Che cos’è la Digital Disruption?

Il settore assicurativo, attualmente, deve affrontare pressioni provenienti da varie parti. Tra le ultime sfide che le compagnie assicurative devono affrontare vi sono i nuovi quadri normativi, l'entità del capitale alternativo e il basso livello dei tassi d’interesse. A tutto ciò si aggiungano i notevoli cambiamenti nelle esigenze e nelle

richieste dei clienti che richiedono offerte di prodotti più veloci, una trasparenza e una comparabilità maggiori, servizi più personalizzati e un processo di sincronizzazione semplificato, tutti fattori che stanno diventando essenziali per il successo delle aziende assicurative. Allo stesso modo, i clienti si aspettano esperienze digitali in tutti i punti di contatto con l’impresa. Per reagire a queste pressioni, l'industria assicurativa ha iniziato a digitalizzare la catena del valore. Tuttavia, in un contesto di mercato sempre più veloce e tecnologico, l'agilità è di fondamentale importanza. Ciò risulta essere un problema per molte compagnie di assicurazione e broker, tradizionalmente innovatori piuttosto lenti.29

La digitalizzazione sta aiutando le compagnie assicurative nella progettazione e nel calcolo dei prezzi dei prodotti nuovi e di quelli già esistenti. La sempre più crescente diffusione di nuovi dati sugli assicurati, raccolti tramite sensori e dispositivi intelligenti, consente una più sottile sottoscrizione dei rischi individuali. Lo “smart analytics”, definito come un processo analitico basato su dati cosiddetti

29 _{“The Current InsurTech Landscape: Business Models and Disruptive Potential”, Alexander Braun,}

- 39 -

“intelligenti”, e i dispositivi telematici consentono agli assicuratori di creare

prodotti e di fissare premi in base a come gli assicurati effettivamente si comportano, piuttosto che utilizzare proxy generali come l'età, lo stato civile e il sesso per valutare il rischio. Poiché i nuovi rischi sono identificati in tempo reale, gli assicuratori possono migliorare i propri set di dati per gestire meglio l'idoneità, la sottoscrizione e la valutazione. I canali di distribuzione stanno rispondendo alle modifiche delle preferenze dei consumatori. I siti web comparatori di prezzi, stanno fornendo ai consumatori maggiori informazioni sui prodotti e sui costi, in particolare per i prodotti più standardizzati come assicurazione auto e viaggi. I consumatori moderni sono più indipendenti nelle loro decisioni e vogliono interagire attraverso vari canali quando ricercano e acquistano prodotti assicurativi.

In questo contesto digitale, si sono affermate delle nuove startup tecnologiche, chiamate “InsurTech”, che stanno entrando rapidamente all’interno dell’industria

assicurativa. 30 Questi nuovi concorrenti tecnologici accelerano la trasformazione dell’industria e guidano l’innovazione con idee fresche, concetti intuitivi e tempi

di reazione veloci. Questi operatori non mirano semplicemente alla digitalizzazione della catena del valore, ma vanno oltre, mirando ad anticipare le future necessità dei clienti, fornendo servizi e soluzioni intelligenti, piuttosto che semplici prodotti. I modelli di business innovativi di queste startup hanno sollevato crescenti preoccupazioni negli esperti del settore, poiché si teme che possano

- 40 -

mettere a repentaglio l’esistenza degli operatori “incumbent”31_{, attraverso quel} processo di disgregazione del settore assicurativo, definito come “disruption”. 32 La “digital disruption” descrive il processo di collisione che avviene mano a mano

che i consumatori guardano alle nuove tecnologie per semplificarsi la vita e imprese di tutte le dimensioni usano a loro volta le nuove tecnologie per offrire alle persone esperienze migliori. Questi processi stanno trasformandosi così in fretta che vanno a collidere contro i vecchi metodi e le vecchie pratiche di business. Le aziende che partecipano a questo cambiamento avranno successo, quelle che ne resteranno ai margini perderanno progressivamente rilevanza per i loro clienti.33

Il termine disruption deriva dal concetto di “disruptive innovation” coniato nel 1995 da Clayton Christensen, Professore di Harvard, nel tentativo di identificare l’effetto di una nuova tecnologia su un modello di business condiviso. Nel loro

articolo34 _{per la “Harvard Business Review” Bower e Christensen distinguono tra} innovazioni “sustaining” e innovazioni “disruptive” e sottolineano che queste due tipologie d’innovazioni hanno un impatto diverso su un determinato settore. Le innovazioni sustaining creano un beneficio soltanto incrementale per il cliente, poiché tendono a sfruttare competenze e conoscenze già sedimentate all’interno dell’impresa e mirano a migliorare le performance di prodotti preesistenti con l’inserimento di caratteristiche e funzionalità aggiuntive. Queste innovazioni

31 _{Il termine inglese “incumbent” viene usato generalmente per riferirsi ad aziende di grandi dimensioni}

(dominante) di uno specifico mercato o, più semplicemente, per delineare un’azienda che da anni ha esperienze nel settore.

