota di partecipazione al capitale.
Per agevolare la lettura, schematizziamo le ipotesi introdotte (Figura 2) all’interno del «three circle model» di Tagiuri e Davis.
175 In questo caso parliamo di famiglia unipersonale in quanto composta da una sola persona (γ) che per scelta, manifestatasi con il divorzio, costituisce un nucleo a sé stante. Si sceglie di non rappresentare all’interno della famiglia μ in quanto il divorzio comporta da un punto di vista legale lo scioglimento e la cessazione degli effetti civili del matrimonio; come tale, μ non solo non appartiene più alla sfera familiare di γ, ma, anche, al sottosistema generale della famiglia Bianchi.
176 Si sceglie di inserire η nella famiglia di fatto in quanto, allo stato attuale, non ha creato legami sentimentali significativi tali da rappresentare una nuova e distinta fattispecie familiare.
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Figura 2. Il «three circle model» di Tagiuri e Davis dell’azienda familiare Omega S.p.A
Fonte: elaborazione propria
Quanto finora esposto, in ordine ai legami relazionali-familiari e ai ruoli rivestiti dai componenti familiari all’interno dell’azienda, visto nel suo complesso, costituisce presupposto fondamentale per rappresentare nuovamente l’azienda familiare, in termini di relazione «famiglie» – impresa - patrimonio. In particolare, il nostro modello (Figura 3) sarà costruito coniugando, in un nuovo schema grafico, il «three circle model», opportunamente modificato secondo il concetto di famiglia “allargata”, con il genogramma familiare.
Seguendo simili indicazioni, si giunge ad una nuova rappresentazione grafica del family business (Figura 3).
η
ε
α β
γ δ
Famiglia
Business
Proprietà
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