UNIVERSITÀ DI PISA
Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea Magistrale in Strategia, Management e Controllo
TESI DI LAUREA
L’azienda familiare nella fattispecie della famiglia allargata:
implicazioni strategiche e assetti di governance
Candidata: Relatore:
Virginia Falorni Chiar.mo Prof. Nicola Lattanzi
Indice
Introduzione
………. 11. Le aziende familiari: aspetti generali
………. 51.1
Family business: una categoria di aziende (ancora) alla ricerca di una
propria identità
……… 51.2
Aziende familiari: andamenti ed evidenze del fenomeno
………… 132. Il «three circle model» come modello di rappresentazione del family
business: il sub-sistema famiglia
……….. 232.1 Il modello di Tagiuri e Davis (1982)
……… 232.2 Il sottosistema famiglia
………... 312.2.1 Famiglia o Famiglie? Alcune evidenze statistiche
…………... 322.2.2 La famiglia come istituto sociale
……….. 392.2.3 Ridefinire il confine familiare: il genogramma
………. 433. Azienda e Famiglia. Il family business nel contesto attuale
……… 49La relazione «Famiglie» - Impresa – Patrimonio
……….. 50Conclusioni
………. 74Bibliografia
……….... 851
Introduzione
Il family business, pur rappresentando la più antica forma di organizzazione imprenditoriale e pur costituendo tuttora una realtà molto diffusa in tutte le economie avanzate ed emergenti1, è un fenomeno che per molto tempo è stato sottovalutato nella
sua portata di specie. Per decenni, infatti, autorevoli ricercatori e studiosi delle più diverse discipline – storia, management, finanza, economia – hanno sostenuto che l’azienda familiare rappresentasse solo un modello d’impresa in via di superamento2, destinata a
divenire, nella sua fase più matura, un’impresa manageriale.
Come scrive Corbetta: la presenza delle aziende familiari era “un retaggio di una fase pioneristica dello sviluppo di un Paese, destinato ad essere superato con l’affermarsi del moderno capitalismo”3.
Tali teorie trovano giustificazione nella convinzione che fosse proprio la presenza del controllo familiare a produrre inevitabilmente due tipi di limiti; ostacoli rispetto ad una efficace ed efficiente gestione d’impresa: un deficit di risorse finanziarie per sostenere strategie di crescita e sviluppo nel lungo periodo, causa dell’ostinata volontà delle famiglie proprietarie di mantenere il controllo della maggioranza del capitale, pur non disponendo delle risorse sufficienti («capitalisti senza capitali»); e un deficit manageriale, causa sia della cosiddetta «malapianta del nepotismo», che conduce a selezionare l’erede tra i soli stretti familiari, anteponendo l’interesse della famiglia a quello dell’azienda, sia della chiusura al contributo di terzi non familiari nel governo e nella gestione dell’azienda.
1 Buzzavo L., Gatto G., «Strategie di lunga vita d’impresa. Aziende familiari centenarie tra innovazione e tradizione», Franco Angeli, 2012, pp.28.
2 Buzzavo L., Gatto G., «Strategie di lunga vita d’impresa. Aziende familiari centenarie tra innovazione e tradizione», Franco Angeli, 2012, pp.28. Corbetta G., «Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo», Egea, 1995.
3 Beria di Argentine C., (a cura di), «L’impresa familiare: modelli e prospettive», Atti del XXVI Convegno di studio “Adolfo Beria di Argentine”, Courmayeur, 30 settembre - 1 ottobre 2011, Giuffrè editore, 2012, pp.67-68.
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Solo a partire dagli anni settanta e ottanta del novecento, le imprese familiari sono state oggetto di una “rivalutazione culturale” rispetto al “capitalismo manageriale4; pertanto la
fin ad allora prevalente visione ideologica è stata messa in discussione proprio dalle persistenti evidenze empiriche che hanno dimostrato nel tempo il rilievo sociale ed economico del fenomeno family business.
Guardando al tessuto economico italiano, ancora oggi sono presenti nel panorama imprenditoriale esempi di aziende familiari con le più antiche origini; per citarne alcune: Pontificia Fonderia Marinelli (Isernia, 1000), millenaria produttrice di campane; Barone Ricasoli (Siena, 1141), la più antica casa vitivinicola d’Italia e la più grande azienda produttrice del Chianti Classico; Barovier & Toso (Murano, 1295), eccellente azienda vetraria di Murano, celebre per i vetri che portano ancora l’omonimo nome del suo territorio d’origine; Opificio Orafo Torrini (Firenze, 1369), l’oreficeria più antica del mondo che, nel 1369, fece registrare il proprio simbolo (un mezzo quadrifoglio con sperone) con cui ancora oggi sigla ogni manufatto; Antinori (Firenze, 1385), antichissima famiglia di marchesi fiorentini, che sul finire del XIV secolo decisero di produrre vino nella loro cara Toscana, divenendo più di 500 anni dopo un’eccellenza a livello mondiale; Camuffo (Portogruaro, 1438), il più antico cantiere navale del mondo e i “quei de le barche” per antonomasia. In tutti questi casi si tratta di attività che affondano le loro radici nella storia di una famiglia, di un territorio d’origine a forte caratterizzazione produttiva e che, nonostante stravolgimenti e cambiamenti epocali, ancora oggi portano avanti la loro attività d’impresa.
E’ alla luce di quanto premesso che l’impresa familiare è, a nostro avviso, una realtà dotata di grande fascino in cui si intrecciano tradizione, valori, radicamento territoriale, storia familiare, affetti, patrimonio, imprenditorialità, managerialità, sentimenti, creatività.
Quando si guarda all’azienda familiare non si può prescindere dalla considerazione della dimensione soggettiva del fenomeno riconducibile al ruolo in essa rivestito dal sistema famiglia5. Infatti, come spesso si è scritto, è proprio la presenza della «famiglia» che
4 Anselmi L., Lattanzi N., (a cura di), «Il family business made in tuscany», Franco Angeli Editore, 2016, pp.11. 5 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., (a cura di), «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi
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rappresenta nella storia di un’azienda quel quid, noto nella letteratura anglosassone con il termine «familiness»6, in grado di fare dell’impresa un successo di longevità economica.
Il tema della famiglia sembra essere oggi molto attuale e di gran discussione anche, e soprattutto, in conseguenza del proliferare delle molte forme dell’«essere famiglia», della nuova legislazione in tema di diritto di famiglia, fino alle sue più controverse implicazioni sociologiche. Infatti, se pur vero che la famiglia è un istituto sociale senza tempo, non per questo, anch’essa, non vive di vita nuova guardando al futuro.
L’interrogativo che guida ed ispira il nostro lavoro concerne ed ha come punto di partenza, lo stesso nomen famiglia. Ovvero, alla luce della sempre maggiore pluralità e frammentazione delle forme familiari, quali nuovi caratteri ha assunto l’istituto della famiglia? Ma soprattutto, quando i vari modelli familiari si inseriscono, prendendo parte, nel sistema azienda quali implicazioni ne derivano per il l’azienda familiare? Quali, quindi, i riflessi per il sistema del family business in termini di relazione «famiglie» - impresa -patrimonio?
Il presente lavoro si pone dunque l’obiettivo di cercare di rispondere a tali interrogativi guardando al fenomeno dell’azienda familiare con un’ottica attuale e prospettica.