32 _{“The Current InsurTech Landscape: Business Models and Disruptive Potential”, Alexander Braun,}

Florian Schreiber

33 _{“Digital Disruption: Unleashing the Next Wave of Innovation”, James McQuivey} 34 _{“Disruptive Technologies: Catching the Wave” Joseph L. Bower, Clayton M. Christensen}

- 41 -

rischiano, in alcuni casi, di superare le stesse esigenze dei clienti, pensiamo ad esempio, ai produttori di telefonia mobile che sviluppano continuamente nuovi dispositivi smart, con funzionalità sempre maggiori, di cui soltanto una piccola minoranza di utenti riesce a sfruttarne l’intera gamma. Questo modello di miglioramento continuo espone le imprese al rischio di perdere competitività o, addirittura, di uscire dal mercato, perché rischiano di essere superate da imprese che perseguono un’altra tipologia d’innovazioni, quelle cosiddette “disruptive”. Le

innovazioni disruptive sono capaci di creare un nuovo mercato o di riscrivere le caratteristiche di un mercato già esistente, manifestandosi sotto forma di un nuovo prodotto o di un nuovo business model. Le imprese che attuano questo tipo d’innovazioni, nella maggior parte dei casi, sono di piccole dimensioni, con risorse

a disposizione molto limitate inizialmente. Queste aziende mirano all’estremità inferiore di un mercato o ad un mercato completamente nuovo e, solo successivamente, tendono a muoversi verso l’alto, “conquistando” nuove fasce di

consumatori. Questa progressiva conquista di nuove quote di mercato va a scapito degli incumbent, che fino a quel momento occupavano la posizioni di leader e che si vedono costretti a orientare i propri sforzi su fasce di clientela maggiormente redditizie, in segmenti sempre più ridotti, fino ad essere completamente espulsi dal mercato.35 _{Le innovazioni disruptive, quindi, non sono volte a creare prodotti o} servizi migliori, da vendere su mercati esistenti, ma sono focalizzate sull’introduzione di prodotti più semplici, pratici ed economicamente più convenienti. Inoltre, l’elemento più rilevante di queste innovazioni è che

- 42 -

anticipano le esigenze future del cliente, surclassando così gli operatori incumbent, i quali tendono a mettere molta enfasi sugli attuali bisogni della clientela e non attuano tecnologie o modelli di business che soddisfino le esigenze future o quelle non manifestate.36

Figura 5: Il modello di Christensen: sustaining vs disruptive

Volendo riassumere, le imprese disrupter si distinguono dagli incumbent per una serie di caratteristiche. In primo luogo, essi sono aziende più piccole e più giovani, che hanno meno risorse rispetto agli operatori incumbent. Secondo, mentre gli operatori storici mirano a clienti più sofisticati, nella parte superiore del mercato, i disrupter cominciano dal basso. Essi, offrono prodotti più semplici a prezzi più bassi, ottenendo, quindi, margini inferiori rispetto agli incumbent. Inoltre, i disrupter anticipano le esigenze e i bisogni futuri dei clienti, mentre gli operatori tradizionali pongono molta enfasi sui loro clienti attuali. La profittabilità inizialmente più bassa non impedisce che i disrupter diventino potenti in futuro,

- 43 -

dal momento che gli incumbent potrebbero non riuscire ad innovare il loro modello di business prima che le richieste del cliente servite dai nuovi operatori diventino attuali. Infine, i disrupter hanno un alto appetito per il rischio e poco da perdere, mentre gli operatori storici si trovano ad affrontare un trade-off tra l’innovazione e l’attuale successo del loro business.

Oltre alle due tipologie d’innovazioni già menzionate, possiamo introdurne una terza, rilevante per l’ambiente InsurTech: le innovazioni cosiddette “enabling”, ovvero “abilitanti”. Le aziende che si muovono lungo questa traiettoria forniscono una tecnologia in grado di coadiuvare gli operatori incumbent nella modernizzazione del loro business.37

2.2 Le StartUp InsurTech

Come accennato nel paragrafo precedente, negli ultimi anni, il panorama assicurativo ha visto l’affermarsi di una tipologia di startup tecnologiche, definite “InsurTech”. Il neologismo identifica praticamente tutto ciò che è innovazione technology-driven in ambito assicurativo: software, applicazioni, startup, prodotti, servizi. Mutuato dal termine fintech che si riferisce al mondo più propriamente bancario, l'insurtech è considerato come un “figlio” di questo segmento ed è pertanto molto simile, sia come impatto che sta producendo sulle imprese

37 _{“The Current InsurTech Landscape: Business Models and Disruptive Potential”, Alexander Braun,}

- 44 -

tradizionali del settore, sia per i fondamenti su cui si basa e per la velocità con la quale si sta affermando.

Il termine nasce dalla fusione tra le parole “insurance” e “technology” in quanto è, nei fatti, l'incontro e la sintesi tra questi due mondi, quello assicurativo e quello delle tecnologie digitali. Sebbene i primi investimenti nel settore risalgano al 2011, è nel 2015 che si verifica il vero boom (Figura 6). 38

Figura 6:

Fonte: Dati “CBInsights”

Come dimostra la figura 7, gli Stati Uniti rappresentano la parte del leone nel panorama InsurTech globale, con 658 imprese, sono seguiti da Regno Unito (83 imprese), India (43 imprese) e Germania (34 imprese). 39

38 _{“InsurTech, che cos’è e quali sono i suoi pilastri”, InsuranceUp}

39 _{“Where in the World are Insurance Technology Startups?”, Venture Scanner}

140 350 ₂₇₀ 870 2670 1690 28 46 63 91 122 173 0 500 1000 1500 2000 2500 2011 2012 2013 2014 2015 2016