Business model reconfiguration

Le organizzazioni già operanti e consolidate tendono a guardare al loro business model come ad una struttura irremovibile che, dato un certo funzionamento del mercato, descrive il migliore comportamento da adottare per creare valore e ottenere un vantaggio competitivo. A causa, però, dei profondi cambiamenti che si sono repentinamente susseguiti e hanno interessato il nostro contesto socio – economico, sono venute meno tutte le premesse concettuali e tecniche su cui numerosi business model sono stati edificati, risultando questi inadeguati rispetto alle nuove condizioni ambientali. Non è più possibile continuare ad incentrare il processo innovativo solo su una nuova tecnologia, senza adeguare le sovrastrutture strategiche, gestionali ed operative ai principali cambiamenti: le informazioni si diffondono ora con una rapidità mai conosciuta prima e sono accessibili praticamente a chiunque, la mobilità dei lavoratori, sempre più qualificati, è aumentata sensibilmente, le vie di entrata ed uscita del sapere rispetto ai confini organizzativi sono molteplici e i consumatori sono sempre più informati ed esigenti. È sulla base di queste considerazioni che ha preso piede il fenomeno della business model reconfiguration.

La business model reconfiguration consente di realizzare il passaggio da un modello di business (già sviluppato e implementato) ad un altro, intervenendo più o meno sensibilmente su ciascuna delle variabili, permettendo di adeguarsi all’evoluzione del mercato rispetto al quale i tradizionali modelli di business risultano incoerenti.

Il tema della riconfigurazione dei modelli di business ha assunto una particolare rilevanza anche alla luce della diffusione del paradigma dell’Open Innovation. Per effetto dei

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cambiamenti pocanzi elencati, infatti, sempre più imprese adottano un modello di tipo aperto, consapevoli della necessità di integrare e colmare le lacune scientifiche e tecnologiche. Poiché, abbattendo una serie di barriere strutturali interne, tali organizzazioni si avvalgono della collaborazione di soggetti esterni, la business model reconfiguration risponde all’esigenza di dover combinare e bilanciare diversi modi di fare e intendere l’innovazione, che appartengono ai diversi attori coinvolti nel processo innovativo.

Operativamente, la riconfigurazione dei modelli di business si sostanzia nella ridefinizione più o meno radicale di ciascuna delle componenti:

1. Le prime due variabili prese in esame sono la value proposition e il mercato a cui l’offerta di valore è rivolta. Sebbene una loro modifica determini notevoli conseguenze e non sia facile da implementare, talvolta gli stravolgimenti ambientali sono tali da giustificare un loro ribaltamento.

I prodotti e i servizi che caratterizzano la value proposition sono soggetti ad un altissimo tasso di obsolescenza a causa sia dell’avanzamento tecnologico sia della mutevolezza dei bisogni dei consumatori. Tali beni, infatti, in pochissimo tempo rischiano di essere soppiantati da altri funzionalmente più attraenti, o addirittura gli utenti possono non averne più bisogno perché una certa necessità cessa di essere un problema per cui occorre trovare una soluzione.

Per quanto attiene al mercato target, questa seconda dimensione è strettamente collegata alla precedente. Ed infatti, se viene meno la profittabilità di un certo prodotto o servizio è perché i relativi utenti non traggono più alcun vantaggio dal suo consumo, e dunque smettono di alimentare il mercato di sbocco. Le imprese, dunque, mettono a punto una soluzione innovativa che sia in grado di risvegliare l’interesse dei vecchi consumatori – se tale proposta costituisce una variante rispetto al bene già esistente – o suscitare quello di nuovi, se la proposta rappresenta un momento di rottura rispetto all’offerta precedente.

In una situazione ideale, il declino della value proposition e l’indebolimento del mercato di riferimento viene captato prima che si realizzino perdite effettive, e

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dunque la riconfigurazione di queste due variabili agisce in maniera preventiva più che correttiva.