Nel dettaglio, l’elaborato si articola in un primo capitolo relativo agli aspetti definitori ed alla dimensione attuale del fenomeno azienda familiare. In particolare, nella prima parte si propone un panorama di definizioni possibili che la letteratura in materia di family business ha formulato nel tentativo di cogliere i tratti distintivi delle aziende familiari; nella seconda parte, invece, si riflette, partendo dai dati delle statistiche più recenti, sugli andamenti e sugli aspetti più rilevanti dell’impresa familiare oggi.
Il secondo capitolo si sofferma sull’istituto sociale della famiglia cercando di coglierne i più rilevanti cambiamenti. Nel dettaglio, nostro primo riferimento, per delineare
I., «Generation to generation: Life cycles of the family business», Harvard Business School Press, 1997. Tagiuri R., Davis J., «Bivalent attributes of the family firm», in Family Business Review, vol. 9, n. 2, 1996.
6 Habbershon T., Williams M., «A resource-based framework for assessing the strategic advantages of family firms», in Family Business Review, vol. 12, n. 1, 1999. Habbershon T., Williams M., MacMillan I., «A unified systems
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un’immagine della famiglia quanto più attuale e contemporanea, sarà la sociologia della famiglia.
Infine il terzo capitolo, riflette sulla relazione azienda - famiglia in un contesto di forte cambiamento. Se oggi la famiglia si fa allargata, raccogliendo una diversa varietà di legami affettivi, quali implicazioni ne discendono per l’azienda familiare? Si illustra, quindi, l’impatto di una pluralità di manifestazioni e dinamiche del «fare famiglia» sul complesso e delicato sistema del family business.
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1. LE AZIENDE FAMILIARI: ASPETTI GENERALI
“Alcuni anni fa, un giovane era di fronte a una decisione difficile. Suo padre aveva inventato un prodotto che per vent’anni aveva avuto grande successo. Ora toccava a lui. Come innovare qualcosa che aveva avuto successo? Il giovane decise di cambiare la confezione e un po’ il prodotto, poi pensò che fosse necessario essere più internazionali: meglio cambiare il nome da Supercrema a Nutella. Era il 1964 quando Michele Ferrero prese questa decisione. […] Il 20 aprile, quando uscì dalla fabbrica di Alba, dev’essere stato un giorno pieno di trepidazione, impazienza, speranza. La trepidazione per i nuovi prodotti, l’impazienza nel soddisfare i consumatori e la speranza nel futuro unite a una genialità senza uguali hanno fatto del signor Michele Ferrero un maestro dell’imprenditorialità. […] In questo contesto per il signor Michele Ferrero l’innovazione era il laborioso inseguimento di un’opportunità e non l’abitudinario affinamento di ciò che si sa fare. E’ un giorno di commozione, ma anche un giorno in cui l’Italia può capire cosa significa capitalismo familiare”.
[Bertoli B., «Michele Ferrero, il meglio del capitalismo familiare», Il Sole 24 Ore, 14 febbraio 2015]
1.1 Family business: una categoria di aziende (ancora) alla ricerca di una
propria identità
“Defining the family firm is the first and most obvious challenge facing family business researchers” (Handler, 1989)7.
Definire che cosa sia un’azienda familiare non è compito agevole. I suoi caratteri originali e distintivi sono così vasti e differenziati che rendono difficile delimitare la realtà family business in senso unanime e condiviso. Tale criticità deriva principalmente dalla complessità del fenomeno che vede al suo interno la compresenza di due distinte realtà, la famiglia e l’azienda, ciascuna delle quali presenta strutture e regole di
7Astrachan J. H., Klein S. B., Smyrnios K. X., «The F-PEC scale of Family Influence: a proposal for solving the
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comportamento proprie e relativamente stabili. Come scrivono Miller e Rice: “il coinvolgimento della famiglia nel business rende l’azienda diversa e unica”8.
Nel corso della storia sono stati molti gli studiosi che hanno cercato di dare pieno significato al concetto di family business senza arrivare ad un’univoca e pacifica definizione9. Comune è l’idea dell’azienda familiare come il combinato disposto di
aziendalità e famigliarità; elementi che vanno a fondersi e, interagendo l’uno con l’altro, danno vita ad un fenomeno del tutto peculiare della nostra realtà imprenditoriale. Dobbiamo a Egidio Giannessi10 il primo tentativo di enucleare il concetto di
aziendalità11, quale sostantivo del fenomeno di nostro studio. Questo concetto risulta essere requisito implicito e indispensabile per poter attrarre nell’ambito delle aziende le iniziative imprenditoriali12, ancorché familiari. E’ di tutta evidenza quindi che una unità
produttiva può essere definita “azienda familiare” solo quando ricorra il requisito di aziendalità13.
Oltre a ciò, in modo combinato, deve sussistere il requisito della famigliarità; ovvero la presenza e il coinvolgimento di una o più generazioni della famiglia (o più famiglie collegate o coordinate) nella vita e nella dinamica aziendale. Tuttavia, precisiamo che l’aggettivo «famigliare», attribuito all’impresa, non può corrispondere ad una qualificazione assoluta, ma fornisce un’indicazione di genere ad un’entità dai confini estremamente labili e soggetta al suo interno ad una variabilità di specie14.
Letta in tal modo, il principale elemento che contraddistingue l’impresa familiare è “il reciproco collegamento tra la sua funzionalità duratura e l’evoluzione del nucleo
8 Miller & Rice, 1967.
9 Mussolino D., «Profili di analisi del family business in un approccio economico-aziendale», Aracne, 2005, pp.9. 10 Giannessi E., «Appunti di economia aziendale», Pellegrini, Pisa, 1970.
11 Anselmi L., Lattanzi N., «Il family business made in tuscany», FrancoAngeli, 2016, pp.27. 12 Ibidem.
13 Ibidem.
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famigliare impegnato come portatore di capitale di rischio, da una parte, e le decisioni stabilite all’interno di tale nucleo, dall’altro”15.
Partendo da questa comune considerazione, la letteratura ha cercato di fornire criteri e parametri per identificare la realtà azienda familiare, dando corpo ad una molteplicità di differenti definizioni, ciascuna delle quali mai generalmente accettata16.
E’ possibile individuare almeno tre possibili definizioni di family business ognuna delle quali si lega ad un determinato aspetto caratterizzante l’azienda familiare: l’assetto proprietario, il grado di coinvolgimento della famiglia e il passaggio generazionale.
Il primo insieme di definizioni di azienda familiare che analizziamo segue un criterio di tipo mono-variabile, basato cioè su un’unica dimensione per definire il fenomeno in esame: il focus è sul coinvolgimento di una o più famiglie nella proprietà dell’azienda, unendo a tale aspetto, secondo alcuni autori, il coinvolgimento del management17.
