CAPITOLO IV – DALLA TEORIA ALLA PRATICA: CASI DI AZIENDE CHE
4.4. Il caso KappAhl
Nata in Svezia nel 1954, KappAhl è uno dei principali rivenditori di moda della Scandinavia con circa 400 negozi in Svezia, Norvegia, Finlandia, Polonia e Regno Unito. L’azienda viene creata sulla base di una intuizione da parte del fondatore Per-Olof Ahl il quale, viaggiando in giro per il Paese, vedeva ovunque donne in cappotti logori e datati. L'acquisto di una nuova giacca era in quell’epoca un grande investimento per molte persone in quanto i prezzi erano troppo alti: Per-Olof Ahl decide allora di cambiare le cose. L'idea di business è semplice: “dare a tutte le donne l'opportunità di essere ben
vestite, ad un prezzo ragionevole”.77 Introduce quindi un concetto innovativo per quegli
anni, ossia quello di un abbigliamento che potesse soddisfare e rendere felici i clienti senza che questi dovessero sostenere un sacrificio economico eccessivo.
La mission rimane ancora oggi la medesima ed il focus è sul cliente, sui dipendenti e sulla sostenibilità: “Molto è successo da quando abbiamo iniziato a vendere, ma una cosa
rimane la stessa. La nostra intuizione e cura per i nostri clienti. Per noi la moda riguarda
una cosa – tu”.78
KappAhl ha un ruolo importante da svolgere nello sviluppo di una comunità sostenibile: “Lavoriamo a stretto contatto con i nostri fornitori, contribuendo anche a garantire che
i diritti umani siano rispettati per tutti coloro che lavorano nella nostra catena di produzione. Il nostro obiettivo è un miglioramento continuo per i dipendenti e per
l'ambiente.”79
Si capisce bene quale sia la fonte del vantaggio competitivo dell’azienda, in un mercato in cui la concorrenza è molto agguerrita. Proprio per poter gestire i fattori critici di successo che costituiscono le fondamenta dell’azienda, nel 1995 viene introdotta la Balanced Scorecard “quale vettore di cambiamento”.80
Partendo da una strategia che non vuole essere una mera imitazione dei competitors, ma anzi basata sull’innovazione e sulla capacità di creare qualcosa di nuovo, la Balanced
77 “The business idea is simple; to give all women the opportunity to be well dressed, at a reasonable price” - Per-Olof Ahl (1954)
Fonte: sito aziendale (www.kappahl.com)
78 “A lot has happened since we started selling. But one thing remains the same. Our insight and care for our customers. For us fashion is about one thing – you.”
79 “We therefore work closely with our suppliers, including helping to ensure that human rights are respected for everyone working in our production chain. Our goal is a continual improvement for employees, and for the environment.”
80 “La Balanced Scorecard – alcune esperienze a confronto” – F. Alberti e A. Bubbio Tratto da: “Amministrazione & Finanza oro” (n.1/2000)
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Scorecard viene adattata al contesto specifico, ossia quello di un’azienda che pone particolare enfasi sul personale, considerato la chiave per generare valore. (Figura 19)81
L’importanza del capitale umano è quindi da non trascurare almeno quanto quella del capitale relazione e organizzativo; si tratta di elementi intangibili che vanno gestiti.
