Il Business Model di Better Place

Disporre d‘informazioni accurate sui costi è un passo fondamentale per le aziende che vogliono competere nel mercato dell‘e-mobility. Uno dei principali ostacoli per la diffusione delle auto elettriche, infatti, è l‘ingente costo della batteria, che, a sua volta, determina un elevato costo di acquisto per i consumatori finali. L‘impiego di logiche di CM potrebbe aiutare nell‘affrontare questa problematica (vedi terzo capitolo di questa tesi). In questo scenario dinamico e complesso, nel quale non sono previsti miglioramenti tecnologici nel breve termine, un modo per gestire (e ridurre) i costi potrebbero essere l'innovazione del modello di business (BM): ―An example is the creation of a new

mobility business model where commercial intermediaries offer electric vehicles at lower up-front prices but charge the consumer higher costs per mile. Project Better Place is one of the first companies that claim a stake in this new business segment” (Bernstein Research, 2011, pag. 69).

107 L‘analisi dei cost driver potrebbe essere utile per sviluppare e convalidare il BM proposto. Un esempio nello scenario dell‘auto elettrica è quello di Better Place (BP), un‘azienda che ha realizzato una business idea, attraverso la creazione di un network di soggetti interessati alla mobilità elettrica, quali enti governativi, OEM, produttori di batterie, fornitori di energia elettrica.

BP ha separato la proprietà del veicolo da quella della batteria (il componente principale nella determinazione del prezzo di un veicolo elettrico), cercando, in questo modo, di rendere il prezzo di vendita dell‘auto elettrica paragonabile a quello delle auto a combustione tradizionale (Internal Combustion Engine, detta ICE). Nello scenario dell‘e-mobility la batteria e il veicolo non devono necessariamente appartenere allo stesso proprietario, pertanto numerose combinazioni di BM sono possibili (Kley et al., 2011). Shai Agassi, fondatore e amministratore delegato di BP, ha fondato l‘azienda con l‘obiettivo ambizioso di creare un vero e proprio ―ecosistema‖ per i veicoli elettrici, anche attraverso la creazione di una rete infrastrutturale, una “smart grid” di stazioni di ricarica e scambio per le batterie. In linea con i principi della sostenibilità ambientale, l‘energia elettrica è prodotta da fonti rinnovabili (solare ed eolica) (Meenakshisundaram e Shankar, 2010, pag. 2). L'obiettivo era sviluppare, in tutto il mondo, una rete infrastrutturale, offrendo un servizio rapido di "scambio della batteria‖ presso stazioni nelle quali le batterie scariche sono immediatamente sostituite con altre a pieno carico, e le stesse vengono ricaricate e successivamente installate su altri veicoli. I clienti impiegavano meno tempo a sostituire le batterie delle auto elettriche, che ad effettuare un pieno di carburante per le auto a combustione tradizionale. BP voleva diventare leader mondiale nello scenario della mobilità sostenibile, attraverso un BM innovativo basato, non sulla vendita del prodotto ―e-car‖, bensì del servizio ―e-mobility‖; l‘azienda ha cercato una soluzione per superare l‘ostacolo dell‘elevato costo di acquisto, che rallentava la diffusione di massa dell‘auto elettrica. Il BM proposto da BP offriva il servizio di mobilità elettrica ai consumatori attraverso piani di abbonamento mensili, sulla base dei chilometri percorsi, che consentivano di coprire il costo dell'auto elettrica (Meenakshisundaram e Shankar, 2010, pag. 2). BP gestiva eventuali problemi connessi alle batterie e i consumatori, pagando un importo mensile, consentivano all‘azienda di fronteggiare, attraverso quelle entrate, i costi dell‘energia, la manutenzione e gli eventuali interventi in garanzia, il costo del capitale, i costi della qualità e di sviluppo tecnologico (Wikipedia: http: //en.wikipedia.org/wiki/Better_Place; Anderson, 2010). I clienti di BP potevano in tal modo usufruire dei vantaggi di possedere un'auto elettrica (ad esempio, riduzione dei costi operativi, riduzione delle tasse, nessuna emissione di inquinanti derivanti dal funzionamento del motore, minimo inquinamento acustico durante il funzionamento), senza subirne gli svantaggi (prezzo di acquisto elevato, la durata delle batterie,

“range anxiety,86_{” l'assenza di una rete capillare di stazioni di ricarica e di scambio, performance non} elevate) (Meenakshisundaram e Shankar, 2010, p. 4).

