CAPITOLO IV – DALLA TEORIA ALLA PRATICA: CASI DI AZIENDE CHE
4.3. Il caso Sediin S.p.A
Rimanendo ancora nel settore dell’Information Technology, bacino contenente una cospicua e necessaria presenza di componenti intangibili nelle mani delle aziende che ivi operano poiché richiede una continua capacità di innovare per poter conservare il proprio vantaggio competitivo, altro esempio di utilizzo della Balanced Scorecard come strumento per gestire il successo è quello dell’azienda Sediin S.p.A. – “uomini e tecnologie per l’informatica”.
Con 56 risorse umane più un nucleo di consulenti esterni, la Sediin S.p.A. (società per azioni non quotata) è una piccola-media impresa romana che propone servizi e soluzioni in ambito di tecnologia, formazione e gestione documentale. Proprio per far fronte all’estremo dinamismo che caratterizza il settore, negli ultimi anni ha dovuto affrontare una sfida di cambiamento e trasformazione per riuscire ad offrire una gamma di servizi più ampia ed al passo con i tempi e che incontrasse i bisogni di una domanda sempre più sofisticata ed esigente. L’azienda si è trovata di fronte alla necessità di: rivedere le dinamiche di relazione e gestione dei rapporti con i clienti (capitale relazionale); ridefinire i processi di crescita e valorizzazione dei propri dipendenti (capitale umano); migliorare le sinergie e la comunicazione tra le varie aree di attività, strutturando i ruoli preesistenti ed introducendo nuovi profili operativi (capitale organizzativo).71
Già dalla sua denominazione si può constatare come l’azienda sottolinei l’importanza strategica che per lei rivestono il capitale umano (gli uomini) e il suo know-how (la tecnologia). In questo settore la conoscenza è la leva competitiva più importante che consente di creare valore per le imprese: questo è il motivo per cui la Sediin ha investito e continua ad investire sul personale.72 Non a caso l’attività più rilevante all’interno
dell’azienda è la progettazione, sviluppo e gestione di nuovi software: a tal fine è sicuramente necessario dotarsi di un personale competente e sempre pronto a fornire soluzioni innovative (di qui l’importanza di investire sul capitale umano).
“La nostra missione è quella di progettare lo sviluppo delle Aziende e di costituire il
punto di riferimento per la loro gestione ed evoluzione. Il rilevante e continuo investimento in strumenti informatici e qualificazione delle risorse umane ci consente di
71 Fonte: Studio condotto da A.L. Alviti, P. Di Nicola, S. Rosati – “La Sediin, tra organizzazione formale
e innovazione”. Mimeo, Roma; Confcommercio (2012)
80
avere una struttura particolarmente dinamica ed in grado di operare al meglio in diversi
scenari professionali, rispettando sempre gli standard di qualità aziendali.”73
Porsi l’obiettivo di essere riconosciuta sul mercato come azienda di qualità fa percepire la volontà di lavorare sull’immagine aziendale per avere in primis benefici in termini di crescita, ma ai quali conseguiranno indubbiamente benefici in termini economici.
L’azienda ha la piena consapevolezza di quanto sia importante il coinvolgimento, la condivisione per conseguire gli obiettivi definiti e per essere affidabili: a tal proposito ha realizzato il Codice Etico, la cui osservanza è richiesta da parte di tutti gli attori aziendali. Già a partire da queste considerazioni si evince la necessità di uno strumento di matrice assolutamente non contabile, in grado di monitorare questi aspetti su cui si basa il successo competitivo. La Balanced Scorecard nasce, pertanto, dall’esigenza di controllare e gestire obiettivi strategici che hanno a che fare con il capitale intangibile come: investire sullo sviluppo di nuovi prodotti e servizi; tendere al miglioramento continuo di prodotti/servizi e competenze nell’ottica della qualità totale; fidelizzare la clientela; diffondere in tutta l’azienda un principio di meritocrazia in grado di valorizzare l’eccellenza, facendo in modo anche che il singolo si senta più responsabilizzato.
Il modello applicato rimane aderente alla proposta di Kaplan e Norton, conservando quindi l’impostazione con le quattro prospettive.
Partendo dalla prospettiva dell’apprendimento e crescita, volta a valutare gli asset intangibili, c’è la necessità di individuare indicatori in grado di monitorare i fattori critici di successo principali: risorse umane e sistemi informativi. Investire nella qualificazione e nell’aggiornamento del personale nonché in nuovi sistemi e procedure, garantisce il perseguimento degli obiettivi relativi alle altre prospettive.
Alcuni degli obiettivi e relative misure possono essere così riassunti:
OBIETTIVI INDICATORI
Sviluppo skill Tempo medio formazione per addetto
N° corsi realizzati / n° corsi pianificati per anno N° persone frequentanti i corsi / tot. dipendenti % copertura competenze richieste dal ruolo
Soddisfazione del personale % turnover al netto dei pensionamenti e di eventi straordinari
Cultura dell’innovazione % soluzioni innovative ai problemi
73 Fonte: sito aziendale (www.sediin.it)
81
Avere un personale soddisfatto è importante tanto quanto avere un personale competente: la soddisfazione è il presupposto necessario affinché vi sia una certa propensione a lavorare bene, ad imparare, a sviluppare nuove competenze e conoscenze. Un indicatore significativo diventa quindi ancora una volta l’indice di turnover che, per essere ottimale, dovrebbe essere quanto più basso possibile.
