Il caso Informatica Trentina S.p.A

Informatica Trentina S.p.A è un’azienda costituita nel 1983 per progettare, realizzare e gestire il Sistema Informativo Elettronico della Provincia autonoma di Trento. Dal 2006 Informatica Trentina è una società totalmente pubblica ed opera “in house”64 _{per la}

Pubblica Amministrazione trentina. È a capo della gestione del Sistema Informativo Elettronico Trentino (SINET) costituito nel Luglio 2012 con lo scopo di promuovere “la

società dell’informazione e dell’amministrazione digitale e la diffusione del software

libero e dei formati di dati aperti”.65

Nel 2017 ha realizzato un fatturato di 39,13 milioni di Euro, con un organico di 262 dipendenti.

“Accompagna gli Enti trentini verso una digitalizzazione efficace e trasparente a beneficio di cittadini, imprese e territorio nel suo insieme. Promuove l’innovazione della Pubblica Amministrazione trentina offrendo agli Enti clienti della Società (Regione autonoma Trentino - Alto Adige, Provincia autonoma di Trento e Comuni) servizi digitali in grado di rispondere alle aspettative e ai bisogni di cittadini e imprese, promuovendo lo sviluppo sociale ed economico dell’intero sistema”.66

Trovandosi a lavorare nell’ambito dell’ICT è chiaro che l’azienda ha dovuto fare i conti con la gestione di una serie di elementi intangibili che non potevano essere limitati all’interno del bilancio di esercizio. Per questo motivo ha scelto di introdurre la Balanced Scorecard in conseguenza di un piano strategico incentrato su:

• un forte coinvolgimento dei clienti (progressivamente soci) nella governance dell’azienda e nelle scelte strategiche;

• sulla valorizzazione delle partnership e delle collaborazioni;

• su importanti investimenti in infrastrutture, tecnologie e competenze professionali. I primi due punti appartengono alla sfera del capitale relazionale; nell’ultimo invece si riscontrano le altre due tipologie di capitale intangibile di un’azienda: capitale organizzativo e capitale umano.

64 _{Con il termine affidamenti in house (o in house providing) viene indicata la fattispecie in cui un} soggetto tenuto all’obbligo di evidenza pubblica, derogando al principio di carattere generale dell’obbligo di indire una gara pubblica, invece di procedere all’affidamento all’esterno di determinate prestazioni, provvede in proprio (ossia in house) all’esecuzione delle stesse, affidando l’esecuzione dell’appalto o la titolarità del servizio ad altra entità giuridica senza gara.

La locuzione “affidamento in house” presuppone, quindi, un legame strettissimo fra affidante e affidatario tale per cui non esiste, in realtà, una duplicità di soggetti fra P.A. e affidatario: la P.A. non affida il servizio ad un terzo, ma a se stessa, o meglio ad una propria articolazione.

65 _{L.P. 27 luglio 2012, n. 16}

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“Informatica Trentina deve confermare e rafforzare la propria cultura aziendale basata sull’innovazione e sull’orientamento alla qualità ed al servizio. Deve accrescere la propria attenzione all’utente e preoccuparsi del miglioramento costante delle professionalità dei propri collaboratori. Infine, la società deve mantenere una gestione aziendale improntata a logiche manageriali, migliorando l’efficienza produttiva, fornendo i propri servizi a prezzi competitivi, controllando strettamente i costi e generando risultati economici positivi. La Società intende affrontare le sfide future ispirandosi a questi principi, mettendo a disposizione le proprie risorse professionali, motivate e qualificate, così da offrire alle Amministrazioni ed ai loro “utenti/clienti” (cittadini e imprese) servizi professionali con elevati standard di affidabilità e qualità.”67

Il successo dell’azienda, pertanto, dipende dalla capacità di potenziare tutti i suoi intangibles.

Dopo aver definito la propria mission ed il proprio “orientamento strategico di fondo”, tenendo conto delle indicazioni dei propri azionisti e delle aspettative degli altri stakeholders, attraverso la Balanced Scorecard ha cercato di monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati, riportando le variabili più direttamente correlate alle proprie performance strategiche.

