Riconfigurazione del modello di business e Open Innovation

Come già detto, il recupero del capitale investito, immobilizzato in attività a basso valore aggiunto, rappresentò solo il primo momento dell’intero percorso di rinascita di LEGO. Più in particolare, il risanamento finanziario ha, in un certo senso, costruito le basi per il vero e proprio passaggio verso il nuovo modello di business.

Nel corso della seconda fase, “Profitable and core platform”, che ha coperto il triennio 2006 -2008, la business trasformation ha interessato essenzialmente le caratteristiche della value proposition, la configurazione del processo di approvvigionamento e di produzione, ed infine il rapporto con i consumatori all’interno del processo innovativo (che insieme stravolsero l’articolazione della value chain).

Per analogia, è possibile associare queste dimensioni a quelle proprie del modello di Innovazione strategica di Markides, sinteticamente descritto nel primo capitolo.

Value proposition

Tra la fine del 2003 e gli inizi del 2004 si era consolidata l’idea che, per tornare ad ottenere consensi e profitti dal mercato, fosse necessario riscoprire il valore dei mattoncini di plastica (traditional core products), la cui proposta di valore era chiara e semplice: “I prodotti LEGO offrono ai bambini illimitate possibilità di divertimento e gioco e, allo stesso tempo, stimolano il loro pensiero logico e il coordinamento motorio. Tutto ciò, unito all’elevata qualità del materiale utilizzato, rendere i prodotti LEGO unici e senza tempo, sia per i bambini che per le loro famiglie” (Ovlisen, 2006)49_.

Il vantaggio competitivo di LEGO era sempre risieduto nell’unicità della sua offerta, le cui caratteristiche sono state formalizzate in quella che venne definita la lista dei Five LEGO Values50_:

1. Self-expression: come in passato, i mattoncini LEGO dovevano tornare a stimolare l’inventiva dei bambini affinché questi, attraverso le innumerevoli combinazioni, potessero esprimere al meglio la loro creatività;

49 _{Annual Report 2006, LEGO - https://www.lego.com}

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2. Endless idea: il messaggio di fondo dell’idea del Sistema di gioco è che all’immaginazione non c’è limite;

3. Playful learning: attraverso i mattoncini, che stimolano la logica e il coordinamento motorio, è possibile imparare giocando;

4. Active fun: i mattoncini LEGO non sono concepiti per un gioco meccanico e passivo, ma interattivo e dinamico;

5. Trust: il brand doveva tornare ad essere sinonimo di qualità e fiducia, per i bambini e le famiglie.

Alla luce della riscoperta e del potenziamento del core value dei mattoncini LEGO, vennero eliminate tutte quelle linee di prodotto che, non solo non erano rappresentative dei LEGO Values, ma che, per giunta, assorbivano una quantità notevole di risorse senza garantire alcun ritorno. Il portafoglio prodotti venne sensibilmente ridimensionato, interrompendo la produzione di videogiochi, della linea cinematografica, di vestiti e orologi così come la gestione dei costosissimi LEGOLAND.

La composizione del nuovo ventaglio di proposte si basava ora su tre livelli di innovazione, che richiamano il modello 70/20/10:

- Il primo livello è quello delle innovazioni incrementali, volte a svecchiare e migliorare i prodotti già esistenti sul mercato e per la cui implementazione non è richiesto l’impiego di risorse eccessive. Il nuovo prodotto allo stesso tempo è in grado di risvegliare l’interesse e la curiosità dei consumatori grazie alle soluzioni aggiuntive, e di mantenere la riconoscibilità del brand: “obviously LEGO, but never seen before”51_.

Emblematico è stato il rilancio su LEGO DUPLO, pubblicizzato da una campagna che recitava: “LEGO DUPLO, the brand is back”. Il mattoncino rivolto ai bambini in età prescolare, che nel 2002 era stato sostituito da LEGO Explore, ma senza riscuotere successo, nel 2004 venne reintrodotto con un nuovo logo rielaborato, e arricchito di una serie dedicate ai mini-mondi dello zoo, dei pirati e dei castelli medioevali. I

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consumatori ne furono entusiasti, convinti dalle nuove potenzialità del mattoncino, ma comunque affezionati al valore del brand.

Lo stesso avvenne con Bionicle, che venne riproposta sul mercato con l’introduzione di nuovi personaggi. Convinse a tal punto che risultò negli anni a seguire come uno dei prodotti maggiormente venduti.