Quando parliamo di assetto proprietario quindi facciamo riferimento al controllo dell’impresa inteso come “l’esercizio di un’influenza determinante sulle decisioni relative agli obiettivi di medio-lungo periodo dell’impresa, alle strategie per conseguirli, allo sviluppo economico-finanziario e agli investimenti”18. Appare chiaro che, in questo
caso, vedendo la famiglia, come unica origine del capitale e del lavoro prestato, si ha una piena sovrapposizione tra i membri della famiglia e dell’azienda19. A tal proposito, si
ricorda la definizione di azienda familiare di Dell’Amore: “un’impresa in cui i portatori del capitale di rischio ed i prestatori di lavoro appartengono ad un’unica famiglia o a poche famiglie collegate tra loro da vincoli di parentela o affinità”20. All’interno dello
stesso approccio mono-variabile, si annoverano anche i contributi di studiosi che, ai fini
15 Corbetta G., «Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo», Egea, Milano 1995, pp. 16.
16 Mussolino D., «Profili di analisi del family business in un approccio economico-aziendale», Aracne, 2005, pp.15. 17 Dell’Amore G., «Le fonti del risparmio», Giuffrè, Milano, 1962. Ferrero G., «Impresa e management», Giuffrè 1987. Corbetta G., «Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo», op.cit.
18 Cfr. AA. VV., «Assetti proprietari e mercato delle imprese», Il Mulino, 1994, pp.166.
19 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.29.
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della qualifica di un’azienda come familiare, danno rilievo al «condizionamento» o, per dirlo con le parole di Davis, alla “significativa influenza”21 che la famiglia può esercitare verso l’impresa familiare stessa. L’azienda familiare, in tal senso, diviene “quella dove la politica e la direzione aziendale sono soggette ad una significativa influenza da parte dei membri di una o più famiglie”22.
L’intento definitorio in tema di family business conosce un nuovo sviluppo con Shanker e Astrachan che, in uno studio del 199523, elaborano un approccio di tipo multi-variabile;
ovvero basato su una pluralità di specifici criteri, primi fra i quali il controllo effettivo della direzione strategica, l’intenzione di mantenere il controllo dell’impresa all’interno della famiglia, la gestione attiva da parte dei membri di famiglia e altri. I molteplici parametri utilizzati hanno lo specifico intento di misurare il grado di influenza e coinvolgimento della famiglia in azienda; cosiddetto grado di “family involvement”24.
Alla base dell’impostazione teorica seguita vi è l’esistenza di caratteristiche in un business, potenzialmente familiare, che non possono semplicemente essere identificate come presenti o assenti, ma che richiedono una misurazione del grado di intensità che ne contraddistingue la loro presenza25. Lo strumento teorizzato dagli studiosi per quantificare, su scala continua, il grado di “family involvement”, è l’indice F-PEC26
(Family – Power – Experience, Culture). Tale indice considera tre sotto-dimensioni: quella del potere (power), che esprime il grado di coinvolgimento dei familiari nella proprietà e nella gestione; quella dell’esperienza (experience), che indica il grado di coinvolgimento di più generazioni nella proprietà e nella gestione e quella della cultura
21 Davis P., «Realizing the potential of family business», in Organizational Dynamics, n.2, 1983, pp.47. 22 Ibidem.
23 Astrachan J.H., Shanker M.C., «Myths and realities: Family businesses contribution to the US Economy. A
framework for assessing family business statistics», in Family Business Review, vol.9, n.2, 1996, pp. 107-119.
24 Astrachan J.H., Klein S.B., Smyrnios K.X.., «The F-PEC scale of family influence: a proposal for solving the
family business defiition problem», in Family Business Review, March 2002, pp.45-57.
25 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.30.
26 Astrachan J.H., Klein S.B., Smyrnios K.X.., «The F-PEC scale of family influence: a proposal for solving the family
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(culture), intesa come condivisione di valori e di principi guida tra l’impresa e la famiglia27.
Figura 1.1- L’indice F-PEC
Fonte: Astrachan J.H., Klein S.B., Smyrnios K.X.., «The F-PEC scale of family influence: a proposal for solving the family business defiition problem», in Family Business Review, March 2002, pp.52.
Individuata la misura di intensità del grado di family involvement, secondo le tre direttici di analisi F-PEC, sia essa bassa, media o alta, si giunge a poter formulare ed elaborare
27 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
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una definizione corrispondentemente ampia, media o restrittiva del family business oggetto di analisi. Così facendo, l’azienda familiare viene posta in un «continuo», piuttosto che in una dimensione isolata da tutte le altre forme organizzative28. Sembra
intuitivo dire che ci troveremo di fronte ad un «universo» di aziende familiari, ognuna delle quali presenterà una minore o maggiore caratterizzazione di family involvement. Famoso, a tal punto, è divenuto il grafico «the family universe bull’s eye»29 di Shanker e
Astrachan (Figura 1.2), che mostra come le diverse definizioni di azienda familiare (ampia, media o stretta) possano influenzare ed, allo stesso tempo, definire l’universo potenzialmente delineabile.
Figura 1.2 - «The family universe bull’s eye»
Fonte: Astrachan J.H., Shanker M.C., «Myths and realities: Family businesses contribution to the US Economy. A framework for assessing family business statistics», in Family Business Review, vol.9, n.2, 1996, pp. 109.
28 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.30.
29 Astrachan J.H., Shanker M.C., «Myths and realities: Family businesses contribution to the US Economy. A
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Elaborare una definizione che raccoglie in sé diverse manifestazioni della proprietà e diversi gradi di «coinvolgimento» della famiglia nell’impresa, consente sì, da un lato, di incrementare il numero di manifestazioni riconducibili alla realtà azienda famigliare, ma dall’altro lato, riduce la possibilità di delimitare i confini di tale fenomeno.
Infine, il terzo approccio definitorio sviluppatosi in letteratura individua quale ulteriore elemento discriminante, per la qualifica di un’azienda come familiare, il trasferimento intergenerazionale della proprietà e della gestione o, con le parole di Ward, “potential for generational transfer”. Ward definisce l’impresa familiare come “[a business] that will be passed on for the family’s next generation to manage and control”30. Per la
verificabilità e sussistenza del “potential for generational transfer” non risulta condizione necessaria un avvenuto e concluso passaggio generazionale, ma, al contrario, è sufficiente che vi sia la volontà o almeno l’intenzione di trasferire l’azienda agli eredi, nell’ambito della stessa famiglia. Se si considera questo ulteriore criterio, l’area di delimitazione del fenomeno family business si va restringendo in quanto, tendenzialmente, il processo di successione dell’impresa agli eredi può rappresentare un momento critico e potenzialmente di rottura nell’ambito del ciclo di vita del business31.
Voler riassumere, in ottica di razionalizzazione, le tre prospettive definitorie introdotte porta a poter classificare un’azienda come familiare quando siano verificate contemporaneamente almeno tre condizioni:
Una famiglia (o più famiglie collegate o coordinate) detiene una quota del capitale di rischio totalitaria o maggioritaria o, in ogni caso, sufficiente ad assicurare il controllo dell’impresa;
I membri della famiglia proprietaria sono presenti tra gli organi direttivi o di governo o, nel caso di imprese di minore dimensione, prestano la propria attività lavorativa all’interno dell’impresa;
30 Ward J., «Keeping the family business healthy: how to plan for continued growth, profitability, and family
leadership», Jossey-bass, 1988, pp.252.
31 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
12 Vi è una chiara e precisa intenzione, da parte del fondatore o della famiglia
fondatrice e/o proprietaria, di trasmettere l’impresa alla generazione futura.
