La BM Ontology definita da Alexander Osterwalder (2004) costituisce il modello teorico di riferimento di questa ricerca. Il termine ―Ontologia‖ fa riferimento a quella disciplina che tratta della natura e dell‘organizzazione della realtà, al contrario dell‘Epistemologia, che riguarda la natura e le fonti della conoscenza (Guarino e Giaretta 1995). Osterwalder (2004) utilizza il termine ―Ontologia‖ riferendosi ad una rappresentazione esplicita di una concettualizzazione.
Come illustrato nei paragrafi precedenti di questo capitolo, diversi autori hanno definito il concetto di BM elencandone i principali componenti. Osterwalder (2004) fornisce un‘ ampia definizione di BM, in grado di considerare simultaneamente tutti gli aspetti che descrivono la logica di business di un‘organizzazione, attraverso una cosiddetta “ontological modelling”, cioè ―a rigorous approach to
defining Business Models. In other terms this means carefully and precisely defining Business Model terms, concepts, components and their relationships” (Osterwalder, 2004, p. 35).Egli definisce il
concetto di ―ontologia del BM ― adottato nel suo lavoro come ―un insieme di elementi e le loro relazioni che hanno lo scopo di descrivere la logica attraverso cui un‘azienda consegue profitto‖ (Osterwalder, 2004, p. 47). Sebbene l‘analisi della letteratura esaminata mostri come il modello di Osterwalder (2004) non sia l‘unico a considerare aspetti finanziari (Vedi tra gli altri Stewart, e Zhao, 2000, Afuah e Tucci, 2001, Alt e Zimmerman, 2001), scegliamo di adottarlo come framework di riferimento per questa tesi considerando: 1) il metodo attraverso il quale esso è stato costruito; 2) il fatto che esso sia stato utilizzato, tra gli altri, anche da Cinquini e Tenucci (2011), uno dei pochissimi studi esistenti in letteratura in merito alle relazioni tra BM e Management Accounting. Occorre specificare, inoltre, che nonostante il BM di Osterwalder (2004) sia ampiamente trattato in letteratura, non abbiamo gli elementi necessari per affermare che esso sia il migliore in termini assoluti. I risultati che emergeranno da questa ricerca saranno dunque applicabili e condivisibili nell‘ambito del suddetto
framework. Come abbiamo più volte affermato nella fase introduttiva di questo studio e nel corso di
questo capitolo poiché non esiste una definizione univoca e condivisa del concetto di BM, qualunque prospettiva si voglia adottare e qualunque sia l‘obiettivo della ricerca, è necessario specificare a quale tipo di classificazione si fa riferimento.
Osterwalder (2004) giunge alla realizzazione del suo modello, in primo luogo, guidato dalla Balanced Scorecard (BSC) di Kaplan e Norton (1992). Possono essere riscontrate affinità tra le quattro sezioni dell‘ontologia del BM (Prodotto, Interfaccia con il cliente, Gestione delle infrastrutture, Aspetti finanziari) e le quattro prospettive su cui si fonda questo strumento di misurazione integrata delle performance (V. tabella 6).
45 Business Model Ontology
(Osterwalder, 2004)
Balanced Scorecard (Kaplan and Norton 1992)
Prodotto Prospettiva dell‘innovazione e dell‘apprendimenro Interfaccia con il cliente Prospettiva del cliente
Gestione delle infrastrutture Prospettiva dei processi interni Aspetti finanziari Prospettiva finanziaria
Tabella 6.
I quattro pilastri del Business Model Traduzione da Osterwalder (2004, p. 43)
Nell‘ontologia del BM di Osterwalder (2004) il prodotto è parte della proposta di valore offerta ai clienti. Nella BSC di Kaplan e Norton (1992) la prospettiva dell‘apprendimento e dell‘innovazione fa riferimento a come l‘azienda può continuare a migliorare e a creare valore. L‘affinità tra le due prospettive, in questo caso, ci sembra meno evidente che negli altri casi di seguito riportati. Per quanto riguarda l‘interfaccia con il cliente Osterwalder (2004) fa riferimento al target di clienti a cui rivolgersi, alla scelta dei canali di distribuzione attraverso cui raggiungerli e il tipo di relazione da instaurare con essi. Nella BSC la dimensione dei clienti fa riferimento al livello di soddisfazione delle aspettative del cliente. Entrambi gli aspetti,, perciò, riguardano la dimensione del cliente, quali bisogni intendiamo soddisfare, come far arrivare loro il prodotto e come fidelizzarli.
In merito alla gestione delle infrastrutture Osterwalder (2004) considera come l‘azienda può gestire efficientemente aspetti logistici ed infrastrutturali e che tipo di network creare. Nella BSC di Kaplan e Norton (1992) la prospettiva interna riflette le aree di eccellenza di un‘azienda, la visione interna in termini di efficienza. Alla base di entrambe le prospettive possiamo individuare attività e risorse chiave per mezzo delle quali l‘azienda è in grado di realizzare la proposta di valore.