- Il secondo livello è quello delle innovazioni costruite sulla combinazione di un sistema preesistente con uno di nuovo rilascio - o preesistente, ma di minore successo.

Ed è quello che avvenne sfruttando il successo della linea dei personaggi in miniatura ispirati alla serie Star Wars con le minifigures della serie Slizen, meno conosciuta. LEGO riuscì a costruirsi una nuova strada per il profitto, ma a partire da un mercato già consolidato.

- Infine, il terzo livello è quello delle innovazioni radicali, che per loro stessa natura si differenziano radicalmente dalle soluzioni attualmente commercializzate.

Tuttavia, per non incappare nuovamente nei clamorosi insuccessi del passato, tali idee dovevano comunque rimanere ancorate ai valori cardine della value proposition.

La ridefinizione delle caratteristiche del portafoglio prodotti consentì ben presto di massimizzarne la profittabilità, e di sfruttare efficientemente la capacità produttiva.

Il processo di approvvigionamento e di produzione

Già nel 2005 si era rafforzata la consapevolezza di quanto la concorrenza fosse diventata nel tempo sempre più incalzate e di quanto, quindi, fosse necessario minimizzare i costi di produzione – pur continuando a garantire certi standard qualitativi – e praticare ai consumatori prezzi competitivi.

Ciò condusse per la prima volta all’abbattimento dei muri innalzati da un sistema ispirato al paradigma della closed innovation, che fino ad allora era ben radicato in LEGO dove, oltre alla ricerca e sviluppo delle nuove idee, anche le attività del processo produttivo erano gestite in maniera centralizzata. La garanzia dei requisiti qualitativi per LEGO era sempre

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stata una prerogativa per il mantenimento del vantaggio competitivo, e esternalizzare tali attività produttive avrebbe esposto ad un rischio troppo alto.

Tuttavia, gli sviluppi del mercato e il miglioramento dei risultati qualitativi dei Paesi low- cost spinsero la casa danese a riconsiderare tale posizione. La produzione della quasi totalità dei mattoncini venne affidata a dei subfornitori a basso costo, localizzati in Messico, Ungheria e Cina; la maggior parte della distribuzione dei prodotti veniva gestita da DHL Solutions, con un nuovo centro di distribuzione in Repubblica Ceca; le attività di confezionamento ed imballaggio erano state trasferite negli Stati Uniti d’America, con un sub-fornitore in Polonia.52

Per non compromettere l’affidabilità dei risultati, si rese necessario istituire apposite procedure interne, nei nuovi stabilimenti, il cui rispetto avrebbe di per sé assicurato il corretto svolgimento delle attività e, quindi, la rispondenza degli output ai requisiti di qualità. Veniva altresì richiesto ai sub fornitori di dotarsi di specifiche certificazioni.

Inoltre, le decisioni di outsourcing venivano implementate tenendo conto dei volumi e della natura delle attività. Ad esempio, le attività labour-intensive erano quelle che venivano maggiormente affidate all’esterno; quelle che, invece, richiedevano specifiche competenze tecniche ed ingegneristiche venivano svolte internamente, negli stabilimenti di Danimarca e Svizzera.

LEGO, in altre parole, in questa fase cerò di sfruttare efficientemente i benefici della globalizzazione e le possibilità offerte dai mercati emergenti, ma senza perdere di vista il focus sulla qualità delle lavorazioni.

Le nuove strategie di produzione e approvvigionamento, infine, aprirono per la prima volta le porte di LEGO verso l’esterno, consapevole oramai di quanto fosse cruciale il coinvolgimento di soggetto esterni nel processo di creazione del valore. Tutto ciò rese la casa danese una società completamente diversa, con un nuovo modo di fare business. Ora si avvaleva di una rete di relazioni e collaborazioni molto proficua, che richiedevano un adeguamento appropriato delle competenze e delle strutture organizzative.

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A partire dal 2006, non solo sono state sviluppate e perfezionate le competenze manageriali (generiche e per le singole funzioni), ma si è assistito anche ad un cambiamento strutturale. Con Jorgen Vig Knudstorp nelle vesti di CEO e Jesper Ovesen nei panni di Vice Presidente Esecutivo, la struttura organizzativa si componeva di quattro business units, di cui una – Global Supply Chain – appositamente preposta a supervisionare il processo di approvvigionamento, produzione e consegna (al rivenditore o al consumatore finale).

La ridefinizione delle caratteristiche dell’offerta e la riconfigurazione della value chain (in particolare, per il processo di produzione affidato ora a dei sub-fornitori) condussero a dei risultati “sorprendentemente positivi, al di sopra delle aspettative”53_.