Le riflessioni finora condotte non esauriscono tuttavia la problematica definitoria delle aziende familiari: restiamo dinanzi ad un panorama estremamente vasto, in cui il fenomeno family business assume una pluralità di sfaccettature, difficilmente riconducibili a standard teorizzati32. Infatti la combinazione dei numerosi aspetti presenti
nelle definizioni esposte mostra un così ampio spettro di caratteristiche ed elementi che, variamente combinati tra loro, possono generare differenti species di imprese familiari presenti nella realtà33. In più, nella definizione di azienda familiare rientrano sia imprese
di piccole che di grandi dimensione, indipendentemente dall’attività svolta, imprese che non necessariamente hanno già affrontato e concluso un primo passaggio generazionale, restando, tuttavia, escluse quelle che vengono fondate solo per provvedere alle necessità economiche della famiglia, senza prospettive di importanti sviluppi o senza intenzione di impiegare i membri della famiglia nella stessa34. Pertanto, resta ancora aperta la
questione di “riunire in unico genere specie di imprese fra di loro molto differenti”35.
32 Chrisman J.H., Chua J.H., Sharma P., «Trends and Directions in the Development of a Strategic management
Theory of the Family Firm», in Entrepreneurship Theory and Practice, n.5/2005, pp.555. Del Bene L., Lattanzi N.,
Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.33.
33 Mussolino D., «Profili di analisi del family business in un approccio economico-aziendale», Aracne, 2005, pp.18. 34 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.33-34.
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1.2 Azienda familiare: andamenti ed evidenze del fenomeno
Le aziende familiari sono una tipologia d’imprese ampiamente presente a livello globale e rappresentano la spina dorsale sia di molti Paesi industrializzati che in via di sviluppo36.
Come scrive AIdAF37: “le aziende familiari rappresentano in tutti i continenti una
componente fondamentale dell’economia dell’area, non solo sotto il profilo dell’incidenza numerica ma anche, e soprattutto, per il loro contributo al PIL ed all’occupazione”38.
EY-Family Business Yearbook ha pubblicato nel 2014 una sintesi di dati relativi alla distribuzione percentuale delle imprese familiari in tutte le economie del mondo (Figura 1.3). Come si evince dallo studio condotto, l’azienda familiare è presente nel nord America, in America Latina, nel Medio Oriente, nell’Asia Pacifico e in Europa, dove sul totale delle aziende registra una percentuale pari all’85%.
Figura 1.3 - Distribuzione percentuale delle aziende familiari per continente
Fonte: EY – Family Business Yearbook 2014
36 Villalonga e Amit, 2009.
37 L’Associazione Italiana delle Aziende Familiari – AIdAF – è stata fondata nel 1997 da Alberto Falk insieme ad un gruppo di imprenditori e raggruppa oggi più di 150 aziende familiari, rappresentando il 13% circa del PIL del nostro Paese. Sito web: www.aidaf.it
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All’ interno del contesto europeo, emerge il caso italiano, dove il family business rappresenta una componente fondamentale e baricentrica dell’economia. Come scrive L. Cordero di Montezemolo: “L’Italia è ricca di un patrimonio di talenti imprenditoriali, di una capacità di iniziativa e di impresa che non hanno eguali nel resto del mondo […] Talenti e capacità che hanno nell’impresa familiare, nella presenza in azienda dell’imprenditore e della sua famiglia, il loro centro propulsore”39. Secondo il VII
Rapporto dell’Osservatorio AUB40, si stima che oggi in Italia le aziende familiari siano
circa 784.000, pari ad oltre l’85% del totale delle aziende, e pesino in termini di occupazione circa il 70%41. Carattere di utile osservazione è l’incidenza che le aziende
familiari hanno sul totale in tutte le regioni italiane (Figura 1.4).Il grafico sottostante, a tal proposito, prendendo a riferimento l’anno solare 2014, ci illustra la distribuzione percentuale, per regione, del totale delle aziende familiari italiane che contano un fatturato superiore a 20 milioni di euro.
Figura 1.4 - Distribuzione percentuale delle aziende familiari in Italia per regione
Fonte:AIdAF, 7^ Osservatorio AUB-2015,http://www.aidaf.it/wp-content/uploads/2014/08/FOCUS-VII- OSSERVATORIO.pdf
39 Zocchi W., «Il family business: famiglia, azienda di famiglia e patrimonio dell’imprenditore», Il Sole 24 Ore, 2004.
40 Osservatorio AUB, promosso da AIdAF, da Unicredit, dalla “Cattedra AIdAF – EY di Strategia delle Aziende Familiari” in memoria di Alberto Falk dell’Università Bocconi e della Camera di Commercio di Milano, con la collaborazione di Borsa Italiana e Allianz, monitora dal 20009 le performance, le operazioni di acquisizione, il grado di internazionalizzazione tramite IDE di tutte le aziende italiane a proprietà familiare con un fatturato pari o superiore a 20 milioni di Euro.
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Sotto il profilo dell’incidenza numerica, il contesto italiano risulta essere in linea con quello delle principali economie europee quali Francia (80%), Germania (90%), Spagna (83%) e UK (80%)42. Elemento differenziante rispetto a questi Paesi è rappresentato
dalla minor partecipazione dei manager esterni nella compagine delle aziende familiari imprenditoriali. Infatti il 66% delle aziende familiari italiane ha l’intero assetto del management composto da componenti della famiglia, mentre in Francia questa situazione si riscontra nel 26% delle aziende familiari ed in UK solo nel 10%43. Ne deriva
che il sistema produttivo italiano è caratterizzato dalla prevalenza di modelli di governance relativamente semplificata, caratterizzati da un’elevata concentrazione delle quote di proprietà, un controllo a prevalente carattere familiare e una gestione aziendale accentrata.
Considerata la massiccia diffusione e la rilevanza che le imprese familiari assumono nel contesto produttivo nazionale, se gestite efficacemente in modo da valorizzarne i punti di forza, esse possono rappresentare con veridicità un potenziale fattore trainante per lo sviluppo dell’intero sistema economico. In un mercato irreversibilmente globale, la competitività delle aziende familiari è sempre più giocata sull’armonica composizione di innovazione e internazionalizzazione; entrambe all’insegna del mantenimento di un forte radicamento con i «saperi» del territorio d’origine, i valori e le tradizioni della famiglia.
L’innovazione è oggi indiscutibilmente riconosciuta come una risorsa chiave per il vantaggio competitivo delle imprese e come una determinante importante delle loro performance44. Ciò non è diverso quando parliamo delle imprese familiari. La ricerca
teorica ed empirica più recente ha evidenziato l’esistenza di un «paradosso» dell’innovazione nelle aziende familiari, tale per cui, queste imprese sono caratterizzate contemporaneamente da due elementi: una volontà inferiore ad investire in progetti d’innovazione ed una superiore capacità a completare gli stessi con successo45. Il primo
42 AIdAF, http://www.aidaf.it/aidaf/le-aziende-familiari-in-italia/ 43 Ibidem.
44 Calantone et al. 2006.
45 De Massis A., Frattini F, «Le imprese familiari e il paradosso dell’innovazione: un modello per superarlo», Il Sole 24 Ore, 22 maggio 2016.