L’obiettivo di Sediin è anche quello di realizzare una cultura dell’innovazione, termine con cui si vuole intendere la capacità di proporre soluzioni nuove e quindi diventa un buon indicatore di monitoraggio la “% di soluzioni innovative ai problemi lavorativi”. In questa prospettiva rientrano quindi obiettivi ed indicatori correlati al potenziamento del capitale umano presente in azienda.
Come più volte sottolineato, gli intangibles non vengono relegati esclusivamente in questa prospettiva bensì percorrono tutto il modello. Infatti nella prospettiva dei processi interni è racchiuso il concetto di qualità, con obiettivi volti ad attrarre e fidelizzare clienti, creando valore per il cliente ma anche per l’azienda. Correlato alla realizzazione di prodotti/servizi di qualità vi è anche l’obiettivo di migliorare la comunicazione interna per garantire l’efficacia e la produttività dell’intero processo organizzativo.
Lavorare sullo sviluppo dei processi interni rientra chiaramente nei confini del capitale organizzativo, con cui l’azienda si dota dell’infrastruttura su cui erigere la creazione di valore mediante le altre risorse (tangibili ed intangibili) di cui dispone.
Nello specifico gli obiettivi e le relative misure riguardano:
OBIETTIVI INDICATORI
Ottimizzazione dei processi Risorse effettive / risorse previste
Giornate lavoro preiste / giornate effettive N° progetti on time / tot. progetti
N° progetti on budget / tot. progetti
Innovazione Sviluppo nuovi prodotti / tot. prodotti
% spesa in R&S / spesa tot. Ore in R&S
Qualità del prodotto/servizio Valutazione esterna Certificazione ISO
82
La R&S è essenziale per il successo di Sediin, per cui una delle leve competitive è l’innovazione che proprio per questo deve essere gestita strategicamente. Basti pensare che il costante sforzo di prevenire l’evoluzione del mercato ha portato l’azienda nell'esercizio 2017 ad intraprendere un progetto pluriennale di ricerca e sviluppo: si tratta di un dispositivo diagnostico (Zyng Activity Monitor – ZAM), facilmente indossabile dal paziente per l’intera giornata, in grado di acquisire ed analizzare numerosi dati biologici, che può riconoscere eventi potenzialmente pericolosi e richiedere l’immediata consulenza di un medico.74
Gli obiettivi previsti e monitorati in questa prospettiva, sono funzionali per il perseguimento degli obiettivi previsti nella prospettiva successiva del cliente. In questo caso il riferimento è principalmente al capitale relazionale: è attraverso le relazioni instaurate dall’azienda che si crea valore e quindi si realizzano gli obiettivi della prospettiva economico-finanziaria.
Attraverso crescenti investimenti in nuovi prodotti e servizi, Sediin cerca di penetrare in nuove nicchie di mercato consapevole del fatto che dal cliente nasce il valore. Per continuare a crescere e rimanere competitiva, l’impresa ha bisogno di un cliente soddisfatto e fidelizzato; gli investimenti in questa direzione, pertanto, sono da considerarsi redditizi e da privilegiare. Tra gli obiettivi ed indicatori più significativi per il presente studio:
OBIETTIVI INDICATORI
Ingresso in nuova nicchia di mercato N° visite commerciali ai clienti
N° effettivo nuovi clienti / n° delle potenziali richieste
N° visite dei potenziali clienti in azienda / clienti attuali
Soddisfazione del cliente % aderenza ad obiettivi di progetto Survey annuali
N° ticket per progetto
% conoscenza codice etico dell’azienda % aderenza al codice etico dell’azienda
Fidelizzazione del cliente Crescita % delle commesse ricevute dai
clienti esistenti
83
Indice di fidelizzazione
Qualità della relazione Giudizio raccolto dal cliente
Da questi obiettivi si evince la volontà di andare a monitorare aspetti intangibili ma critici per il successo aziendale. L’idea di guardare non tanto al numero ma piuttosto alla qualità delle relazioni, è un elemento rilevante a cui si correla la capacità di attrare e mantenere i clienti: più l’azienda riesce ad offrire in termini qualitativi, più renderà soddisfatto il cliente che ad essa si rivolge. Diventa quindi cruciale ricevere feedback dal mercato, giudizi dal cliente per capire dove e come si può migliorare.
L’adesione al codice etico aziendale, non solo da parte dei dipendenti ma anche da parte dei clienti, dimostra quanto il dipendente o il cliente si sentano parte dell’azienda e abbiano interessi convergenti. Credere negli stessi valori, avere la stessa mission, significa crescere insieme e creare un valore reciproco.
Gli obiettivi individuati dall’azienda non sono altro che il frutto di uno sforzo orientato a cristallizzare i fattori critici di successo in qualcosa di più concreto e controllabile attraverso la Balanced Scorecard.
Anche in questo caso il successo delle scelte strategiche e del percorso intrapreso è confermato dai risultati conseguiti: il risultato operativo presenta un incremento (da 478.234 al 31/12/2016 a 487.629 al 31/12/2017); risulta notevolmente migliorato EBIT integrale75 (incrementato di circa 264.200), che raggiunge il valore positivo di euro
185.009.76
75 L’EBIT integrale si ottiene come sommatoria di: A - B +/- C (al netto di C17) +/- D +/- E.
Non è altro che l’EBIT (Earnings Before Interests and Taxes) cui viene sommato il saldo della Gestione Straordinaria. Si ricorda che l’EBIT è il risultato aziendale prima delle imposte e degli oneri finanziari. 76 Fonte: dati presenti nel bilancio pubblicato al 31/12/2017 (Aida)
84