business modelling
Come già affermato nell‘introduzione del presente capitolo, questa seconda parte della ricerca empirica è stata condotta attraverso l‘analisi di primary data, raccolti tramite interviste a manager del settore automotive, che attualmente operano nelle realtà esaminate o che, nel rispondere alle nostre domande, hanno fatto riferimento ad una loro precedente esperienza presso le suddette organizzazioni. Ampliare il focus oltre lo scenario dell‘e-mobility e, nello specifico, dell‘auto elettrica, ci ha consentito di approfondire l‘oggetto d‘indagine, cioè l‘impiego delle logiche di CM nel business modelling principalmente per due ragioni:1) la rilevanza, come già evidenziato in precedenza, ma anche l‘elevata complessità, incertezza e (relativa) novità delle tematiche connesse alle nuove forme di mobilità sostenibile (tra cui l‘auto elettrica) non rendono agevole il reperimento di informazioni, e in alcuni casi, nelle aziende vi è la necessità e volontà che esse rimangano riservate; 2) la possibilità di condurre lo studio in un settore manifatturiero, quello automobilistico, estremamente rilevante sul territorio nazionale, europeo e mondiale102. In generale, studiare l‘impiego di logiche di CM nel business
modelling nel manifatturiero può essere interessante date le caratteristiche che tale contesto può
evidenziare, ossia (Davila e Wouters, 2007, p. 831):
1. investimenti significativi, giustificati anche da benefici intangibili; 2. elevati costi generali, dovuti all‘innovazione e alla varietà dei prodotti; 3. l‘impiego di misure di performance non-finanziarie;
4. l‘esistenza di collegamenti critici tra la catena del valore e le fasi del ciclo di vita del prodotto.
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―Nonostante la riduzione dei volumi produttivi a cui si è assistito nell‟ultimo decennio, l‟Italia è tuttora il secondo Paese manifatturiero in Europa. Nel 2011, il manifatturiero italiano, che vanta elevati indici di specializzazione in diversi comparti produttivi, e di cui la filiera dell‟autoveicolo continua ad essere parte essenziale, contribuiva al valore aggiunto del Paese per il 15,9%, contro una media UE del 15,5% Il settore dei veicoli industriali leggeri e pesanti sta vivendo una fase di forte sofferenza, come mostra l‟andamento del mercato domestico, nel 2012 in flessione del 32% rispetto all‟anno precedente. I livelli di produzione 2012, secondo i dati preliminari, hanno subito una contrazione meno marcata, del 10% circa rispetto al 2011, grazie al sostegno dell‟export.”(ANFIA, 2013,p. II).
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IV.3.1 Il processo di raccolta dei dati
Nei paragrafi che seguono, descriveremo il processo di raccolta dei dati e presenteremo brevemente i profili delle aziende103 alle quali appartengono i manager intervistati. Come già affermato nel primo capitolo, condurre un‘indagine qualitativa basata su casi di studio multipli consente di indagare in maniera approfondita le relazioni che intervengono tra le variabili contingenti e l‘impiego delle logiche di gestione dei costi nelle varie attività di business modelling. L‘utilizzo di casi multipli, inoltre, permette di cogliere l‘effetto di variabili presenti in alcune organizzazioni e non in altre, e di esaminare i risultati sulla base anche degli elementi comuni alle varie realtà oggetto di studio. Tutte le aziende considerate, e quindi i manager intervistati, appartengono al settore dell‘automotive104
. L‘unica eccezione è rappresentata dall‘intervista ad un ex-manager, che attualmente opera come libero professionista presso la propria società di consulenza; in questo caso egli, nel rispondere alle nostre domande, ha fatto riferimento alla sua vasta esperienza, non soltanto nel settore automotive, e questo ci ha permesso di acquisire ulteriori spunti di riflessione sulle tematiche esplorate. Nella prima parte di questo capitolo abbiamo già brevemente descritto il settore dell‘automotive e i nuovi trend che lo caratterizzano. La motivazione di questa scelta è da ricercarsi, principalmente, nella rilevanza del concetto di BM nello scenario dell‘e-mobility (evidenziata da diversi autori, tra cui Kley et al., 2011) e alla potenziale utilità delle informazioni di costo in questo contesto (messa in luce dall‘analisi dei documenti e dalle prime interviste esplorative). Nei paragrafi che seguono, quindi, illustreremo il profilo delle aziende esaminate, avendo cura, come richiesto, di mantenere anonimi il loro nome e quello dei soggetti intervistati. Grazie ai due manager, con i quali abbiamo realizzato le prime interviste esplorative, ci è stato possibile:1) effettuare incontri e brainstorming 2) partecipare a convegni ed eventi specifici del settore (presso i quali abbiamo avuto l‘occasione di conoscere altri manager disposti a supportare la nostra ricerca); 3) entrare in contatto con altri manager del settore, che hanno mostrato, oltre un‘estrema disponibilità, interesse verso il presente studio. I dati sono stati raccolti mediante interviste, telefoniche e di persona, tutte registrate, per un totale di circa quaranta ore105. Prima di realizzare l‘intervista, a ciascuno dei soggetti è stato inviato una traccia di questionario, avente una duplice finalità: 1) illustrare i principali temi da affrontare, cosicché l‘intervistato potesse essere in grado, anticipatamente, di raccogliere le idee e le informazioni necessarie per rispondere nel modo più opportuno; 2) fungere da linea guida nel corso dell‘intervista, così da focalizzare l‘attenzione sui dati necessari alla realizzazione della ricerca. Occorre, tuttavia, specificare che tale format non ha vincolato i soggetti intervistati, né il ricercatore; infatti, i manager
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Per esigenze di riservatezza non sono riportati né i nomi, né precisi dati dimensionali delle aziende oggetto di studio.
