"Information Technology e InsurTech: la digitalizzazione nell'industria assicurativa"

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UNIVERSITÀ DEGLI DI STUDI DI PISA

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT

CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN BANCA, FINANZA E MERCATI FINANZIARI

“INFORMATION TECHNOLOGY E INSURTECH: LA

DIGITALIZZAZIONE NELL’INDUSTRIA

ASSICURATIVA”

CANDIDATO: RELATORE:

SARA BIONDI Prof. ANTONELLA CAPPIELLO

ANNO ACCADEMICO:

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Al mio Babbo, la stella più splendente del cielo

- 3 - INDICE

INTRODUZIONE pag. 4 1. LE NUOVE FRONTIERE DELLA DISTRIBUZIONE ASSICURATIVA pag. 7 1.1 Gli aggregatori di prezzi pag. 7 1.1.1 Descrizione del processo di comparazione pag. 9 1.1.2 Modelli di aggregatori di prezzi pag. 12 1.1.3 Vantaggi e svantaggi dell’utilizzo di

aggregatori di prezzi pag. 13

1.2 I Social Media pag. 17 1.2.1 Opportunità e rischi dei social media pag. 18

1.2.2 Customer Relationship Management e

Social Media Strategy pag. 22 1.3 Le Mobile App pag. 27

1.3.1 Adozione della mobilità nella distribuzione assicurativa pag. 27 1.3.2 Le Mobile App nel ramo RC auto pag. 30 1.3.3 Mobile App e assicurazione sanitaria pag. 34 2. LA DIGITAL DISRUPTION E LE STARTUP INSURTECH pag. 38 2.1 Che cos’è la Digital Disruption? pag.38 2.2 Le StartUp InsurTech pag. 43

2.2.1 Classificazione delle aziende InsurTech e Business

Model Navigator pag. 46 2.2.2 Categorie di StartUp InsurTech pag. 54 2.3 La Digital Disruption nell’industria assicurativa pag. 72 3. LA TRASFORMAZIONE DIGITALE E LE STRATEGIE

DI RISPOSTA DEGLI OPERATORI INCUMBENT pag. 76 3.1 Le possibili reazioni degli operatori incumbent pag. 76 3.2 L’implementazione della “digital strategy” pag. 81 3.2.1 Le priorità strategiche pag. 81 3.2.2 Ridisegnare i processi aziendali pag. 83 3.2.3 Ridisegnare la forza-lavoro pag. 86 3.2.4 Ridisegnare la customer experience pag. 89 3.3 La regolamentazione del settore assicurativo pag. 91 4. GRADO DI DIGITALIZZAZIONE DELLE PRINCIPALI COMPAGNIE

ASSICURATIVE IN AMERICA ED EUROPA pag. 97 4.1 Descrizione del campione pag. 97 4.2 Metodo d’indagine pag. 103 4.3 Risultati dell’indagine pag. 107 CONCLUSIONI pag. 115 BIBLIOGRAFIA pag. 119 RINGRAZIAMENTI pag.124

- 4 - INTRODUZIONE

Nonostante lo sviluppo dell’Information Technology risalga a qualche decennio

fa, negli ultimi anni il suo impatto si è rivelato radicale e pervasivo ed ha consentito l’aggancio tra le compagnie d’assicurazione e i nuovi bisogni della clientela. I

vantaggi dei nuovi canali sono numerosi: in primo luogo, essi consentono di ridurre nettamente i tempi di esecuzione delle operazioni, e questa maggiore rapidità si traduce nella determinazione di un costo inferiore. Una riduzione dei costi consente alle compagnie di adottare delle politiche di prezzo più contenute per le loro polizze ed attivare una competizione basata sui prezzi che prima non c’era. Tutto ciò determina dei vantaggi in termini d’incremento della quota di

mercato, per le compagnie che sapranno sfruttare in maniera più efficiente queste opportunità.

Le nuove tecnologie dell’informazione consentono di organizzare basi informative

di marketing decisamente più ricche, rispetto al passato, e questo rappresenta uno dei più importanti vantaggi per l’impresa d’assicurazione poiché consente di

analizzare e studiare il comportamento di ogni singolo cliente ed attuare, quindi, tecniche di selezione dei rischi più raffinate. I prodotti e servizi offerti vengono adattati alle esigenze del cliente e, in un’ottica di maggiore personalizzazione del prodotto, si configura il cosiddetto “cross-selling”, ossia una strategia di vendita

di un servizio aggiuntivo, rispetto a quanto richiesto dal cliente, proponendo un pacchetto di prodotti. Queste tecnologie costituiscono una leva di forte cambiamento all’interno del business assicurativo, infatti, per le compagnie

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assicurative, non si tratta soltanto di sfruttare nuovi canali per la distribuzione di prodotti tradizionali, ma di studiare ed offrire nuovi prodotti, ricercando nella varietà e nella personalizzazione dei servizi la nuova fonte di vantaggio competitivo.

