Life Cycle Costing e Total Cost of Ownership

Negli studi di marketing e strategia il concetto del ciclo di vita del prodotto è alla base della definizione del ciclo di vita del settore (Susman, 1995). Secondo questa prospettiva esso è convenzionalmente suddiviso in quattro fasi, ognuna delle quali si differenzia per la capacità di generazione dei ricavi attraverso le vendite, per grado di standardizzazione-innovazione della tecnologia, per tipologia di domanda e di clientela:

1. Introduzione 2. Sviluppo 3. Maturità 4. Declino.

Negli studi di pianificazione e analisi dei costi il concetto del ciclo di vita assume importanza per determinare la redditività di un nuovo prodotto o di un progetto d‘investimento nel lungo periodo, nel confrontare alternative d‘investimento e nel perseguire il contenimento dei costi di progettazione e sviluppo. Se consideriamo tutti i costi di un prodotto o progetto d‘investimento, dalla sua ideazione fino al termine della sua vita utile, facciamo riferimento al ciclo di vita globale del prodotto/progetto (Life Cycle Costing – LCC). Possiamo, quindi, definire alcune fasi, riguardo alla parte iniziale di vita del prodotto, quali: pianificazione e ideazione, progettazione, ingegnerizzazione, produzione, supporto logistico; altre fasi collegate al momento in cui il cliente entra in possesso del prodotto: impiego e/o utilizzo del prodotto, assistenza e manutenzione a supporto di problematiche connesse all‘utilizzo, dismissione del prodotto o rinuncia al servizio. Dal punto di vista strategico, l‘analisi dei costi del ciclo di vita del prodotto può supportare il management nella valutazione dei contributi economico- finanziari che i prodotti-servizi forniscono agli obiettivi strategici dell‘azienda nell‘arco della loro vita utile (Berliner e Brimson, 1988; Shields and Young, 1991; Wilson, 1991). Secondo quanto affermato

85 in merito alle caratteristiche di questa logica di CM, ci sembra ragionevole presupporne l‘impiego nelle diverse attività di business modelling:

- Nella fase di disegno di un BM ex novo può essere impiegato come uno strumento di pianificazione e analisi dei costi a preventivo, per il confronto di alternative, non soltanto in termini di scelte strategiche e operative, ma anche di investimento, che comportino diverse relazioni con i partner oppure cambiamenti nella proposta di valore; il LCC, data la sua ―ampiezza‖, sembra particolarmente adatto per tenere conto delle molteplici variabili che, considerando il BM come unità di analisi, possono influenzare l‘entità dei costi.

- Nella fase di cambiamento di un BM esistente, in modo analogo a quanto affermato per la fase di disegno, con la differenza che, in questo caso, la modifica al BM già definito è valutata non soltanto in ottica previsionale, ma anche sulla base di ciò che già esiste.

- Nella fase di esecuzione del BM definito potrebbe invece essere utile impiegare il LCC per il confronto tra i costi previsti con quelli che si manifestano durante il ciclo di vita stesso, in modo tale da monitorare in itinere i flussi finanziari generati dall‘investimento.

L‘analisi dei costi del ciclo di vita limitatamente al possesso prende il nome di Total Cost Of

Ownership (TCO), una filosofia di calcolo dei costi che ha l‘obiettivo di determinare il costo

complessivo di acquisto, possesso e utilizzo di un particolare prodotto74. Gli economisti parlano di ―costi di transazione‖, confrontando, nella logica del make or buy, il costo che un‘azienda deve sostenere se sceglie di integrarsi verticalmente, rispetto ad acquistare all‘esterno il bene o il servizio. Sia il TCO, sia il LCC considerano tutti i costi di un prodotto nell‘arco del suo ciclo di vita, dal momento dell‘acquisizione da parte del cliente; tuttavia, la configurazione di costo alla quale si perviene con il TCO è più ampia, poiché racchiude anche tutti i costi che il consumatore sostiene prima dell‘acquisto vero e proprio. Riferendosi alle relazioni tra acquirente e venditore, il TCO può essere analizzato da due diversi punti di vista (Pitzalis, 2009, p. 220):

- dal punto di vista del produttore o venditore; - dal punto di vista dell‘acquirente.

Nel primo caso l‘azienda può essere interessata a determinare il TCO del proprio prodotto per confrontarlo con quello dei propri concorrenti; dichiarare il TCO, però, può essere anche una leva di marketing per attrarre clienti. Dal punto di vista del produttore o del venditore, la determinazione del TCO diventa importante per il confronto con i concorrenti e per l‘individuazione di opportunità di miglioramento dell‘efficienza della catena del valore. Dal punto di vista dell‘acquirente le finalità di utilizzo del TCO sono principalmente due (Caglio, 2008, p.77):

• la selezione dei fornitori con i quali l‘azienda intende intraprendere relazioni di lungo periodo; • la valutazione dei fornitori con i quali l‘azienda ha attivato una relazione di lungo periodo.

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In entrambi i casi, il fine ultimo è quello di contribuire a migliorare la redditività di fornitore e azienda cliente. Wouters (2005) definisce le condizioni che impattano sul successo del processo di adozione del TCO, quali: il supporto del top management e la collaborazione dei responsabili di funzione; la presenza in azienda di un team interfunzionale nel quale sarebbe opportuno coinvolgere anche rappresentanti dei fornitori; l‘impiego della value analysis75

ed infine la criticità degli acquisti e la rilevanza strategica delle relazioni con i fornitori ai fini del successo dell‘azienda. Ellram e Siferd, (1998) propongono un modello riassuntivo dei ruoli che il TCO può assumere nella gestione delle relazioni di supply chain76. Tale modello individua tre livelli: operativo, tattico e strategico, ai quali corrispondono differenti impieghi del TCO. Riteniamo sia utile illustrare i possibili impieghi di tale logica di CM su diversi livelli per dimostrare come esso possa essere utilizzato, sia nelle decisioni quotidiane di valutazione e gestione dei fornitori e allocazione dei costi ai prodotti, sia nelle attività di livello più strategico, quali ad esempio la gestione della supply chain e decisioni di outsourcing. Considerato a livello strategico, il TCO rientra tra gli strumenti dello Strategic Cost Management (SCM) (Pitzalis, 2009, p. 222) e consente la comunicazione tra clienti e fornitori, tra i diversi livelli organizzativi e le varie funzioni aziendali. I possibili impieghi di questa logica sopra menzionati, l‘approccio di medio-lungo termine, l‘ampia configurazione di costo adottata, la necessità di coordinamento che esso implica tra i diversi attori e funzioni aziendali, ci consentono di presupporre una sua potenziale utilità nel business modelling. Nello specifico riteniamo che il TCO possa essere impiegato:

- in fase di disegno di un modello di business, come supporto nella definizione della relazione con i fornitori chiave e nella scelta della configurazione della catena del valore;

- in fase di cambiamento di un BM, come strumento potenzialmente utile per supportare il management ad esempio in scelte di make or buy o d‘integrazione a monte o a valle nella catena del valore;

- infine, nell‘esecuzione di un BM precedentemente definito, nelle decisioni operative di allocazione dei volumi di acquisto sui fornitori e per la misurazione dei loro costi e la verifica delle loro prestazioni.