Focalizzando l’attenzione sul Conto Economico, le principali osservazioni riguardano:

Figura 23Income statement 2003 Annual Accounts 2003, LEGO

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a. Il livello delle vendite crebbe rispetto al 2005 nella misura dell’11%, passando da 7.050 milioni a 7.823 milioni di corone danesi.

Tale aumento derivava prevalentemente dal successo riscontrato sul mercato dalle linee core tradizionali LEGO Duplo, LEGO City e LEGO Technic, e dal miglioramento nella composizione del portafoglio prodotti, che risultava ora più profittevole e bilanciato.

b. Il Margine di Contribuzione, a sua volta, risultava migliorato (il cui valore rispetto al 2005, in un solo anno, era quasi triplicato).

Non solo la vendita dei prodotti aveva garantito un livello delle vendite altamente soddisfacente, ma anche la componente di costo era stata sensibilmente ottimizzata: la capacità produttiva veniva sfruttata al massimo del suo potenziale e in maniera efficiente, così come l’esternalizzazione di alcune fasi del processo innovativo avevano consentito di mantenere basso il livello dei costi operativi e di produzione.

Figura 24 Income statement 2003 Annual Accounts 2003, LEGO

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Il rapporto con i consumatori all’interno del processo innovativo

Il coinvolgimento dei sub-fornitori nella realizzazione di alcune fasi del processo produttivo aveva rappresentato soltanto una delle prime forme di apertura verso l’esterno che, per giunta, mirava sostanzialmente ad ottenere dei benefici di costo.

LEGO nel tempo ha sviluppato una nuova forma di cooperazione che in maniera ancora più determinante le ha consentito di affermarsi come uno degli esempi più lampanti di Open Innovator e che ha profondamente ridefinito il suo modello di business. Si tratta della collaborazione con i consumatori e del loro coinvolgimento nel processo di innovazione. LEGO ha avuto da sempre una forte propensione all’innovazione, e ciò le aveva garantito un successo apparentemente intaccabile; tuttavia, per diversi anni aveva vissuto un periodo di forte crisi (d’identità, oltre che finanziaria) causata da un eccessivo slancio alla sperimentazione. Dopo un percorso di risanamento e ridefinizione delle principali attività, LEGO capì che il successo di una soluzione innovativa dipendeva da quanto questa fosse in grado di soddisfare i bisogni e i desideri effettivi dei consumatori, dunque da quanto questa producesse valore. E affinché tali bisogni e desideri venissero palesati e compresi, si rese necessario stabilire una relazione continua e diretta con i consumatori, con l’intento di sviluppare prodotti e processi in linea con le loro richieste.

Ma LEGO concettualmente compì un ulteriore passo in avanti: tale rapporto di collaborazione non doveva essere impostato con la sola finalità di “estirpare” dai consumatori quante più informazioni possibili per offrire loro ciò di cui effettivamente avevano bisogno, ma, al contrario, si intendeva coinvolgerli attivamente, in modo che essi stessi diventassero co-creatori delle nuove soluzioni.

La strategia dava avvio dunque un processo bidirezionale, inside – out e inside – in: la user- driven innovation da una parte avrebbe avvantaggiato i consumatori, che riescono ad ottenere prodotti esattamente in linea con le loro richieste e rafforzano il loro senso di appartenenza e fedeltà al brand, dall’altra, le imprese, che sono in grado di offrire ai clienti esattamente quello di cui hanno bisogno, e in più ampliano la loro base conoscitiva di idee, bisogni e soluzioni. Erik Hansen, Senior Director of Open Innovation in LEGO, descrisse il modello della user-driven innovation come perfettamente in linea con la mission della casa

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danese, “To inspire and develop the builders of tomorrow”. Non solo LEGO intende ispirare e far crescere i costruttori di domani, ma, attraverso un percorso d’innovazione guidato dall’utente, gli stessi costruttori del domani possono ispirare LEGO54_.

In breve, l’innovazione veniva ora concepita come un processo che si alimentava non solo delle conoscenze create internamente, ma che coinvolgeva un numero disparato di soggetti esterni, tra cui i clienti finali. Si affermò nel tempo il concetto di “prosumer”, composto da producer e consumer, laddove il cliente è allo stesso tempo produttore e consumatore.