2. La riconfigurazione della terza e quarta componente del modello di business, la value chain e la value network, impatta notevolmente da un punto di vista operativo oltre che strategico 34_.

Avendo definito la configurazione della catena del valore come l’individuazione delle attività a valore e delle relazioni che intercorrono tra esse, la value chain reconfiguration si sostanzia nell’aggiunta/modifica/eliminazione di una o più chain activities e/o nell’alterazione dei processi che mettono tali attività in relazione. Poiché lo scopo perseguito è quello dell’accrescimento del valore creato, distribuito e catturato dall’organizzazione, la ridefinizione delle attività della catena del valore ha una certa portata strategica, e da essa derivano decisioni in materia di allocazione delle risorse e di caratterizzazione del livello della performance.

La ridefinizione delle attività prende avvio dall’analisi delle peculiarità dell’attuale value chain e del valore creato, distribuito e catturato attraverso la sua implementazione. A partire da uno status quo di partenza, la riconfigurazione può realizzarsi mediante un miglioramento delle competenze interne e/o un’esplorazione delle opportunità esterne:

- il miglioramento delle competenze interne riguarda prevalentemente le attività primarie ed è finalizzato ad accrescere il loro livello di efficacia ed efficienza, dunque, in ultima istanza, l’ammontare di valore da esse generato. Affinché tale accrescimento si realizzi, la riconfigurazione delle attività tiene in forte considerazione la diffusione delle nuove soluzioni gestionali e tecnologiche di cui promuove, rispettivamente, l’adeguamento e l’adozione.

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Sinteticamente: Attività primarie

Descrizione Nuove soluzioni

gestionali/tecnologiche Logistica interna Gestione del flusso di materiali e delle relative informazioni Generazione e conservazione delle informazioni Operations Trasformazione degli input in output Crescente flessibilità e varietà dei prodotti

Logistica esterna Movimentazione degli output verso il consumatore

Crossdocking: la merce che arriva in magazzino viene

scaricata ed

immediatamente caricata su altri mezzi diretti al cliente, riducendo tempi di consegna e costi di stoccaggio

Marketing e vendite

Scelta del canale distributivo e attività di marketing advertising Multichannel marketing Servizi Attività di mantenimento, tra cui assistenza al cliente

Principi del Customer

Relationship Management

Figura 14 Il miglioramento delle competenze interne e la riconfigurazione delle attività primarie.

Adattato da Saeed Moghadam Saman. Value Chain Reconfiguration. Master Thesis - University College of Borås, 2008

- L’esplorazione delle opportunità esterne è rivolta a tutti gli attori della value network, compresi laboratori di ricerca, università, professionisti provenienti da altre realtà lavorative, governo, clienti e fornitori che supportano la riconfigurazione delle attività di supporto.

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Rilevano a tal proposito quelle che oggi sono note come User-driven innovation e Supplier-enabled innovation.

Con particolare riferimento al consumatore, si è già menzionato il fenomeno della User-centered innovation, in cui gli utenti in prima persona, laddove il mercato non offra alcun prodotto o servizio che li soddisfi, dedicano tempo e risorse per idearne e svilupparne di nuovi. Una value network ben strutturata ammette, dunque, la presenza degli utenti che non solo hanno la possibilità di ottenere loro stessi prodotti esattamente in linea con le loro richieste, ma consentono alle imprese di ampliare la loro base conoscitiva di idee e bisogni, e quindi di pensare ad una soluzione innovativa di valore.

