177 La rappresentazione della famiglia unipersonale riflette il concetto matematico di sottoinsieme proprio dell’intersezione dell’insieme della proprietà con l’insieme del business. Ovvero, l’insieme della famiglia unipersonale si dice sottoinsieme proprio dell’intersezione tra l’insieme della proprietà e l’insieme del business poiché tutti gli elementi della famiglia unipersonale sono anche elementi di questa intersezione; tuttavia c’è almeno (δ) nell’intersezione che non appartiene all’insieme della famiglia unipersonale.
γ
δ
η
ε
α β
Famiglia matrimoniale
Famiglia di
fatto
Business
Proprietà
Famiglia
unipersonale
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La famiglia di fatto
Figura 3. Il «three circle model» dell’azienda familiare Omega S.p.A Fonte: elaborazione propria
Il modello, come raffigurato, coniuga due distinte esigenze: in primis, rappresenta le tre tipologie di «famiglie» presenti nell’impresa familiare (la famiglia matrimoniale, la famiglia unipersonale e la famiglia di fatto) in tre diversi sottosistemi (il sottosistema della famiglia matrimoniale, il sottosistema della famiglia unipersonale e il sottosistema della famiglia di fatto); in secundis, riflette, con veridicità, la varietà di ruoli ricoperti dai membri familiari nell’azienda familiare. In particolare, riferendosi al primo punto, ciascun sottosistema familiare rappresentato nel modello (Figura 3) è distinto graficamente con la simbologia standard delle relazioni familiari in uso nel genogramma.
Il «three circle model», come da nostra proposta, si compone graficamente di cinque sottosistemi, rappresentanti singolarmente: la proprietà, il business e le tre diverse forme familiari coinvolte nell’azienda (la famiglia matrimoniale, la famiglia unipersonale e la famiglia mista).
In particolare, i sottosistemi delle famiglie si inseriscono, in corrispondenza dell’area del business e dell’area della proprietà rispecchiando, in verità, la composizione e la varietà di ruoli ricoperti dai membri familiari nell’azienda; infatti:
il sottosistema della famiglia matrimoniale si interseca solo con la proprietà in quanto tutti i suoi membri (α e β) detengono quote del capitale dell’azienda familiare, pur non lavorandovi attivamente (proprietari inattivi);
82 il sottosistema della famiglia unipersonale (γ) si connette178 con la proprietà e con
il business poiché γ è configurabile come proprietario attivo;
il sottosistema della famiglia di fatto (δ, ε, η), complessivamente intesa, si interseca con il sottosistema del business e con il sottosistema della proprietà. Tuttavia, poiché δ, ε e η assumono ruoli eterogenei in azienda, dovremmo porre attenzione nel collocarli nei vari settori individuati nel modello al fine di fornire una complessiva e corretta rappresentazione.
I restanti due sottosistemi di famiglie (la famiglia mista e la famiglia ricostituita o ricomposta) rimangono, invece, avulsi dall’immagine aziendale in quanto, al tempo di riferimento, non si inseriscono a nessun titolo nell’azienda familiare. Ecco che l’area della famiglia mista e della famiglia ricostituita sono per così dire “latenti”; ovvero presenti solo nell’«universo» delle forme familiari possibili ed eventuali, senza avere, al tempo attuale, alcun contatto né con il sottosistema della proprietà né con il sottosistema del business né tantomeno con le altre forme familiari.
Il family business, come appare, presenta un alto grado di complessità in ordine ai modelli familiari coinvolti; infatti, vi sono nell’impresa familiare, allo stesso tempo, ben tre diverse forme di famiglia: la famiglia matrimoniale, la famiglia unipersonale e la famiglia di fatto. Tale eventualità, nella generalità dei casi, potrà verificarsi ab origine o con il succedersi delle generazioni. In merito a quest’ultimo punto, è interessante osservare come, in funzione dell’evoluzione dell’azienda familiare, e del suo sviluppo nel corso del tempo, anche la struttura dei suoi tre sottosistemi conosca una propria dinamicità. Ecco che, la sfera della famiglia potrà evolvere e manifestarsi in una varietà di percorsi direzionali presentando, nel corso del tempo, e con l’affrontare dei passaggi generazionali, legami relazionali plurimi e maggiormente complessi.
Ciò che, a nostro avviso, desta più interesse, per le implicazioni che comporta a livello aziendale, è il fatto che nella seconda generazione coesistono due diversi tipi di famiglie: la famiglia unipersonale e la famiglia di fatto. Tale circostanza, a nostro avviso, permette
178 La rappresentazione della famiglia unipersonale riflette il concetto matematico di sottoinsieme proprio dell’intersezione dell’insieme della proprietà con l’insieme del business.