Infine, implementare un processo innovativo di tipo user-driven oggi rappresenta quasi una naturale conseguenza dei cambiamenti che hanno interessato il nostro contesto sociale ed economico: mentre in passato le imprese guardavano alla conoscenza come una risorsa distintiva su cui esercitare un controllo esclusivo, ora, con l’intensificarsi della propagazione della conoscenza, le informazioni sono prevalentemente collocate al di fuori dei confini organizzativi, e il coinvolgimento di soggetti esterni si rende in sostanza indispensabile. Non solo, dunque, le aziende non riescono a limitare la diffusione delle idee per farne la base di un certo vantaggio competitivo, ma sono consapevoli della necessità di dover interagire con l’esterno e compensare le lacune del sapere. Lo stesso Erik Hansen afferma che “il 99% delle persone più intelligenti e capaci non lavorano per LEGO”55_.

LEGO, mossa da intenzioni ben precise, ha avviato nel tempo numerose iniziative per stimolare l’immaginazione di bambini e adulti:

o FIRST LEGO League: la FIRST LEGO League è stata istituita nel 2004, e consisteva in una competizione tra bambini di età compresa tra i 9 e 16 anni che, utilizzando il kit robotico MINDSTORMS – lanciato sul mercato nel 1998, gareggiavano nella progettazione e programmazione di robot. Solo nel 2004 si tennero gare in 20 Paesi differenti, compreso Giappone, Messico, Sud Africa e Svizzera, e nello stesso anno vi avevano partecipato più di 55.000 ragazzi, raccolti in 6.000 squadre.

54 _{D. Jesic. Open Innovation at LEGO: an interview with Erik Hansen – http://open-your-innovation.com/en, 2012} 55 _{D. Jesic. Open Innovation at LEGO: an interview with Erik Hansen – http://open-your-innovation.com/en, 2012}

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Ben presto le FIRST LEGO Leagues aprirono ad un nuovo fenomeno, quello dell’“hackeraggio” di MINDSTORMS: in pochissimo tempo si susseguirono numerosissimi interventi di modifica, con lo sviluppo di nuovi software, nuovi sensori e nuovi strumenti che migliorarono il prodotto ad una velocità sorprendente. E di fronte a quella che poteva sembrare come una violazione della proprietà intellettuale, invece che intraprendere battaglie legali per la difesa del prodotto, LEGO decise di accogliere ogni modifica riconoscendo l’immensa portata innovativa dei suoi utenti. “Se, anziché fermare queste persone, le includiamo e lavoriamo con loro, il prodotto non smetterà mai di migliorare e noi, insieme a loro, non smetteremo mai di imparare”, commentava Erik Hansen56_.

Nel 2004 MINDSTORMS era in grado di risolvere il cubo di Rubik in 10 minuti.

E quando LEGO si adoperò per lo sviluppo di una seconda generazione MINDSTORMS, si rivolse agli stessi utenti affinché partecipassero al processo di sviluppo. Il risultato fu notevole, e MINDSTORMS nel 2011 era in grado di risolvere ora il cubo di Rubik in soli 5 secondi.

o LEGO Factory nel 2004 veniva lanciata come una piattaforma online in cui tutti potevano disegnare dei propri modellini LEGO in versione 3D, utilizzando un software specifico (LDD – Lego Digital Designer), e gareggiare tra loro per la conquista del titolo Professional LEGO Factory Designer. I vincitori avevano diritto a veder realizzato il proprio modellino e venduto sul sito LEGO.com, e ai primi 10 veniva riconosciuto il 5% di royalties per ogni set venduto.

In un anno il software, disponibile gratuitamente, venne scaricato da 700.000 consumatori di tutto il mondo.

o Diverse sono state le iniziative proficue di coinvolgimento rivolte appositamente agli adulti, nell’ambito dell’Adult LEGO fan.

L’Adult LEGO fan costituisce un gruppo di consumatori (adulti) fedeli e di talento che periodicamente organizzano eventi pubblici e si incontrano per discutere dello di sviluppo di alcuni progetti in cui essi stessi sono coinvolti.

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La linea di prodotto più emblematica realizzata è stata la LEGO Architecture, pensata dall’architetto e appassionato di LEGO Adam Reed Tucker che ideò, appunto, questa nuova proposta che consente di costruire attraverso l’utilizzo dei mattoncini le strutture architettoniche più conosciute: la Sydney Opera House, il Big Ben, l’Empire State Building, ecc.

L’idea è stata accolta con grandissimo successo e LEGO fu chiaramente molto entusiasta della collaborazione.