Informatica Trentina ha adottato le tipiche quattro prospettive del modello alle quali, però, ne ha aggiunta una: “l’area del successo sociale” (social responsibility). Per ogni prospettiva ha poi individuato le variabili più significative che le consentissero di raggiungere gli obiettivi strategici (Figura 12).

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(Figura 12) – Struttura della Balanced Scorecard in Informatica Trentina

Fonte: Il sistema di reporting Balanced Scorecard – Uno strumento per il controllo strategico (Università

degli Studi di Trento, 2007-2011)

Nell’area clienti sono raggruppati quegli indicatori che misurano il grado di penetrazione del settore pubblico da parte dell’azienda, la sua capacità di risposta alle richieste della clientela ed infine il gradimento della clientela nei confronti dell’offerta di prodotti e servizi di Informatica Trentina (customer satisfaction).

Se l’obiettivo aziendale è quello di migliorare ed incrementare il capitale relazionale, allora una declinazione di questo obiettivo potrebbe essere “ampliare la quota raggiunta nel settore della P.A. locale”, con un indicatore come “% degli enti della PA locale che sono divenuti clienti dell’azienda” (Figura 13).

(Figura 13) – % degli enti della PA locale che sono divenuti clienti dell’azienda

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La percentuale dei clienti è aumentata significativamente a partire dal 2009 in conseguenza di una campagna informativa nei confronti dei 217 Enti Pubblici locali per promuovere alcuni servizi espressamente previsti per un uso diffuso sul territorio denominati “servizi minimi” di sistema. Ciò vuol dire che l’azienda si è impegnata attivamente per ampliare il proprio capitale relazionale e tale ampliamento è stato possibile misurarlo e gestirlo attraverso questo indicatore.

Sempre per quanto concerne il capitale relazionale, più volte è stato fatto riferimento all’importanza strategica di avere clienti pienamente soddisfatti. Allora quale miglior indicatore se non quello di “customer satisfaction” per poter misurare e gestire il miglioramento della soddisfazione del cliente. Un indicatore finalizzato a valutare la soddisfazione dei clienti si può costruire, per esempio, attraverso “la media delle risposte fornite dai clienti alle domande del sondaggio di soddisfazione” (Figura 14).

(Figura 14) - media delle risposte fornite dai clienti alle domande del sondaggio per valutare la soddisfazione dei clienti

Fonte: Dati ricavati dalle surveyannuali

Basato sull’analisi statistica del giudizio espresso (in un’intervista) da un campione di clienti sui servizi prestati dall’azienda, mostra come la soddisfazione dei clienti sia in costante incremento: sfiora il valore di 8, su una scala da 0 (assoluta insoddisfazione) a 10 (completa soddisfazione). Il fatto che la soddisfazione migliori, ha sicuramente alle spalle delle iniziative intraprese dall’azienda sulla base della consapevolezza che il cliente soddisfatto genera valore per l’azienda stessa, sia in termini economici che in termini di crescita, innovazione e miglioramento grazie ai feedback ricevuti: infatti, Informatica Trentina si concentra proprio sull’elevato coinvolgimento dei suoi clienti.

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Il capitale relazionale non si limita ai soli clienti ma, evidenziandolo ancora una volta, comprende anche tutta la rete di partner e collaborazioni che l’azienda tesse nel corso della gestione e che le consente di crescere. Informatica Trentina pone una grande attenzione a questo aspetto tanto da sottolineare quanto sia importante “Fare sistema: La

chiave del nostro agire, in una rete di relazioni con gli enti di ricerca e le imprese ICT

del territorio.”68

Nell’area dei processi interni è possibile andare a rilevare indicatori idonei a monitorare gli aspetti intangibili legati al capitale strutturale/organizzativo: “il tempo medio di risoluzione dei problemi applicativi” oppure “il tempo medio di risoluzione dei problemi tecnici” sono indicatori volti al miglioramento dei processi operativi interni.