L’information technology, consentendo la compressione spazio-temporale delle azioni degli attori economici, permette l’accelerazione della conoscenza

tecnologica attraverso i confini nazionali e internazionali e tutto ciò consente di abbattere le barriere all’entrata del settore assicurativo, incrementando l’entrata di soggetti operanti in altri settori, ma interessati a diversificare la propria attività. I nuovi arrivati sulla scena competitiva determinano modalità di comportamento diverse da quelle del passato e le aziende tradizionali sono così costrette a studiare le mosse dei nuovi concorrenti ed elaborare adeguate strategie di risposta. Tra i nuovi operatori, assumono particolare importanza le startup InsurTech, giovani aziende che adottano modelli di business tecnologici, il cui obiettivo è passato da semplici soluzioni software ad attività che competono con quelle delle compagnie d’assicurazione. In questo contesto, molti osservatori prevedono conseguenze “disastrose” per l’industria assicurativa, stiamo assistendo a quel processo definito come “Digital Disruption”, ovvero la rivoluzione digitale che distrugge

letteralmente i vecchi modelli di business, premiando i nuovi entranti digitali. Le aziende tradizionali sono così costrette a studiare le mosse dei nuovi concorrenti ed elaborare strategie di risposta, se non vogliono essere schiacciate dall’avvento

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Se il numero dei competitor aumenta, l’intensità della concorrenza nel mercato

assicurativo sarà sempre maggiore e, per sopravvivere in un contesto di questo tipo, le imprese dovranno dotarsi di strumenti sempre più evoluti per potenziare la loro azione economica. Questa concorrenza sempre più aggressiva ha determinato anche una maggiore infedeltà dei clienti, nei paesi in cui i canali digitali hanno riscosso più successo. Tutto ciò accade in parte perché la clientela, grazie alla nuova cultura che si va delineando, assume sempre più confidenza con Internet, riuscendo così ad informarsi più facilmente e con maggiore rapidità sulle nuove offerte, e in parte perché grazie alla digitalizzazione, si è ridotto notevolmente lo “switching cost”, ovvero il costo che un consumatore deve sostenere per passare

da un prodotto ad un altro o per cambiare fornitore. Le compagnie si trovano, quindi, di fronte ad un nuovo obiettivo: fidelizzare e mantenere la clientela.

Lo scopo di questo lavoro è quello di andare ad analizzare l’impatto determinato dalle nuove tecnologie dell’informazione e dalla digitalizzazione sull’industria

assicurativa, a partire dall’impiego di nuovi strumenti come gli aggregatori di prezzi, i social media e le App mobile. Successivamente, tratteremo il tema della “digital disruption”, analizzando l’impatto determinato dall’avvento di nuovi

concorrenti tecnologici, definiti startup InsurTech, e le possibili strategia di risposta delle compagnie tradizionali. Nell’ultimo capitolo, verranno, infine, presentati e commentati i risultati di un’indagine personale, in merito al grado di

digitalizzazione raggiunto dalle principali compagnie assicurative americane ed europee.

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1. LE

NUOVE

FRONTIERE

DELLA

DISTRIBUZIONE

ASSICURATIVA

L’innovazione tecnologica è ormai una realtà con cui le imprese, appartenenti a

qualsiasi settore, devono fare i conti. Basti pensare alla diffusione di Internet, con oltre 3 miliardi di utilizzatori, ai più di 2 miliardi di utenti attivi sui social network, agli 8 miliardi di abbonamenti di telefonia mobile. La rivoluzione digitale ha inciso in modo significativo anche sul comportamento dei consumatori assicurativi, di cui una percentuale sempre maggiore utilizza canali digitali, specie per alcune tipologie di coperture (in particolare polizze a protezione degli autoveicoli), per la ricerca d’informazioni e dei prezzi e anche per la sottoscrizione stessa. In questo capitolo si andrà ad analizzare l’impatto determinato da alcuni di questi canali

digitali sulla distribuzione assicurativa.