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Occorre specificare, a questo proposito che, qualora i manager intervistati fossero attualmente impiegati in un‘organizzazione appartenente ad un settore diverso, dai ricercatori è stato espressamente chiesto loro che facessero riferimento alla loro esperienza nel settore automotive nel rispondere alle domande dell‘intervista.
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Il totale delle ore è determinato considerando anche le ore delle prime interviste esplorative presentate nel paragrafo IV.2.2 di questo capitolo.
117 sono stati lasciati liberi di esprimersi, raccontando le loro esperienze ed ampliando il focus ogniqualvolta desideravano, ed è stato così possibile reperire informazioni anche in merito ad altri aspetti che emergevano dalle parole dell‘intervistato. Tale format è suddiviso in quattro parti:
• La prima, finalizzata a ottenere informazioni riguardo il profilo professionale del soggetto intervistato, circa la posizione e il periodo di tempo in cui il rispondente occupa (o ha occupato) tale posizione all‘interno dell‘azienda oggetto di studio; si richiede, inoltre, la disponibilità (o meno) dell‘azienda di partecipare ad ulteriori interviste e ricerche future. • La seconda parte ha come scopo comprendere se in azienda si adotta uno schema di BM come
quello di Osterwalder (2004), oppure uno differente, ma comunque definito e formalizzato; se ciò non avviene, o se il soggetto intervistato non ha mai preso visione di uno schema simile, si raccolgono informazioni considerando situazioni nelle quali il management si trova a dover intraprendere decisioni di cambiamento di uno (o più) elementi della logica di business di un‘organizzazione che hanno un impatto sui diversi componenti del BM, ma che di fatto differiscono rispetto alla definizione di un BM ex novo, operazione che avviene ―una tantum‖ in azienda (ad esempio in fase di start up, dove viene definita la logica di business di un‘organizzazione o in occasioni, straordinarie, di trasformazioni radicali del modello di business esistente).
• La terza contiene l‘elenco delle logiche di gestione dei costi, di cui s‘indaga l‘impiego; nella presentazione all‘intervistato di questa sezione è stata illustrata la logica106
su cui si fonda lo strumento di CM, in modo da investigare anche quelle realtà aziendali dove, nella pratica, si utilizzano determinati strumenti, anche se essi non sono denominati con la terminologia nota in letteratura.
• La quarta sezione, infine, riguarda i fattori contingenti indagati e il loro impatto sull‘impiego degli strumenti di CM.
IV.3.2 I casi oggetto di studio
In questo paragrafo presenteremo brevemente i profili delle aziende esaminate, selezionate, come già affermato, per la loro appartenenza al settore automotive e per la facilità di accesso ai dati, poiché all‘interno di queste realtà lavorano (o hanno lavorato) manager con i quali abbiamo instaurato un rapporto di fiducia e collaborazione, anche in occasione di seminari, conferenze e partecipazione ad altri progetti di ricerca. Per esigenze di riservatezza abbiamo omesso i nomi delle aziende e li abbiamo sostituiti con lettere dell‘alfabeto greco, mentre i soggetti intervistati sono stati individuati facendo riferimento al loro ruolo all‘interno delle organizzazioni oggetto di studio. Inoltre, non sono stati
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riportati i precisi dati dimensionali di ogni azienda, ma la loro classificazione è avvenuta facendo riferimento alla raccomandazione UE del 6 maggio 2003 in vigore dall‘1 gennaio 2005.107
Alfa è un‘azienda di grandi dimensioni, appartenente ad un importante gruppo di origine tedesca, leader nella fornitura di componenti (e altri prodotti/servizi di manutenzione) per i settori industriale ed automotive.