Per esempio, il primo è in grado di fornire informazioni sul tempo medio di risoluzione dei problemi applicativi segnalati dai clienti. Tali tempi sono costantemente monitorati e tenuti sotto controllo allo scopo di rispettare gli accordi contrattuali in essere con i clienti di riferimento, i quali prevedono che gli interventi di manutenzione correttiva vengano risolti per la quasi totalità dei casi entro il secondo giorno lavorativo successivo alla segnalazione da parte dell’utente. Conseguentemente, il relativo processo deve assicurare la risoluzione di qualsiasi problema applicativo entro una fascia temporale compresa tra le 5 e le 15 ore lavorative. I problemi applicativi sono risolti dalla manutenzione correttiva mediamente in circa 10 ore: l’azienda è riuscita, quindi, a mantenersi sempre all’interno della fascia temporale di riferimento, rispettando gli accordi contrattuali vigenti. Questo significa che cerca di migliorare costantemente le modalità con cui i processi vengono realizzati all’interno dell’azienda, ottimizzando il rapporto risorse impiegate-risultati raggiunti.

Altro indicatore presente in questa area che attiene al capitale strutturale è “l’indice di produttività dello sviluppo software”, che risponde all’obiettivo aziendale di aumentare la produttività di Informatica Trentina come software factory. (Figura 15)

68 _{Fonte: sito aziendale}

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(Figura 15) - Indice di produttività dello sviluppo software

Fonte: dati gestionali e rilevazioni delle attività svolte dal personale

Questo indicatore è dato dal rapporto tra il valore dell’attività industriale della software factory e le risorse impiegate in produzione. Misura l’efficienza produttiva del reparto aziendale che sviluppa il software applicativo, ossia il valore del software prodotto giornalmente dalle risorse interne della software factory. Nel 2011 ogni individuo di questo reparto aziendale ha prodotto giornalmente software per un valore medio di più di 1.500 euro. Questo è un buon segnale di quanto l’azienda sia sviluppata proprio a livello di “produzione di nuova tecnologia”: ha un’elevata capacità di creare il mix giusto tra le risorse a disposizione (qui senza dubbio ha grande rilevanza soprattutto il capitale umano) per generare un crescente sviluppo di software nel corso degli esercizi amministrativi. Operando essa nel campo della tecnologia, tale elemento è chiaramente fonte di vantaggio competitivo e di creazione di ricchezza nel momento in cui riesce a fornire ai suoi clienti maggiori prodotti che siano nuovi, aggiornati e sempre al passo con quelli già presenti sul mercato.

Qui si inserisce nuovamente il discorso per cui la BSC riesce ad essere uno strumento idoneo a gestire il successo dell’azienda, andando a misurare e quindi gestire aspetti significativi (altrimenti trascurati) per la sua affermazione in contesti molto dinamici come nel caso in esame.

Passando all’area dell’innovazione e dell’apprendimento, in cui si collocano tutti quegli indicatori che misurano la capacità dell’azienda di gestire le risorse umane, di sviluppare le competenze individuali e la conoscenza aziendale, si può maggiormente portare alla luce la stretta connessione del modello con elementi intangibili. Informatica Trentina ha ritenuto significativo dal punto di vista strategico tenere sotto controllo la dimensione

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dell’organico aziendale, gli investimenti in formazione del personale e la motivazione dei dipendenti (aspetto misurato dal turnover, ossia dalle dimissioni volontarie).

Aldilà dell’obiettivo di “mantenere una crescita ordinata dell’assetto organizzativo”, monitorato attraverso l’indicatore “numero dei dipendenti a fine anno” dichiarati nel bilancio d’esercizio, si può notare come l’azienda abbia investito in risorse umane, consapevole del loro valore strategico per perseguire a cascata gli obiettivi delle aree precedenti nonché quelli economico-finanziari. Infatti l’obiettivo che più lo dimostra, è “aumentare ed aggiornare le competenze delle risorse umane impiegate in azienda”, utilizzando un indicatore quale “% di giornate di formazione su giornate lavorate”, dato dal rapporto tra le giornate investite nella formazione e quelle totali lavorate dal personale (Figura 16).