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è causa della forte avversione al rischio presente nelle aziende familiari, della mancanza di competenze nella famiglia, del desiderio di non condividere il controllo con manager non appartenenti alla famiglia; il secondo è riconducibile alla maggiore discrezionalità nell’agire derivante dal controllo personalizzato, dai bassi livelli di formalizzazione, dall’orientamento di lungo periodo, dal cosiddetto “capitale paziente”, dalla capacità di assimilare e reinterpretare la conoscenza proveniente dal passato, dalla forte condivisione dei valori che contribuisce a rafforzare un comune senso di appartenenza. A tal proposito, la domanda sembra essere implicita: «Come possono le imprese familiari risolvere questo paradosso, liberando così il potenziale innovativo delle aziende?» La risposta è: seguire un approccio all’innovazione secondo il modello Family-Driven Innovation (FDI)46; ovvero progettare ed abbracciare una strategia di innovazione
allineata e coerente con le caratteristiche idiosincratiche dell’impresa stessa47. Si parla di
un’innovazione “su misura”, sulla base delle specificità dell’azienda stessa, rifuggendo modelli manageriali di generale applicabilità; ovvero, in altre parole, innovare attraverso la tradizione, recuperando conoscenze e valori del passato e utilizzandoli quali leva per la creazione di nuovi prodotti e servizi di successo.
L’Atelier Sangalli48, una piccola impresa familiare del panorama dell’alta moda
milanese, costituisce esempio emblematico di un’azienda familiare che persegue una strategia di innovazione basata sulla propria tradizione.
“Nel 2014, l’Atelier Sangalli ha sviluppato una collezione di capi realizzati utilizzando un tessuto innovativo che emette luce. Il tessuto - con brevetto italiano e in esclusiva - è un’organza innovativa che veste in modo estremamente morbido e gentile, nonostante integri la tecnologia della fibra ottica. I capi realizzati con questo tessuto sono realizzati completamente a mano, utilizzando le macchine e gli approcci tradizionali. È solamente utilizzando queste metodologie che le sarte dell’Atelier Sangalli riescono a trattare un
46 De Massis A., Frattini F, «Le imprese familiari e il paradosso dell’innovazione: un modello per superarlo», Il Sole 24 Ore, 22 maggio 2016.
47 Ibidem.
48 L’Atelier Sangalli rappresenta uno dei luoghi storici dell’Alta Moda milanese. Apre nel 1972, in Corso Vittorio Emanuele, per mano di Maria Sangalli, che rileva un altro atelier storico milanese dove era cresciuta in arte e maestria per tanti anni: l’atelier D’Alberto. Dal 1986 in poi, e per quasi vent’anni Maria Sangalli prosegue con vera eccellenza l’arte dell’alta sartoria italiana e dell’Alta Moda. Sito web: http://www.sangalli-hautecouture.it
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materiale così complesso come l’organza che emette luce in modo da realizzare un capo che veste perfettamente. […] In questo caso il ricorso a conoscenze e pratiche consolidate - in particolare le tecniche sartoriali tradizionali - consente all’impresa di utilizzare tecnologie altamente innovative ed inusuali per il mondo della moda, rivoluzionando il significato dell’abito da Haute Couture”49.
Altro elemento e ingrediente essenziale per la competitività ed il successo delle aziende familiari è l’internazionalizzazione. E’ da un articolo de Il Sole 24 Ore, «Imprese familiari a vocazione estera»50, che leggiamo: “Internazionalizzazione e acquisizioni.
Sono queste le due vie che fanno la differenza nel percorso di sviluppo delle aziende italiane. Quando poi si tratta di imprese familiari la differenza, in meglio diventa ancora più marcata”51.
Anche dalle ultime statistiche AIdAF, relative al VIII Rapporto dell’Osservatorio AUB52, giunge conferma di un trend di internazionalizzazione in continua crescita per le
aziende familiari (Figura 1.5): «gli IDE53 effettuati dalle aziende familiari, oggetto di osservazione, infatti, sono passati dai 23.164 nel 2014 ai 25.933 nel 2015 e rappresentano circa l’85% di tutti quelli effettuati dalle aziende italiane»54.
49 De Massis A., Frattini F, «Le imprese familiari e il paradosso dell’innovazione: un modello per superarlo», Il Sole 24 Ore, 22 maggio 2016.
50 Netti E., «Imprese familiari a vocazione estera», Il Sole 24 Ore, 21 novembre 2016. 51 Ibidem.
52 Osservatorio AUB, promosso da AIdAF, da Unicredit, dalla “Cattedra AIdAF – EY di Strategia delle Aziende Familiari” in memoria di Alberto Falk dell’Università Bocconi e della Camera di Commercio di Milano, con la collaborazione di Borsa Italiana e Allianz, monitora dal 20009 le performance, le operazioni di acquisizione, il grado di internazionalizzazione tramite IDE di tutte le aziende italiane a proprietà familiare con un fatturato pari o superiore a 20 milioni di Euro.
53 Investimenti diretti esteri
54 Gli investimenti diretti esteri sono tutte le partecipazioni con una quota superiore al 10% detenute dalle aziende italiane in società estere.
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Figura 1.5 - Le partecipazioni italiane all’estero effettuate dalle aziende familiari nel 2015 Le partecipazioni italiane all’estero Reprint55 Osservatorio AUB Incidenza Osservatorio AUB IDE 30.513 25.933 84,9% Fatturato realizzato all’estero
(relativo agli IDE di maggioranza)
457,0 (mld euro) 363.7 (mld euro) 79,6%
Fonte: rielaborazione grafica dati dal Report Osservatorio AUB VIII edizione (2016), http://www.aidaf.it/wp-content/uploads/2014/09/Report-AUB-VIII-edizione_full_version.pdf
Internazionalizzarsi oggi per le aziende familiari, tuttavia, non significa solo effettuare acquisizioni ed investimenti all’estero ma, indica soprattutto, estendere il proprio raggio d’azione oltre i confini nazionali grazie all’ausilio delle nuove tecnologie informative. Sono proprio i progressi scientifici e l’innovazione tecnologica, che hanno aperto nuovi spazi geografici per l’impresa, creando forti ripercussioni sul suo modus operandi e vivendi. In altri termini, l’innovazione tecnologica, sopra ogni cosa, è artefice della creazione di un nuovo tipo di territorio, quello di natura virtuale, totalmente nuovo ed inesplorato56. L’aggettivo “virtuale” vuol significare che per un’impresa la prossimità
fisica di un luogo o di una persona non è più elemento essenziale per la formazione di relazioni e di atti di scambio; bensì, mediante la tecnologia informativa le azioni online producono effetti immediati con forti ripercussioni per l’azienda, in termini di creazione del valore. In altre parole, il sempre più diffuso impiego della rete internet e, in generale, della tecnologia informativa, permette all’azienda di scambiare e competere sul mercato hic et nunc, annullando le barriere di spazio e di tempo. Tutto ciò rende difficoltosa
55 Italia Multinazionale 2015: Le partecipazioni italiane all’estero ed estere in Italia.
56 A cura Lattanzi N., «Elementi di management e dinamica aziendale. Andamenti, decisioni, risultati», volume primo, G. Giappichelli-Torino (2008), pag.18.