Benefici rilevanti derivano non solo dai rapporti di collaborazione con il cliente, ma anche da quelli instaurati con i fornitori, i quali costituiscono concettualmente il punto di riferimento della cosiddetta Supplier-Enabled Innovation35_{, in cui i fornitori vengono coinvolti in un processo di crescita} profittevole e sostenibile. Poiché molto spesso lo sviluppo di alcuni progetti - se avviene per la sua interezza all’interno dei confini organizzativi - è economicamente insostenibile, e il tempo ciclo necessario per rendere disponibili gli stessi progetti sul mercato può risultare talmente lungo da impedire alle imprese di cogliere e sfruttare alcune opportunità, queste decidono di avvalersi del coinvolgimento dei fornitori. Essi, infatti, da una parte possiedono conoscenze e competenze specifiche di un certo settore e, dall’altra, conoscono i punti di forza e debolezza delle imprese con cui andranno a collaborare (che costituiscono per loro, infatti, gli attuali clienti). Tra i principali vantaggi che derivano dalla Supplier-Enabled Innovation:

- La creazione di prodotti nuovi o migliori necessita di minore tempo; - I costi di sviluppo interno risultano ridotti;

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- Poiché i nuovi prodotti e servizi vengono realizzati in minore tempo, le imprese sono in grado di ottenere maggiori profitti ed anticipati nel tempo.

La collaborazione con i fornitori, dunque, può supportare le imprese ad ottenere un vantaggio competitivo fino a costituire essa stessa una fonte di differenziazione sul mercato.

In conclusione, per quanto attiene alle attività della catena del valore, occorre fare una specifica precisazione in merito allo Sviluppo delle nuove tecnologie.

Nella tradizionale catena del valore, l’attività di Sviluppo delle nuove tecnologie – dunque, delle nuove idee – viene ricompresa tra le attività di supporto poiché non partecipa ‘fisicamente’ alla trasformazione degli input in output, ed essendo indispensabile per il funzionamento complessivo dell’impresa, non possono essere esternalizzate né svolte con il contributo di soggetti esterni. Tale modo di intendere le attività di Ricerca e Sviluppo è evidentemente ancorato al modello di innovazione chiusa secondo cui il processo innovativo è limitato ai confini organizzativi e non ammette il coinvolgimento di alcuno dei protagonisti della value nerwork.

Oggi, invece, con il progressivo declino del paradigma della closed innovation e la diffusione del modello dell’innovazione aperta, è possibile ricomprendere l’attività di Sviluppo della nuova tecnologia tra quelle primarie, data la rilevanza assunta all’interno del processo innovativo e i numerosi contatti – in entrata e in uscita – con soggetti esterni.

3. Per quanto riguarda la riconfigurazione della cost structure, come già detto, questa deve essere impostata in maniera tale da garantire lo svolgimento delle attività oltre che un ritorno ragionevolmente adeguato agli investitori. Nello specifico, spesso può capitare, soprattutto per le grandi aziende, di “perdere traccia” dei costi, cioè di scollegare la struttura dei costi dall’effettivo fabbisogno di risorse. Una corretta riconfigurazione, pertanto, si propone di riorganizzare la struttura dei costi rendendola coerente con le attività di riferimento, e di ricercare le soluzioni più efficienti che consentano di minimizzare il fabbisogno di risorse.

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4. La riconfigurazione delle variabili precedenti confluisce inevitabilmente in una nuova strategia competitiva, che ridefinisce lo schema d’azione a cui attenersi per l’ottenimento di un vantaggio competitivo.

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CAPITOLO 3

Il caso LEGO GROUP

Nei due capitoli precedenti sono state individuate e descritte le principali dinamiche che hanno determinato un ribaltamento delle regole del gioco competitivo e che hanno condotto all’affermazione di un nuovo modo di intendere l’innovazione.

In un contesto così turbolento, non solo il processo innovativo coinvolge ora tutti i protagonisti della value network, compresi quelli posti all’esterno dei confini organizzativi, ma si rende altresì necessario un adeguamento delle sovrastrutture strategiche e gestionali alle nuove condizioni ambientali.

Le imprese che hanno accolto la sfida del nuovo paradigma sono molteplici. Tra queste, emblematico è il caso di LEGO Group, la nota casa produttrice di giocattoli danese conosciuta in tutto il mondo per la sua linea di mattoncini.

Il percorso di espansione, crisi e rinascita di LEGO Group sarà oggetto del presente capitolo.

3.1 Nascita ed espansione