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alcuni spunti riflessivi sui fenomeni della «deriva generazionale» e del «raffreddamento dei soci» e sull’assetto di governance.
Rendere espliciti, come nel modello proposto, i legami affettivi e di affinità tra i membri familiari, coinvolti a vario titolo in azienda, consente di evidenziare due tipiche problematiche del family business; entrambe cause di crisi per le aziende che hanno almeno concluso un passaggio generazionale: la «deriva generazionale» e il «raffreddamento dei soci». Tali criticità sappiamo essere gestite grazie all’azione di una buona corporate governance, la cui implementazione produce protezione e crescita del valore aziendale. Nel dettaglio, prestando attenzione al caso aziendale (Figura 3), potremmo dire che il family business, alla sua seconda generazione, presenta legami familiari molto stretti da cui, quale suo diretto riflesso, ne deriva un condizionamento ed una forte identificazione delle famiglie coinvolte con l’impresa. Infatti, parliamo di una seconda generazione aziendale guidata sia nella proprietà che nel business da γ e δ, rispettivamente, fratello e sorella, nonché componenti di due distinte famiglie (rispettivamente γ nella famiglia unipersonale e δ nella famiglia di fatto). Alla luce del ragionamento svolto, allo stato attuale l’azienda non presenta problemi rilevanti sia per quanto riguarda la deriva generazionale (non si ha un aumento progressivo del numero di membri familiari coinvolti alla seconda generazione) sia per quanto concerne il raffreddamento dei soci (non si avverte un allentamento dei legami affettivi e dell’identificazione con l’impresa). La lente di ingrandimento sull’azienda che il modello propone è tuttavia riferita all’istante temporale attuale; ecco che, tale circostanza non significa esimere l’impresa dalla necessità di predisporre un sistema di corporate governance hic et nunc; quando ancora simili problemi sembrano solo remote eventualità. In altri termini, è consigliabile adottare lungimiranza così da comprendere che, mentre le aziende familiari evolvono e divengono più complesse, e con esse le famiglie coinvolte, solo una buona governance è in grado di adottare politiche idonee a gestire una simile complessità.
Soffermiamoci, quindi, a riflettere sugli assetti di governance.
Come sappiamo dagli studi in tema di family business, nella realtà delle aziende familiari le scelte in tema di governo d’azienda presentano la peculiarità di essere influenzate dai rapporti famiglia - impresa; in altri termini, i sistemi di corporate governance
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costituiscono manifestazione diretta del modo in cui la famiglia proprietaria sceglie di impostare il suo rapporto con l’impresa.
Guardando al nostro caso di specie, Omega S.p.A, non si ha un’unica famiglia proprietaria; bensì, tre distinte famiglie proprietarie: la famiglia matrimoniale, la famiglia unipersonale e la famiglia di fatto; quali allora le implicazioni?
Dato la relazione «famiglie» - impresa, le scelte in merito alla governance aziendale, per quanto riguarda la distribuzione di ruoli di maggiore responsabilità all’interno della famiglia imprenditoriale, la composizione e il funzionamento degli organi di governo, lo svolgimento dei processi decisionali, divengono sua prima e diretta espressione. Ad esempio, dato un così stretto controllo familiare dell’azienda, è prevedibile che, la formazione del circuito decisionale si presenti altamente basato sulla commistione di idee promananti dalle diverse «famiglie».
Ma, è soprattutto il coinvolgimento nella proprietà e nel business di più famiglie nella seconda generazione che comporta caratteri di rinnovata complessità per la corporate governance. Infatti, l’inedita combinazione «famiglie» - proprietà – management finisce per influenzare la selezione degli obiettivi, l’orizzonte temporale delle decisioni nonché lo sviluppo delle capacità organizzative. Ad esempio, la congiunzione in capo a γ e δ del potere di indirizzo imprenditoriale, e del correlato rischio patrimoniale, origina una combinazione che, se da una parte, favorisce l’efficienza nelle scelte di gestione e di allocazione delle risorse, dall’altra, limita il rischio di comportamenti opportunistici. Causa dalle plurime specificità familiari, probabili saranno anche le inefficienze in seno alla corporate governance in termini di: sovrapposizione identitaria tra Assemblea e Consiglio di Amministrazione; adozione di una logica family first nel rapporto famiglia - impresa; assente sistema di deleghe; mancanza di una vera e propria struttura organizzativa.
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