La sezione del BM relativa agli aspetti finanziari Osterwalder (2004) riguarda la struttura di costi e il modello di generazione dei ricavi che consente di definire un BM economicamente sostenibile. Nella BSC la prospettiva degli aspetti finanziari è correlata alla capacità dell‘azienda di creare valore per gli azionisti. In questo caso, come già affermato in precedenza nel presente capitolo, ci sembra opportuno sottolineare che, nel perseguire l‘obiettivo della creazione di valore per l‘azionista, occorre tenere conto del ruolo rilevante della creazione di valore per i clienti, fornendo loro il prodotto o servizio ad un prezzo che essi siano disposti a pagare (Stenzel, 2003, p. 234), aspetto, questo, che influenza i flussi dei ricavi conseguibili dall‘azienda.
In secondo luogo, Osterwalder (2004) svolge un‘analisi della letteratura sulle varie definizioni e concettualizzazioni del concetto di BM. I nove elementi, che l‘autore inserisce nello schema concettuale elaborato, sono stati selezionati perché citati da almeno due autori sul totale degli studi che egli ha revisionato nell‘analisi della letteratura condotta nella sua ricerca. Osterwalder (2004, p.14),
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nel suo lavoro, fa riferimento a una concettualizzazione astratta del BM diversa dal cosiddetto ―business modelling‖, relativo al processo, e con il quale spesso essa viene confusa.
In questa tesi l‘approccio è differente: noi utilizziamo il framework di Osterwalder (2004) come modello di riferimento, ma esploriamo l‘impiego delle logiche di CM non nel BM come entità astratta, bensì, nei ―processi‖ di disegno, implementazione o cambiamento dello stesso. Osterwalder (2004), inoltre, fa riferimento alla discussione esistente in merito alle differenze tra strategia e BM (Stähler 2002; Seddon e Lewis 2003), temi già menzionati nei primi paragrafi di questo capitolo. Considerando strategia, BM e processi, congiuntamente all‘interno di una realtà aziendale si può comprendere come i tre aspetti si riferiscano a problematiche simili, ma si trovino collocati su livelli differenti (V. Figura 2):
Figura 2.
Livelli del Business
Adattata da Osterwalder (2004, p.14)
L‘autore evidenzia, inoltre, l‘esistenza di un processo che va dal disegno all‘implementazione di un modello di business. Nella fase di disegno il management definisce e progetta la corretta logica di business che risponde allo scenario competitivo di riferimento; nella fase cosiddetta ―finance‖ il management lavora al reperimento di fonti (interne o esterne) per finanziare il BM definito; infine esso è implementato nella struttura, nei processi e nelle infrastrutture aziendali e trova attuazione come un progetto di business concreto.
In merito al cambiamento del BM, Osterwalder (2004) cita Linder e Cantrell (2000) i quali definiscono i cosiddetti change model40, cioè modelli di business, che implicano differenti gradi di cambiamento rispetto alla logica di business esistente. Osterwalder (2004) descrive il modello di business come uno strumento concettuale, che contiene una serie di elementi, le relazioni tra essi ed
40
I change model (Linder e Cantrell, 2000) saranno trattati nel dettaglio nel paragrafo II.8 di questo capitolo.
Strategia
Business Model
Processi
Livello di
pianificazione
Livello strutturale
Livello di
implementazione
Organizzazione e
workflow
Logica di generazione
dei profitti
47 esprime la logica attraverso cui un‘azienda consegue profitti. L‘autore sulla stessa linea di Linder e Cantrell (2000) identifica tre tipi diversi di modelli di business: una rappresentazione generica ed astratta della logica di business di un‘azienda; modelli di business operativi, esistenti e realmente implementati dalle aziende; infine, modelli di business virtuali, per simulare possibili scenari, che non esistono nel mondo reale, utili per guidare verso l‘innovazione e il cambiamento.
Osterwalder (2004) rappresenta la collocazione del BM, all‘interno di un‘azienda, al centro di un ―triangolo‖, nel quale i tre vertici sono costituiti da strategia aziendale, struttura organizzativa e tecnologie ICT, e all‘esterno del quale sono raffigurate le continue forze esterne a cui l‘azienda è soggetta. La strategia aziendale, la struttura organizzativa e l‘aspetto dell‘ICT sono collocati su differenti livelli. Mentre coloro che si collocano ad un livello strategico hanno il compito di definire la
mission e gli obiettivi dell‘azienda, i soggetti che si occupano dei processi organizzativi e delle
tecnologie informatiche devono tradurre quegli obiettivi strategici in obiettivi operativi concreti, affinché possano trovare attuazione. Il ruolo del BM dovrebbe essere quello di facilitare la comunicazione, favorire l‘allineamento e il coordinamento tra i diversi gruppi di individui. Utilizzando l‘ontologia definita da Osterwalder (2004) si può creare una visione condivisa della logica di business di un‘azienda, e degli elementi che la compongono, a prescindere da prospettive e obiettivi particolaristici. Il BM e gli altri vertici del ―triangolo‖ sono soggetti a continue forze esterne, tra le quali la pressione competitiva, i cambiamenti nelle norme, sociali o tecnologici e della domanda da parte del mercato. Il management aziendale deve essere in grado di progettare e modificare il modello di business della propria azienda per rispondere al meglio a queste forze esterne e adattarsi ai cambiamenti.