Anche Beta è un‘azienda di grandi dimensioni, uno dei principali component supplier del settore
automotive, appartenente anch‘essa a un gruppo di origine tedesca e in parte acquisita da Alfa.108 Gamma è un‘azienda italiana, di grandi dimensioni, produttrice di automobili, da competizione e da strada, ed appartenente ad un gruppo di cui è la principale società operativa; la consulenza offerta dall‘azienda riguarda i più importanti marchi internazionali, tra cui Alfa Romeo, Audi, Bugatti, Ferrari, Ktm, Lamborghini e Maserati, solo per citarne alcuni.
Omega, è un‘azienda di grandi dimensioni, appartiene ad un gruppo multinazionale, leader nella progettazione e produzione di sistemi e componenti ad alta tecnologia per autoveicoli e fornisce tutti i maggiori car makers in Europa, Nord e Sud America, Asia.
Delta, è un‘azienda di grandi dimensioni, un OEM, il cui core business è la produzione di automobili e veicoli industriali leggeri, con interesse anche verso sistemi di propulsione e componentistica per autovetture; l‘azienda appartiene ad un importante gruppo industriale italo-statunitense.
Kappa è un‘azienda di grandi dimensioni, fornitore di componenti, nello specifico di un componente di sicurezza per l‘industria automotive; essa si occupa di progettazione, sviluppo e produzione. Ad oggi il target di clientela è principalmente il mercato delle auto di lusso, in particolare delle vetture sportive, per le quali assumono estrema importanza le elevate performance, ottenibili grazie al prodotto.
Nella tabella seguente riassumiamo il dettaglio delle interviste all‘interno delle varie realtà sopra menzionate.
107 Secondo tale raccomandazione tutte le aziende esaminate in questa ricerca possono essere classificate come grandi, poiché
superano uno o più dei seguenti parametri: numero dipendenti, totale fatturato e totale capitale investito, rispettivamente 250, 50 milioni di euro e 10 milioni di euro. All‘interno di tale classificazione, infatti, i parametri d‘identificazione della dimensione aziendale non devono essere tutti e tre soddisfatti congiuntamente; infatti, è sufficiente che uno solo non rispetti i limiti sopra indicati, per far assumere all‘impresa la dimensione superiore.
Per approfondimenti si veda: http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_it.htm.
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Alfa possiede circa il 40% delle azioni di Beta ed ha il controllo strategico. Un manager, appartenente a Beta afferma: ―Alfa è l‟unico azionista importante per Beta, perché non vi è nessun altro che ha una quota così rilevante”.
119 DETTAGLIO INTERVISTE
Caso Alfa Beta Gamma Omega Delta Kappa
Num. soggetti intervistati 3 4 1 1 1 1 Posizione del rispondente 1) Business Relationship Management e Marketing Manager 2) Head of Controlling 3) Senior Finance Analyst 1) Business Unit System Engine Customer Center Director 2) R&D Controller 3) Business Developer 4) Head of Controlling Group Contoller Cost Engineer Project Manager Sales and Marketing Director Durata dell’intervista 1) 2 ore 2) 2 ore 3) 45 min. 1) 2 ore 2) 1 ora 3) 2 ore 4) 45 min.
1,5 ore 1,5 ore 1,5 ore 2,5 ore
Tabella 8.
Dettaglio Interviste
Occorre specificare che alcune delle interviste realizzate sono state inserite soltanto in misura marginale nel presente lavoro, poiché non vi è stata la possibilità di approfondire sufficientemente alcuni degli aspetti emersi. Come già anticipato, abbiamo inoltre condotto un‘intervista (circa due ore) con un soggetto esterno alle realtà aziendali oggetto di studio, un ex manager che da diversi anni opera come libero professionista e presta consulenza, tra le altre cose, su aspetti riguardo lo sviluppo di
budget e business plan; la sua vasta esperienza in diverse realtà aziendali, la sua professionalità e la
forte passione che ha trasmesso nel corso dell‘intervista, ci hanno consentito di acquisire informazioni per una visione d‘insieme delle tematiche trattate. Inoltre, in entrambe le situazioni appena menzionate, le interviste ci hanno fornito nuovi ed interessanti spunti di riflessione, che possono aprire la strada ad ulteriori ricerche.
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