(Figura 16) - % giornate di formazione per addetto su giornate lavorate

Fonte: dati di rilevazione delle presenze

Mediamente ogni dipendente di Informatica Trentina fruisce di circa 4 giorni di formazione annui. La riduzione del 2010 è solo una conseguenza della sospensione della formazione nella prima parte dell’anno, in vista del cambio dell’assetto organizzativo della società, riprendendo tali investimenti nella seconda parte dell’anno. Nel 2011, con il nuovo assetto organizzativo assestato, la formazione è tornata ai valori medi per dipendente in linea con quelli del periodo prima citato. Le iniziative di formazione professionale sono finalizzate a sostenere e sviluppare sia il know-how, in particolare quello tecnologico, sia le competenze e gli approcci gestionali in quanto è fondamentale che le persone in azienda sappiano cosa fare e come farlo nel modo giusto.

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Sviluppare il capitale umano significa anche mettere i dipendenti nelle condizioni ideali a livello di ambiente lavorativo, in grado di “tirar fuori” tutto il meglio che essi hanno da offrire all’azienda. Uno degli obiettivi cardine nella prospettiva dell’apprendimento e della crescita è quello volto a “migliorare il clima aziendale e la soddisfazione dei dipendenti sul posto di lavoro”, misurabile e gestibile attraverso la “% di turnover” (al netto di pensionamenti ed eventi straordinari), indicatore calcolato come rapporto tra il numero di dipendenti dimissionari ed il numero totale di dipendenti nel periodo di riferimento. (Figura 17)

(Figura 17) - % di turnover dipendenti

Fonte: dati forniti da Risorse Umane

Come si può notare, tralasciando il valore nel 2009 (dovuto sempre al cambio dell’assetto organizzativo), i valori si assestano su un livello molto basso, inferiore al 3%. Ciò vuol dire che i dipendenti non sono affatto propensi a rinunciare al proprio posto di lavoro perché sono soddisfatti. Questa soddisfazione li sprona a fare bene e a fare sempre meglio, invogliandoli a fornire magari anche nuove soluzioni o idee che possono rivelarsi di successo per l’azienda. Informatica Trentina riesce, quindi, a creare un terreno fertile su cui potenziare e far crescere le proprie risorse umane, le quali non hanno interesse alcuno a cercare alternative lavorative rese dall’azienda, operando in questo modo, poco attrattive.

La Balanced Scorecard non deve essere presa ed applicata così come Kaplan e Norton l’hanno pensata; al contrario, per accompagnare e sostenere il successo competitivo, richiede uno sforzo di personalizzazione. Informatica Trentina questo sforzo lo ha fatto, inserendo una quinta prospettiva: “l’area del successo sociale”. È chiaro che qualsiasi modifica fatta al modello deve essere coerente con la mission dell’azienda e con il

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contesto in cui si trova inserita. Tale azienda vede nel successo sociale una delle fonti del proprio successo competitivo e quindi è un aspetto che va assolutamente monitorato e gestito. Il successo sociale rientra a ragion veduta tra gli intangibles e, nello specifico, all’interno del capitale relazionale: le variabili inserite in questa area intendono offrire un’indicazione del contributo che Informatica Trentina fornisce al benessere della comunità sociale in cui si inserisce.

L’attenzione è stata posta sulla capacità dell’azienda: di ridurre il prezzo unitario dei servizi erogati annualmente alla Provincia autonoma di Trento consentendo un risparmio dei costi sostenuti dalla Pubblica Amministrazione trentina; di contribuire al bilancio pubblico del Trentino; di generare opportunità di lavoro locale; di avere una ricaduta in termini di attività economiche su altre aziende locali a valle della produzione di Informatica Trentina, ossia di contribuire allo sviluppo di altre imprese della filiera trentina di produzione di beni e servizi informatici.