(Figura 19) – La Balanced Scorecard in KappAhl
Prospettiva Obiettivi Indicatori
Finanziaria Elevata remunerazione degli azionisti
Redditività Markdowns Durata delle scorte
Redditività per metro quadro Cliente Aumento della quota di mercato Quota di mercato
Clienti soddisfatti Indice di soddisfazione dei clienti Numero di visitatori Radar
Personale Personale soddisfatto Indice di soddisfazione del personale
(1° componente) Processi
interni Puntualità Riduzione della durata dei Indice di puntualità
processi Giorni tra ordine e consegna
Sviluppo Innovazione Indice di soddisfazione del personale (2° componente)
Learning organization Fonte: Olve et al. (1999)
Lo sforzo di personalizzazione del modello deriva dalla necessità dell’azienda di gestire i propri fattori critici di successo, che sono sicuramente differenti rispetto alle aziende concorrenti. È proprio questo il senso dell’utilizzo della Balanced Scorecard. Nel caso specifico, tralasciando le tre prospettive più tipiche (quella economico-finanziaria, quella dei clienti e quella dei processi interni, in cui obiettivi ed indicatori sono pressoché gli stessi di quelli visti negli altri casi considerati), si pone particolare attenzione a due aree: “personale” e “sviluppo”. In realtà si potrebbe notare come entrambe siano uno sdoppiamento della quarta classica prospettiva dell’apprendimento e della crescita. Il fatto che sia stata creata un’apposita prospettiva per il personale è il segnale che l’azienda vuole controllare in maniera puntuale uno degli elementi critici per il suo successo: il capitale umano. È infatti strategicamente importante che l’azienda si doti di personale pienamente soddisfatto perché solo in questo modo può garantire che i valori, la mission
81 “Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard” – M. Wetter, J. Roy, N.G. Olve (1999)
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e la strategia siano elementi condivisi e fatti propri dal singolo, con lo scopo di assicurarsi che gli obiettivi aziendali siano raggiunti con efficienza ed efficacia. In KappAhl c’è un costante impegno volto a creare una cultura lavorativa positiva e un ambiente che promuova la creatività, la solidarietà e lo spirito di squadra: “La loro passione e
conoscenza sono la chiave del nostro successo”82 . Viene data costantemente la possibilità
ai dipendenti di crescere e svilupparsi sia personalmente che professionalmente - 7 su 10 manager e ruoli specialistici sono reclutati internamente.83
Il successo di questo approccio è confermato e tenuto sotto controllo proprio attraverso gli indicatori della BSC: nell'ultimo sondaggio dell’anno 2018, quando è stato chiesto ai dipendenti quanto fossero felici del loro lavoro, essi hanno attribuito a KappAhl un punteggio di 8 su 10.
È chiaro che se viene data ai dipendenti l’opportunità di crescere (a tutti i livelli aziendali), crescerà anche l’azienda stessa: un capitale umano con più conoscenza, esperienza, motivazione e senso di appartenenza all’organizzazione, è in grado di apportare benefici di gran lunga superiori al successo aziendale. Gestire strategicamente il capitale umano significa porre in essere azioni volte a potenziarlo, il che si traduce in: corsi di formazione interni a tutti i livelli, programmi di leadership e assistenza allo sviluppo sia per i manager nuovi che per quelli più esperti. Tutti i nuovi collaboratori passano attraverso un'introduzione sul lavoro, affiancati e supportati da un tutor.
Su questa scia, per sottolineare il forte nesso esistente tra tutte le prospettive del modello, si può notare come all’interno della prospettiva dello sviluppo uno degli obiettivi sia proprio la “learning organization” al fine di garantire lo sviluppo, l’innovazione e quindi la crescita di KappAhl. Una learning organization è un'organizzazione che incoraggia l'apprendimento, promuovendo lo scambio di informazioni tra le persone e creando una forza lavoro sempre più consapevole. Agire in questo modo permette di avere un'organizzazione flessibile, dove i lavoratori saranno più portati ad accettare ma anche proporre nuove idee, cambiamenti e richieste di adattamento perché condividono una
vision comune. È un'organizzazione nella quale le persone, a tutti i livelli, migliorano
continuamente la capacità di produrre risultati, per i quali hanno un reale interesse. Infatti poiché il principale obiettivo dell’azienda è porre il cliente al centro di tutto, i dipendenti in KappAhl sono a loro volta interessati davvero al cliente: la sua soddisfazione viene prima di ogni cosa e diventa una loro priorità accogliere i suoi bisogni.
