C RITICHE ED INTERROGATIVI SULL ’E FFETTO H AWTHORNE

di essere meramente ascoltati dai manager, ma volevano giocare un ruolo importante ed attivo in ambito decisionale. L’opinione di Kahn si fondava su documenti e testimonianze in cui le giovani donne oggetto degli studi, nella sala di assemblaggio di relè, coglievano l’opportunità di modificare i propri ruoli lavorativi. Sia chiaro: era a tutti gli effetti un reale trasferimento di potere, di grado significativo, per un periodo di tempo non trascurabile e quanto accaduto era riconducibile ad una sostanziale riduzione nella supervisione rispetto all’inizio dell’esperimento. Nella fase di programmazione delle ricerche di Hawthorne, non erano stati sanciti accordi espliciti rispetto alla supervisione; infatti, le giovani lavoratrici erano controllate e gestite da un capo-gruppo il quale, a sua volta, riportava tutte le informazioni salienti ad un capo-sezione. Poiché l’osservatore presente nella sala prove si sarebbe assunto la responsabilità di monitorare le ragazze quotidianamente, non era necessario che il capo-gruppo si trasferisse nella sala prove. Ciò a cui ambiva essenzialmente l’osservatore era l’instaurazione di relazioni amichevoli che avrebbero sicuramente favorito la cooperazione tra i lavoratori (Wickström, Bendix, 2000).

La visione di Kahn sposa perfettamente le scoperte di Ronald G.

Greenwood ed alcuni suoi collaboratori (1983) che, cinquant’anni dopo gli studi presso la fabbrica americana, intervistarono alcune tra le dipendenti che presero parte al primo test di assemblaggio di relè. Dopo aver raccolto ed analizzato le informazioni acquisite, gli intervistatori conclusero che il motivo principale che aveva spinto le giovani donne a lavorare duramente nella sala prove fosse da ricercarsi nella loro volontà ferrea di allontanare il rischio di essere trasferite al dipartimento di produzione ordinaria, dove la supervisione era considerata molto severa.

Richard Herbert Franke e James D. Kaul, per spiegare le variazioni nella quantità di produzione, hanno basato le proprie analisi su:

1. La disciplina manageriale

2. Le avversità economiche causate dalla Depressione 3. Il tempo riservato alle pause

Prima che l’ottava fase dell’esperimento avesse inizio, due delle cinque giovani lavoratrici sono state sostituite in quanto continuavano a parlare troppo.

Una delle sostitute si è dimostrata la più veloce, la più ambiziosa e la più responsabile del nuovo gruppo di cui faceva parte. Queste due sostituzioni non devono passare in secondo piano, poiché potrebbero aver giocato un ruolo di notevole importanza per l’incessante potenziamento della produttività (Wickström, Bendix, 2000).

Non a caso, la disciplina manageriale sembra essere stata la principale componente che ha favorito l’aumento dei tassi di produzione: si può ipotizzare che il buon esempio fornito dalle due nuove lavoratrici abbia portato a tale incremento (Franke, Kaul, 1978).

Per quel che concerne la seconda variabile indipendente sopracitata, i ricercatori di Hawthorne, così come Argyle (1953) e Landsberger (1958), hanno constatato che la Grande Depressione, il cui inizio risale al 24 ottobre 1929, potrebbe aver condizionato negativamente la fase degli esperimenti.

L’aumento del livello di rendimento da parte delle lavoratrici era direttamente proporzionale al loro timore di perdere il proprio lavoro.

La “fatica del lavoratore” (Franke, Kaul, 1978, p. 636) costituisce il terzo elemento su cui è stata posta un’attenta analisi. Nella sua “Revisione degli Studi di Hawthorne”, Landsberger (1958) sposa la stessa linea di pensiero degli studiosi che hanno condotto gli esperimenti presso la fabbrica americana. Ciò significa che il celebre autore riteneva che la riduzione della fatica non giocasse un ruolo così importante nel corso del primo esperimento presso la sala di cablaggio.

Michael Argyle (1953) ed Alex Carey (1967), focalizzando la propria attenzione sulle stesse prove prese in esame da Landsberger, sono giunti a conclusioni diametralmente opposte.

La riduzione dell’affaticamento sia fisico che mentale, favorito dalle pause, ha contribuito a livelli di produzione più elevati per il gruppo e, specialmente, per quattro delle cinque lavoratrici. Nel caso della quinta, la riduzione della fatica conseguente alla diminuzione delle ore settimanali, sembrava aver aumentato il tasso di produzione oraria (Franke, Kaul, 1978).

Secondo Wickström e Bendix (2000), l’effetto Hawthorne potrebbe derivare da:

- il benessere provato dai lavoratori nel corso degli esperimenti;

- il fatto di essere considerati parte attiva nel processo di miglioramento della fabbrica;

- l’acquisizione di nuovi metodi di collaborazione;

- l’occasione di condizionare gli iter lavorativi;

- una busta paga più cospicua;

- il timore di perdere il proprio posto di lavoro.

“La riduzione dell’affaticamento fisico e mentale reso possibile dalle pause di riposo ha probabilmente contribuito anche a far sì che si registrassero tassi di produzione più elevati per quattro dei cinque lavoratori. Inoltre, l’utilizzo di un sistema di produzione incentivante sulla base dell’output del piccolo gruppo presente in sala prove piuttosto che su quello del personale, molto più numeroso, dell’intero dipartimento può avere inciso in una certa misura sull’incremento della produttività”

(Wickström, Bendix, 2000, p. 365).

Si può quindi constatare come il concetto di “effetto Hawthorne” sia stato avvolto da un velo confusionario. La questione che probabilmente confonde maggiormente risiede nell’affinità che sussiste tra i significati attribuiti al suddetto effetto dai numerosi studi compiuti nel tempo e quelle che sono state le ragioni che avevano spinto le lavoratrici oggetto degli studi ad incrementare le proprie prestazioni (Decastri, 2016):

1. fare parte di un gruppo ristretto;

2. il tipo di coordinamento da parte degli organizzatori;

3. i ricavi;

4. il coinvolgimento nell’esperimento;

5. il vedere questo contesto come un qualcosa di nuovo ed innovativo;

6. il fatto di essersi sentite considerate e tutelate nel periodo di ricerca.

Tuttavia, secondo Franke e Kaul vi erano tre aspetti più importanti rispetto al sistema salariale basato sulle prestazioni del piccolo gruppo in sala prove:

La supervisione

La paura di perdere il proprio lavoro Le pause