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L‘ansia che il guidatore prova per la possibilità di poter percorrere una distanza limitata con un determinato livello di carica della batteria.

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L'uso di fonti di energia rinnovabili per alimentare le stazioni ha limitato le emissioni di gas, causa dell‘effetto serra, generate dalle operazioni di ricarica e non dalla circolazione delle vetture. BP ha collaborato con i governi87, con le aziende che gestivano le aree di sosta e le stazioni di ricarica, ha instaurato partnership ed alleanze con i produttori di auto elettriche, di batterie e con i fornitori di energie rinnovabili, sfruttando le sinergie derivanti da tali accordi. L'ostacolo principale che rallenta la diffusione di massa dei veicoli elettrici è l‘elevato prezzo di acquisto, determinato principalmente dall‘ingente costo delle batterie. Come i fornitori di servizi di telefonia offrono ai clienti piani di abbonamento a tariffe differenti sulla base dei minuti di chiamata, allo stesso modo BP ha offerto ai consumatori il servizio di mobilità elettrica attraverso contratti mensili basati sui km percorsi; i clienti di BP pagano mensilmente un importo per il costo dell‘energia, inferiore al costo del carburante equivalente88. Così BP, attraverso questo modello di business, già adottato in altri contesti, come ad esempio quello delle compagnie telefoniche, ma innovativo per il settore automotive e dei trasporti, gestiva i costi e i problemi delle batterie grazie al fatturato derivante dai contratti mensili sottoscritti dai suoi clienti. BP ha consentito così ai consumatori di utilizzare le auto elettriche, senza preoccuparsi delle problematiche connesse alla gestione delle batterie, e senza dover sostenere un costo molto elevato per l‘acquisto del veicolo. I consumatori avevano la possibilità di caricare scambiare le batterie presso una vasta rete di stazioni; ogni auto disponeva di un sistema di posizionamento globale (GPS) utile per individuare i punti di ricarica più vicini; inoltre, BP ha realizzato una rete infrastrutturale di ricarica basata su una piattaforma software smart grid, che consentiva di ricaricare contemporaneamente migliaia di veicoli, veicolando l‘energia elettrica dove necessario. Purtroppo BP non ha avuto successo, soprattutto per i volumi di vendita inferiori rispetto a quanto preventivato, a causa di diverse ragioni (Gunther, 2013; Reed, 2013):

Un solo modello di auto disponibile, che non è stato in grado, quindi, di soddisfare le esigenze di tutti i clienti.

La presenza di brand affermati sul mercato, come barriera alla diffusione delle auto elettriche. La burocrazia coinvolta nella costruzione delle stazioni di ricarica, che ha rallentato la loro

realizzazione.

Il BM non facilmente comprensibile da parte dei consumatori, dei quali è necessaria la fiducia nel prodotto o servizio affinché essi decidano di acquistarlo.

La strategia era promettente, ma sono state incontrate difficoltà nella realizzazione su vasta scala delle infrastrutture necessarie.

Nel mese di maggio 2013, la società ha presentato istanza di fallimento e due mesi dopo, nel luglio 2013, un tentativo di acquisire Better Place è stata fatto dal gruppo Sunrise. L‘accordo è stato annullato dal tribunale dopo che il gruppo Sunrise non è riuscito a sostenere il primo pagamento

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Le aree coperte dal servizio fornito da BP e quindi i governi con i quali l‘azienda ha collaborato sono: Israele, Danimarca, Australia e l‘area della baia di San Francisco (Anderson, 2010, p. 106-107).

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“BP claimed that cost per unit distance traveled by its electric cars would be just 1/7th of the cost for vehicles powered by ICEs” (Meenakshisundaram and Shankar, 2010: 7).

109 concordato di 3.520.000 shekel89. Nel mese di agosto 2013, la Corte Distrettuale Centrale ha stabilito che Better Place sarebbe stata venduta alla Success Assets Ltd., di proprietà di Tsahi Merkur, per 11 milioni di shekel90. Il 17 ottobre 2013, l'accordo è stato annullato dopo che Success Assets Ltd non è riuscita ad effettuare i pagamenti richiesti. Nel mese di novembre 2013 i curatori fallimentari hanno deciso di vendere in modo frazionato le restanti attività di Better Place e liquidare l'azienda (http://en.wikipedia.org/wiki/Better_Place).