Nel 2005 è stato lanciato il programma LEGO Ambassador, rivolto agli AFOLs, con l’intento di migliorare e rafforzare le relazioni e il dialogo. Consiste di un gruppo di 40 “ambasciatori” selezionati in 20 Paesi sparsi nel mondo che, rappresentando l’intera comunità, hanno il compito di diffondere informazioni.

o LEGO Cuusoo, lanciato nel 2008 – è una social creation platform (avviata inizialmente solo in Giappone) in cui gli utenti possono caricare una nuova idea di prodotto e sottoporlo al giudizio degli altri utenti della community. Se l’idea viene votata ed ottiene almeno 1.000 preferenze, allora LEGO ne studia la fattibilità e, se la ritiene effettivamente innovativa, può svilupparla ed immetterla sul mercato. L’ideatore ha diritto all’1% delle vendite sul prodotto.

Cuusoo in giapponese significa “sperando che diventi realtà”, ed infatti è rivolta a tutti coloro che sperano di vedere concretizzata la loro idea. Uno dei prodotti di maggiore successo è stato “Hayabuse” che ha raggiunto 1.000 voti in soli 77 giorni ed è attualmente il prodotto più venduto in Giappone.

Nel 2011 la piattaforma è stata estesa a livello mondiale e ora il numero minimo di preferenze è 10.000.

Tutte le iniziative intraprese erano volte contemporaneamente ad una serie di intenti: - rafforzare il senso di appartenenza del consumatore al brand;

- aumentare e migliorare le occasioni di esperienza con il prodotto, facendo leva sulla dimensione del gioco e della creatività;

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- stimolare e valorizzare la creatività degli utenti, le cui idee allo stesso tempo rappresentavano per la casa danese una fonte inestimabile di sapere a cui ispirarsi; - presentarsi sul mercato come un’azienda aperta, dinamica ed innovativa, che

teneva ai suoi clienti più di ogni altra cosa.

Il nuovo approccio al processo innovativo e il potenziamento della rete di collaborazione con gli utenti ha prodotto sin da subito risultati eccellenti e concreti.

Si consideri il Conto Economico dell’esercizio 201057_:

Figura 25Income statement 2010 Annual Accounts 2010, LEGO

a. Le vendite aumentarono in un solo anno del 37%, passando da 11.661 milioni (2009) a 16.014 milioni di corone danesi (2010).

Un incremento così significativo derivava dall’ampliamento delle quote di mercato detenute nei Paesi già presieduti e dallo sviluppo di nuove in mercati fino ad allora sconosciuti, quali Russia ed Est Europa.

Ciò si verificò, a sua volta, grazie alle scelte di composizione profittevole del nuovo portafoglio prodotti che bilanciava le linee classiche con le nuove proposte, frutto dei processi di sviluppo consumer-oriented. Allo stesso tempo LEGO, infatti, riusciva

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ad essere fedele alla storia del suo brand e a garantire un’offerta altamente innovativa; e il fatto che il processo di sviluppo fosse guidato e condiviso con gli utenti minimizzava il rischio di pervenire a soluzioni poco convincenti, e quindi di tornare a subire perdite.

b. Sebbene l’ammontare dei costi risultasse ora maggiorato rispetto all’anno precedente, tuttavia ciò avvenne in misura meno che proporzionale rispetto alle vendite, pensando sul fatturato nella misura del 68% (contro il 74%, 2009).

Pur sostenendo l’ampliamento del portafoglio prodotti, infatti, tali costi erano comunque mantenuti ad un livello accettabile ed ampiamente sostenibile, assicurando un risultato operativo di 5.115 milioni - che crebbe del 40% rispetto ai 3.002 milioni dell’anno precedente.

c. Complessivamente, il risultato d’esercizio raggiunse i 3.718 milioni, rispetto ai 2.204 milioni del 2009, aumentando nella misura del 69%.

In relazione allo Stato Patrimoniale e al Cash Flow dello stesso esercizio58_:

Figura 26Balance Sheet, Cash Flow 2010 Annual Accounts 2010, LEGO

a. Grazie agli ottimi risultati conseguiti sul piano economico, fu possibile operare ingenti investimenti in attività immobilizzate, il cui valore si attestava sui 10.972

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milioni di corone danesi. Si trattava prevalentemente di un’espansione della capacità produttiva, con l’apertura di nuovi stabilimenti e l’acquisto di nuovi impianti da destinare alle sedi di produzione low-cost, e di investimenti in dotazioni di software, licenze e altri diritti.

b. Per quanto attiene, il livello delle Passività, queste aumentarono coerentemente