Se un’azienda riesce a creare valore non solo per se stessa ma anche per la comunità nei cui confini opera, è chiaro che godrà di un maggior favore riuscendo a migliorare la propria immagine e la propria reputazione perché riesce a creare benefici che non restano di suo esclusivo appannaggio ma di cui ne beneficia tutta la comunità: l’idea è quella di crescere insieme al territorio.

In questo caso Informatica Trentina espressamente dichiara che il suo obiettivo principale è quello di semplificare “l’amministrazione pubblica perché possa essere sempre più

efficiente, veloce e trasparente nel rispondere ai bisogni della propria collettività, al fine di facilitare la vita dei cittadini e delle imprese grazie ad un utilizzo “intelligente” delle

nuove tecnologie, promuovendo la crescita del territorio”.69

Dai dati presenti in bilancio si può apprezzare concretamente che dal 2007 al 2011 c’è stata una discesa del prezzo unitario praticato dall’azienda alla Provincia Autonoma di Trento (che acquista da Informatica Trentina la quasi totalità del proprio fabbisogno di servizi informatici). Con un indicatore come “risparmio percentuale sulle tariffe rispetto ai valori dell’anno precedente” si è cercato di monitorare se e in che misura l’azienda abbia prodotto valore per la pubblica amministrazione locale. È da notare come l’azienda, pur essendo in una situazione di quasi monopolio trovandosi ad essere unico fornitore della Provincia Autonoma di Trento, non si sia orientata verso comportamenti opportunistici incrementando i prezzi praticati solo per il proprio tornaconto; al contrario,

69 _{Fonte: sito aziendale}

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ha portato avanti una politica di riduzione del prezzo (del 10% circa) proprio per rendersi partecipe, ed in parte artefice, della crescita del territorio.

L’attenzione al sociale si apprezza anche attraverso un altro indicatore: “retribuzione dei dipendenti di Informatica Trentina”, calcolato come somma del totale delle retribuzioni dei dipendenti di Informatica Trentina.

L’obiettivo a cui si ricollega questo indicatore è quello di voler “incrementare l’occupazione locale”. L’azienda è arrivata ad erogare circa 12 milioni di euro in retribuzioni ai propri dipendenti, generando quindi una ricaduta di ricchezza sul territorio. A questa maggior ricchezza territoriale consegue una domanda di beni e servizi sul territorio da parte dei percettori delle retribuzioni, domanda che non fa altro che stimolare la nascita di altri operatori economici per il suo soddisfacimento. In questo modo si attiva una crescita economica del territorio con lo sviluppo di nuove aziende, create per soddisfare i crescenti bisogni.

È un meccanismo di crescita che passa anche attraverso un altro indicatore “acquisti da imprese locali” (calcolato considerando il valore degli acquisti effettuati sul mercato finale trentino), che monitora l’obiettivo di “incrementare lo sviluppo dell’economia del territorio”. In questo caso si vuole mettere in risalto il processo di coinvolgimento di altri fornitori trentini nella produzione dei servizi erogati da Informatica Trentina, coinvolgimento in crescita nel corso degli ultimi anni giungendo a superare i 23 milioni di euro, valore che equivale a oltre il 40% dell’attività industriale dell’Azienda. (Figura 18)

(Figura 18) – Acquisti da imprese locali

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Il segnale che emerge è che Informatica Trentina si impegna ad esternalizzare una serie di attività al fine di permettere lo sviluppo e la crescita di una filiera produttiva a valle. In conclusione, la conferma che la strategia adottata dall’azienda, declinata poi in una serie di obiettivi monitorati con pochi ma significativi indicatori, si ha nel momento in cui si guardano i risultati economici conseguiti: un reddito operativo (EBIT) che supera l’8% del valore della produzione; un ROI che raggiunge il valore di 9,81%; un ROE largamente superiore al 20%. Una particolare nota di merito va all’entità del rapporto d’indebitamento che, nonostante gli investimenti effettuati, presenta un peso dei capitali di terzi ridotto rispetto al capitale proprio: nell’ultimo esercizio è pari ad una volta e mezza il valore del capitale proprio, denotando sicuramente la capacità di mantenere un equilibrio nelle fonti di finanziamento.70

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