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innanzitutto l’individuazione del territorio per la stessa azienda ma, allo stesso tempo, anche la comprensione del raggio d’azione delle altre realtà aziendali concorrenti sul mercato. Infatti, non dobbiamo dimenticare che ogni azienda è un sistema aperto che con l’ambiente si confronta e, nello stesso, va concorrendo con altre realtà aziendali al fine della creazione di valore e del successo aziendale. Luciano Floridi, nel libro, “La rivoluzione dell’informazione”57 (2010), descrive in modo chiaro questo nuovo scenario
che riflette i suoi effetti non solo a livello d’impresa ma anche, e soprattutto, nel vivere quotidiano. Come scrive lo stesso: “siamo all’interno di una nuova rivoluzione: la Rivoluzione dell’Informazione che, alla stregua delle precedenti rivoluzioni copernicana, darwiniana e freudiana, con i suoi aspetti di interconnessione e delocalizzazione, cambia in modo repentino la comprensione del mondo e quindi anche la concezione di noi stessi”58.
Anche quando l’azienda familiare diventa un grande gruppo, operando in varie aree del mondo, il radicamento al proprio territorio d’origine resta elemento da preservare con gran forza. Infatti, il territorio è una parte importante dell’azienda familiare in quanto ivi sono nati o vivono ancora i membri della famiglia, si sono sviluppate traiettorie di vita personale, professionale nonché forti legami con la comunità locale.
Come disse Gianni Agnelli, intervenendo al Convegno Mondiale delle Aziende Familiari nel 2001: “Il radicamento in una comunità, nella sua cultura, nei suoi valori, è parte integrante dell’identità aziendale. E conduce a incorporare nei comportamenti e nelle scelte imprenditoriali attenzione e senso di responsabilità verso la collettività, i suoi problemi, le sue aspettative di sviluppo. Si tratta di un’attenzione e di un senso di responsabilità che non possono andare disgiunti dal dovere prioritario della competitività”59.
L’impresa familiare, infatti, non è un attore economico che opera disgiunto dal proprio territorio ma, al contrario, rappresenta essa stessa elemento antropologicamente
57 Floridi L., «La Rivoluzione dell’informazione», Codice Edizioni, 2010. 58 Ibidem.
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rilevante60. Il territorio, in tal senso, si configura quindi in misura sempre maggiore come
patrimonio non solo ambientale, ma anche e soprattutto quale espressione di valori intangibili che l’azienda, in una simbiosi economica, fa propri e che al tempo stesso è chiamata ad interpretare, valorizzare e sfruttare61 per lo sviluppo di un’originalità
produttiva e di un’autenticità strategica. Sono le radici in un territorio a forte caratterizzazione produttiva, contraddistinto da «saperi», tradizioni e conoscenze stratificate nel tempo, che costituiscono per l’azienda familiare l’elemento di potenziale differenziazione della sua identità strategica; soprattutto quando ad essere chiamata in causa è l’attività manifatturiera ed artigiana62.
Come mostra bene S. Micelli, nel suo libro “Futuro artigiano. L’innovazione nelle mani degli italiani”63 (2011), il lavoro artigiano e il manifatturiero rappresentano ancora oggi
uno dei tratti distintivi della cultura e dell’economia italiana. Sono proprio gli elementi di un «saper fare manuale», di una forte tradizione, di una cultura ultrasecolare, dei «saperi», dell’attenzione al dettaglio, della qualità e dell’originalità produttiva che conducono l’Italia ad essere riconosciuta in tutto il mondo per la qualità e la creatività dei suoi prodotti; tali caratteristiche sono note con l’appellativo Made in Italy. Come scrive S. Micelli: “parte fondamentale del patrimonio su cui Gucci costruisce il suo successo è lo straordinario saper fare delle migliaia di artigiani che ancora oggi lavorano per la casa fiorentina”64.
60 Lattanzi N., «Azienda familiare e scenari competitivi. Percorsi strategici, governo e misurazione del valore
economico», Aracne, 2014.
61 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.50.
62 Ibidem.
63 Micelli S., «Futuro artigiano. L’innovazione nelle mani degli italiani», I Grilli Marsilio, 2011. 64 Micelli S., «Futuro artigiano. L’innovazione nelle mani degli italiani», I Grilli Marsilio, 2011.
21
Anche i dati delle ultime statistiche AIdAF, sul VII Rapporto dell’Osservatorio AUB65,
mostrano come il manifatturiero rappresenti il fulcro centrale dell’attività produttiva nei family business italiani (Figura 1.6).
Figura 1.6 – Settori di attività delle aziende familiari
Fonte: rielaborazione dati http://www.aidaf.it/wp-content/uploads/2014/08/FOCUS-VII-OSSERVATORIO.pdf
Le imprese familiari monitorate dall’Osservatorio AUB, infatti, concentrano principalmente la loro attività produttiva nei settori tradizionali, quali il manifatturiero (43%) ed il commercio (28%); mentre meno significativa è la presenza nelle attività finanziarie ed immobiliari (12%), servizi (8%), costruzioni (4%), trasporti (3%) ed energia (2%).
Quale sintesi del quadro appena esposto si riportano le parole di Elena Zambon66,
Presidente AIdAF, che, in occasione della presentazione dell’VIII Report
65 Osservatorio AUB, promosso da AIdAF, da Unicredit, dalla “Cattedra AIdAF – EY di Strategia delle Aziende Familiari” in memoria di Alberto Falk dell’Università Bocconi e della Camera di Commercio di Milano, con la collaborazione di Borsa Italiana e Allianz, monitora dal 20009 le performance, le operazioni di acquisizione, il grado di internazionalizzazione tramite IDE di tutte le aziende italiane a proprietà familiare con un fatturato pari o superiore a 20 milioni di Euro.
66 Elena Zambon, Presidente in carica AIdAF.
43
28 12
8
4 3 2
Settori in cui operano le imprese familiari
in Italia: distribuzione percentuale
Manifatturiero Commercio
Attività finanziarie e immobiliari Servizi
Costruzioni Trasporti
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dell’Osservatorio AUB (2016), parla dello scenario che oggi si prospetta per le aziende familiari in Italia.
“L’Osservatorio ci dice che molte sono ancora le sfide, interne ed esterne, alle imprese familiari che ci attendono e che, se esiste una mappa di questo percorso, questa deve essere interpretata, non esistendo una sola strada per raggiungere il proprio traguardo. L’importanza di trovare un sistema di regole interno ad ogni famiglia adatto alla sua specificità con una formula su misura; l’importanza di attrarre, far crescere e ingaggiare continuamente un gruppo di manager che possa contribuire alla crescita dell’impresa ed infine l’urgenza di affrontare i mercati internazionali con una leadership familiare forte, coesa preparata e coraggiosa: io credo siano queste le prove che attendono gli imprenditori e i manager delle imprese familiari nel futuro che è già presente”67.
67Elena Zambon, Report VIII Osservatorio AUB – 2016 - http://www.aidaf.it/wp-content/uploads/2014/09/Report-AUB-VIII-edizione_full_version.pdf
23
2.