82 “Their passion and knowledge is key to our success” – è uno dei valori esplicitati dall’azienda 83 Report pubblicato sul sito aziendale
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L’interesse di stabilire relazioni durature e proficue non è rivolto soltanto ai clienti, ma anche ai fornitori di quelle materie prime che consentono all’azienda di realizzare capi di qualità ed ecosostenibili. Ai fornitori, infatti, vengono imposti chiari e rigorosi requisiti in materia di sicurezza, norme ambientali e condizioni di lavoro. Se la fonte del vantaggio competitivo è l’attenzione all’ambiente, diventa essenziale avere un parco fornitori in grado di rispettare determinati standard qualitativi che possano permettere all’azienda di collocare sul mercato qualcosa di diverso e di migliore, che possa “fare la differenza”. Di qui, dunque, la possibilità e la necessità di includere la gestione del capitale relazionale nella Balanced Scoreard per tenere sotto controllo se il percorso intrapreso stia dando i frutti attesi. Per esempio, l’azienda potrebbe includere un’ulteriore prospettiva finalizzata al controllo strategico dei fornitori, inserendo un indicatore mirato a controllare la qualità della fornitura.
Esplicitare il proprio interesse verso l’ambiente e le persone, promuovere la sostenibilità associata alla qualità, stabilire partnership con associazioni ambientaliste84, non sono
altro che elementi inglobati sempre nel concetto di capitale relazionale. Assume una certa importanza, infatti, per creare valore sia per l’azienda che per tutti gli stakeholders, comunicare all’esterno il proprio impegno sociale, la propensione a fare della sostenibilità e della profittabilità due facce della stessa medaglia.
Alla base del capitale relazionale e del capitale umano anche in questa azienda ha la sua importanza il capitale organizzativo che si manifesta attraverso:
• il miglioramento dei processi operativi interni mediante un maggior impiego di materie prime sostenibili; modalità di realizzazione dei prodotti che rispettino l’ambiente e le persone; definizione di attività volte al riciclo e riutilizzo dei tessuti non più utilizzati; creazione di un apposito studio di design nella sede principale in cui si lavora contemporaneamente sui capi per diverse stagioni; una particolare attenzione alla tempistica della distribuzione, in modo che l'articolo giusto sia nel negozio giusto al momento giusto (i negozi vengono infatti riforniti con nuovi articoli più volte alla settimana). La volontà di migliorare i processi è presente anche nella modalità di distribuzione dei prodotti, che avviene per mezzo di navi, in quanto l’azienda opta per alternative di trasporto più rispettose dell'ambiente.
Tutti aspetti, questi, che sono racchiusi nella prospettiva dei processi gestionali interni. A dimostrazione dell’ambizione di monitorare il miglioramento dei processi
84 KappAhl è membro dell'associazione mondiale Better Cotton Initiative (BCI), che lavora per la coltivazione sostenibile del cotone.
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è possibile constatare come gli indicatori di puntualità e di riduzione della durata dei processi, selezionati in questa prospettiva, rispondano proprio all’esigenza di porre attenzione alla tempistica di produzione ma anche di distribuzione.
Ritorna, quindi, la perfetta coerenza tra obiettivi, indicatori e strategia.
• il miglioramento dei processi di gestione del cliente, il quale viene ascoltato e sottoposto ad interviste al fine di coglierne le esigenze e realizzare prodotti che incontrino una domanda consistente sul mercato.
• L’innovazione di prodotto: l’intento è quello di creare prodotti innovativi, mai visti, ispirati dalla street fashion, dai film e dall’arte; prodotti che non siano solo belli, ma comodi da indossare e che siano in grado di minimizzare l’impatto ambientale. • Gli strumenti di comunicazione utilizzati, che spaziano dal sito web a campagne
pubblicitarie in grado di dimostrare il valore che l’azienda riesce a creare, ponendo il focus sui pochi ma essenziali elementi che la differenziano dai competitors.
• Il clima organizzativo incentrato sulla creatività, sullo scambio reciproco, sull’empatia e sulla motivazione, il tutto accompagnato da adeguati sistemi di incentivazione.
Dunque, anche questo caso vuole essere uno spunto per evidenziare come l’impiego della Balanced Scorecard risulti idoneo a rendere coerenti gli obiettivi strategici di lungo periodo con le iniziative poste in essere nel rispetto di obiettivi più specifici e di breve periodo, riuscendo a monitorare aspetti che vanno oltre la semplice contabilità.
Oggi la Balanced Scorecard in KappAhl è divenuta un linguaggio comune. La società è riuscita a portare a termine il difficile passaggio dall’implementazione iniziale ad una piena accettazione ed utilizzo come strumento principale per coordinare in maniera globale e strategica le attività.
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