IL
«THREE
CIRCLE
MODEL»
COME
MODELLO
DI
RAPPRESENTAZIONE DEL FAMILY BUSINESS: IL SUB-SISTEMA
FAMIGLIA
“Nella mia vita tutto è ruotato intorno a due pilastri: la famiglia e il lavoro. Io ho sempre pensato che una famiglia unita non è soltanto il più sicuro dei rifugi, ma rappresenta una forza invincibile con la quale si possono affrontare più serenamente tanti momenti difficili. Per molta gente oggi la famiglia è solo una fatica: i figli non si sposano, non hanno figli, si comportano come perenni adolescenti. Ma senza radici non si costruisce e non si lascia nulla. Io ritengo invece che la famiglia sia la base della vita individuale e sociale, in molti casi anche di un’impresa solida, onesta, che continua nel tempo, di generazione in generazione […] Barilla è più importante di noi messi tutti assieme. Noi siamo di passaggio, la nostra vita è breve. Quella di Barilla potrebbe durare per secoli”.
[Baroni P., «Il secolo di Pietro Barilla “Avanti, con coraggio”», La Stampa, 15 aprile 2013]
2.1 Il modello di Tagiuri e Davis (1982)
Come sottolineato nel precedente capitolo, nella varietà di possibili definizioni di family business che gli autori hanno formulato nel tempo, l’elemento che rende l’azienda familiare una classe specifica di analisi è la coesistenza di due istituti sociali differenti: l’impresa e la famiglia, realtà allo stesso tempo indipendenti ed interconnesse. Family e business sono, infatti, istituti che, pur nascendo con finalità distinte (la famiglia è solidarietà, senso di appartenenza, affetti, legami; l’impresa è competizione e rischio68) devono trovare
all’interno della sovra-ordinata realtà dell’azienda famigliare69 un loro ordine
sistemico-relazionale.
68 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.34.
69 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
24
La comprensione delle relazioni esistenti tra famiglia e impresa conosce un importante contributo grazie a Tagiuri e Davis. I due studiosi, in seguito ad una ricerca condotta nei primi anni Ottanta70, hanno ideato un nuovo modello di rappresentazione del sistema del
family business, il cosiddetto «three circle model» (1982), che ha il merito di ripensare la tradizionale configurazione dualistica71 del family business in un’ottica triale (Figura 2.1). In particolare, Tagiuri e Davis hanno evidenziato l’importanza di un terzo sottosistema, la proprietà72, fino ad allora sottovalutato, che convive e si sviluppa in modo indipendente ed
allo stesso tempo interconnesso con la sfera della famiglia e quella del business.
70 Davis J.A., Tagiuri R., «Bivalent Attributes of the Family Firm», 1982. Ristampa in Family Business Review, Volume IX, n. 2, 1996, pp. 199-208.
71 Riferimento a Davis J.A., «Three-Circle Model of the Family Business System», in http://johndavis.com/three-circle-model-family-business-system/, dove scrive: «When the family business field first started, the few thinkers
about family business were focused almost entirely on the business itself. Before too long, there was an understanding that family dynamics were influential in the business, and vice versa, so researchers thought about two circles: family and business. People were already starting to think about a system, where what happens in the family influences the business, and vice versa».
Si guardi anche Gersick K.E., Davis J.A., McCollom Hampton M., Lansberg I.S., «Generation to Generation: Life
Cycles of the Family Business», Harvard Business School Press, 1997, pp.5 «The underlying conceptual model held that family businesses are actually made up of two overlapping subsystems: the family and the business».
72 Riferimento a Davis J.A., «Three-Circle Model of the Family Business System», in http://johndavis.com/three-circle-model-family-business-system/, dove scrive: «However, they ignored the importance of ownership factors. The
addition of the third circle (Ownership) allowed much more attention to other issues that couldn’t be explained by the first two circles. Linking the family, business and ownership circles fully defined what a family business system is, which is the interaction of all three of these subsystems».
25
Figura 2.1 - Il «three circle model» di Tagiuri e Davis
Fonte: elaborazione personale http://johndavis.com/three-circle-model-family-business-system/
Come scrivono Tagiuri e Davis: “The three circle model describes the family business system as three independent but overlapping subsystems: business, ownership and family”73.
Il «three circle model» fornisce una rappresentazione grafica della struttura tipica di ogni azienda familiare individuando la varietà degli interessi in essa coinvolti (family,
73 Gersick K.E., Davis J.A., McCollom Hampton M., Lansberg I.S., «Generation to Generation: Life Cycles of the
Family Business», Harvard Business School press, 1997, pp.5-6.
Family Members Family Owners Family Owner- Employees Family Employees Non-family Owner -Employees
Non-family Members Non-family Non-manager Owners
Business
Family
Ownership
26
ownership e business). L’idea alla base del modello è che qualunque soggetto interagente con il sistema azienda sia collocabile all’interno di uno dei sette settori (family members, non-family non-manager owners, non-family members, family owners, non-family owner- employees, family employees, family owner-employees) individuati dall’intersezione dei tre cerchi (family, ownership e business) ciascuno dei quali risulta caratterizzato da un proprio punto di vista in ordine ad obiettivi personali e aziendali74.
Family indica in termini generali l’appartenenza o meno del soggetto coinvolto in azienda alla sfera familiare (family members). Ciascun membro facente parte del sottoinsieme famiglia è coinvolto in azienda in termini di investimenti effettuati, a prescindere dalla sua attiva partecipazione nella proprietà e nel management. La famiglia, quindi, nella varietà di interessi di cui è portatrice, concepisce l’azienda come fonte di benessere finanziario e come uno strumento di identità famigliare da trasmettere nel tempo75.
Ownership segue genericamente l’accezione di patrimonio o di proprietà; ovvero è espressione delle partecipazioni societarie, siano esse rappresentate da azioni o quote. Il sottosistema proprietà coinvolge unicamente coloro che detengono quote del capitale nell’azienda familiare (non-family non-manager owners), non conteggiando quindi tra questi coloro che operano nel business e che sono membri di famiglia. In tal senso, la proprietà rappresenta l’insieme dei soggetti che considera l’azienda come un investimento dal quale si attende una remunerazione soddisfacente76.
Infine, Business sinonimo dell’attività economica dell’azienda. Questo sottosistema è costituito da soggetti che non rappresentano né proprietari, né membri della famiglia (non-family members); si tratta, piuttosto, di soggetti portatori di interessi che volgono principalmente verso prospettive di carriera e di sviluppo dell’azienda77. E’ implicito dire
74 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.36.
75 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012.
76 Ibidem. 77 Ibidem.
27
che coloro che rappresentano unicamente la sfera del business interpretano l’azienda quale ambiente e strumento giusto per realizzare la propria crescita professionale ed economica. Fermo restando la coesistenza dei tre sottoinsiemi e l’illustrazione dei loro specifici caratteri, risulta fondamentale comprendere non tanto la distinzione tra famiglia, proprietà e business, quanto le relazioni che si instaurano tra i tre cerchi nella loro reciproca influenza. Sono, infatti, le relazioni tra i tre sottosistemi che contribuiscono a delineare le peculiarità che rendono ogni realtà imprenditoriale unica nell’ampio panorama del family business78.
Nel dettaglio, come mostra il grafico del modello, ciascuno dei tre sottoinsiemi intersecando gli altri, dà origine a quattro aree di sovrapposizione, che identificano, a loro volta, ulteriori quattro categorie di attori rinvenibili in generis in un’azienda familiare79. La prima delle quattro aree, individuata dall’intersezione tra family e ownership, denominata family owners, raccoglie tutti i soggetti membri di famiglia che detengono una partecipazione al capitale sociale, seppur non siano coinvolti direttamente nel business aziendale. La varietà degli interessi dei soggetti appartenenti a quest’area tendono ad essere rappresentate da un lato dalle attese tipiche degli investitori esterni, essendo questi coinvolti in azienda a titolo di proprietà, dall’altro, da un senso di appartenenza e di responsabilità verso la famiglia di origine, facendo essi anche parte della sfera familiare. La sovrapposizione tra famiglia e proprietà, determina quindi una commistione atipica che vede i family owners avere al tempo stesso l’interesse ad ottenere un return on investment e la volontà di far crescere il business di famiglia.
L’area di sovrapposizione tra ownership e business identifica la seconda area; ovvero l’insieme dei manager non appartenenti alla sfera familiare che possiedono quote di partecipazione al capitale aziendale; parliamo dell’area dei non-family owner-employees. In questo caso le attese che guidano i soggetti coinvolti sono principalmente all’insegna
78 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.37.
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della sopravvivenza e della crescita del business familiare, poiché da questo ritraggono lavoro, sviluppo professionale e remunerazione.
La terza area è quella dei family employees; coloro che emergono dall’intersezione tra family e business. In questo caso parliamo di tutti i membri di famiglia che svolgono un ruolo di responsabilità in azienda, seppur non detengano una partecipazione a titolo di proprietà nell’impresa. Gli interessi degli attori appartenenti a quest’area includono prospettive di carriera, nonché prospettive di sviluppo per l’azienda, così come avviene per coloro che appartengono al sottosistema business; tuttavia, si differenziano da questi ultimi in quanto nutrono aspettative ulteriori per il futuro: si tratta, infatti, di soggetti appartenenti alla famiglia, pertanto contraddistinti da uno stretto legame all’azienda famigliare80.
Infine, l’area centrale, denominata family-owner-employees, racchiude tutti coloro che appartengono contemporaneamente ai tre sottosistemi; ovvero sono membri della famiglia, che svolgono un ruolo manageriale e che possiedono quote di proprietà nell’azienda81. I
soggetti che condividono la guida del business con soggetti appartenenti alla medesima famiglia e lavorano direttamente al suo interno nutrono complessivamente un insieme di interessi che raccoglie quelli di tutti gli altri soggetti coinvolti nel business, fermo restando che alcuni di questi potranno prevalere su altri82.
La struttura del «three circle model», mostra come il modello di Tagiuri e Davis rivesta un ruolo centrale per analizzare e studiare i caratteri distintivi del family business sotto due principali aspetti. Innanzitutto, come già illustrato, il modello permette di individuare la varietà degli interessi coinvolti nel sistema azienda, nonché i relativi punti di intersezione e divergenza, mostrando come le diverse prospettive delle differenti categorie di soggetti dipendano dalla posizione che questi ultimi assumono nell’ambito dei tre cerchi83. Dicendo
“punti di intersezione e divergenza”, comprendiamo anche il secondo aspetto di interesse
80 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.37.
81 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.38.
82 Ibidem.
83 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
29
del «three circle model»: permette di illustrare le possibili dinamiche conflittuali interne ad un’azienda familiare ovvero il motivo per cui la struttura del family business può essere fonte di conflitti tra i soggetti coinvolti ed operanti nell’impresa. Infatti, se ciascun attore coinvolto, collocabile in uno dei sette settori individuati nel modello di Tagiuri e Davis, ha il suo punto di vista e nutre bisogni ed esigenze differenti, è inevitabile che sorgano dei conflitti interaziendali; è un elemento del tutto fisiologico84. Come scrivono Tagiuri e
Davis: “It is a very useful tool for understanding the source of interpersonal conflicts, role dilemmas, priorities, and boundaries in family firms”85.
A titolo di esempio si riporta:
“For example, family struggles over dividend policy or succession planning become understandable in a new way if each participant’s position in the three circle model is taken into account. An individual in sector 4 (family member, owner and nonemployee) may want to increase dividends, feeling that it is legitimate reward of family membership and a reasonable return on investment as an owner. On the other hand, a person in sector 6 (family member, employee, nonowner) may want to suspend dividends in order to reinvest in expansion, which might create better career advancement opportunities. These two individuals may also be siblings- similar in personality and style, and with a close emotional bond- who do not understand why they cannot agree on this question”.86
In presenza di un conflitto mal gestito tra i membri della famiglia, potrebbero verificarsi influenze negative sul management e sulla proprietà del business, qualunque sia la causa di origine; dal lato opposto, se le relazioni all’interno della famiglia sono solide e pacifiche, è probabile che tale solidità si trasmetta al business, contribuendo a migliorarne la prospettive di crescita87.
84 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.38.
85 Gersick K.E., Davis J.A., McCollom Hampton M., Lansberg I.S., «Generation to Generation: Life Cycles of the
Family Business», Harvard Business School Press, 1997, pp.7.
86 Ibidem.
87 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
operativi», IPSOA, Gruppo Wolkers Kluwer, 2012, pp.39. Mc Cracken K., Murray B., «What makes Family Businesses different, Family Business Solutions». Si veda anche AA. VV., «Kin in the game»,
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Una buona corporate governance, plasmata sui caratteri peculiari dell’azienda di nostra analisi, può risolvere questa conflittualità fisiologica tipica di un’impresa familiare favorendo, allo stesso tempo, lo sviluppo e la continuità aziendale. Quando parliamo di «sistema di governance» facciamo riferimento all’insieme delle strutture e dei processi88
attraverso i quali la famiglia proprietaria esercita il governo economico, ossia prende le decisioni aziendali in termini di distribuzione dei ruoli di maggiore responsabilità all’interno della famiglia e tra famigliari e non famigliari, di composizione e funzionamento degli organi, di composizione dei potenziali conflitti che potrebbero avere origine, di svolgimento dei processi decisionali a livello di singoli organi e di relazioni tra organi a vari livelli89. Seguendo questo ragionamento, è possibile ipotizzare “un’evoluzione del «three circle model», in cui la governance si inserisce quale elemento ordinatorio della realtà aziendale, in particolare, in corrispondenza dell’area del business”90 (Figura 2.2).
88 Airoldi G., Brunetti G., Coda V., «Economia Aziendale», Il Mulino, 1995, pp.93.
89 Montemerlo D., «Il governo delle imprese familiari. Modelli e strutture per gestire i rapporti tra proprietà e
impresa», op. cit. Montemerlo D., Preti P., «Piccole e medie imprese. Imprese familiari», Management, vol.17, Il Sole
24 Ore – La Repubblica – Università Bocconi Editore, 2006.
90 Del Bene L., Lattanzi N., Liberatore G., «Aziende famigliari e longevità economica. Modalità di analisi e strumenti
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Figura 2.2 - Una possibile evoluzione del «three circle model»
Fonte: elaborazione personale Baumol (2005)
2.2 Il sottosistema Famiglia
I mutamenti sociali e demografici che hanno investito l’Italia negli ultimi decenni determinano, ancora oggi, un profondo processo di trasformazione della famiglia, che coinvolge la sua struttura e le relazioni tra gli individui che la compongono91. E’ nostro
preciso scopo in questo paragrafo riflettere, partendo dai dati empirici, sul concetto di famiglia per interrogarci sul suo attuale significato.
91 15^ Censimento della popolazione e delle abitazioni 2011, http://www.istat.it/it/censimento-popolazione/censimento-popolazione-2011