1.1 Gli aggregatori di prezzi

Negli ultimi vent’anni, gli intermediari tradizionali del mercato assicurativo si

sono trovati a dover operare in un ambiente in costante evoluzione, nel quale innovazione e liberalizzazione hanno modificato il panorama concorrenziale. Il canale agenziale ha perso importanza, almeno in parte, nella maggioranza dei mercati europei (con l’eccezione rappresentata dal settore dei prodotti assicurativi danni in Italia). Il canale dei broker è rimasto stabile o ha perso quote di mercato, soprattutto nel settore dei prodotti assicurativi danni. Il canale diretto ha subito un notevole calo in Francia, Italia e Spagna, ampiamente riconducibile al passaggio dai punti vendita fisici diretti delle assicurazioni vita alle banche. D’altro canto, i

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guadagni ottenuti dal canale diretto nei mercati dei prodotti danni del Regno Unito e dei Paesi Bassi mettono in luce la crescita della vendita diretta a distanza, ossia telefonica e tramite internet.1

I canali cosiddetti “tradizionali” stanno perdendo terreno anche a causa dell’emergere di siti internet comparatori di prezzi che hanno sostituito alcune

funzioni tradizionalmente offerte dai broker di minori dimensioni. Gli aggregatori di prezzi, o siti web comparatori di prezzi, sono piattaforme basate su internet che offrono ai consumatori la possibilità di confrontare, in modo facile e veloce, i preventivi di un determinato prodotto. I preventivi sono personalizzati in termini di caratteristiche principali dell’individuo e semplificano l’esecuzione di un acquisto sulla base dei risultati della ricerca. In ragione di ciò, un numero crescente di compagnie assicurative si sta impegnando per adottare questo canale, implementando un mix di prodotti a basso costo specificamente per gli aggregatori di prezzo. L'approccio agli aggregatori varia in modo significativo dalla collocazione geografica e dal ramo di attività. Ad esempio, l'83% degli assicuratori britannici sta valutando di lanciare il proprio portale di confronto, nel resto dell’Europa, invece, soltanto il 49% , negli Stati Uniti il 58% e negli stati asiatici

che si affacciano sul Pacifico il 57% (Figura 1). Le compagnie operanti nel ramo vita sono più aperte a questo approccio rispetto alle loro controparti del ramo danni (Figura 2).2

1 _{“La distribuzione assicurativa in Italia e in Europa”, Europe Economics} 2 _{“Reimagining insurance distribution”, Accenture}

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Figura 1:

Fonte: Accenture Distribution and Agency Management Survey

Figura 2:

Fonte: Accenture Distribution and Agency Survey

1.1.1 Descrizione del processo di comparazione

Il processo di comparazione prende avvio con la compilazione di un modulo, da parte dell’utente che effettua la ricerca, che permetta di profilare il rischio che

desidera assicurare. Tale modulo è generalmente molto dettagliato, piuttosto standardizzato tra i vari siti comparatori e raccoglie le informazioni ritenute necessarie dalle imprese per fornire la quotazione del rischio. Questa fase genera un flusso d’informazioni tra i siti e le imprese di assicurazione con le quali vi sono

57% 58% 49% 83% 0% 20% 40% 60% 80% 100% ASIA PACIFICA USA RESTO D'EUROPA REGNO UNITO

Distribuzione geografica delle compagnie che stanno valutando la creazione del proprio portale

di comparazione 54% 56% 62% 0% 20% 40% 60% 80% 100% MULTIRAMO RAMO DANNI RAMO VITA

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accordi commerciali: mediante una piattaforma webservice le informazioni inserite nel modulo di preventivazione vengono inoltrate, in forma anonima, alle compagnie che forniscono la quotazione delle singole garanzie assicurative. Alcuni siti pubblicano anche le quotazioni di imprese con le quali non hanno accordi commerciali, questo al fine di ampliare il più possibile la copertura di mercato del servizio offerto, accrescendo così il loro appeal presso gli utenti, rispetto ad altri siti competitors.

Una volta acquisite le quotazioni di ciascuna impresa, il processo di comparazione procede con la pubblicazione di una graduatoria, il cosiddetto“ranking”, delle quotazioni pervenute entro un certo arco temporale (timing), in ordine di prezzo crescente e, generalmente, contraddistinte dal logo dell’impresa di assicurazione.

Il timing è fissato sulla base del tempo massimo di attesa ritenuto accettabile per gli utenti, oltre un certo tempo di attesa, infatti, cresce il tasso di abbandono dei clienti. Il ranking può riguardare esclusivamente la copertura del rischio che l’utente desidera assicurare o anche le garanzie accessorie, il cliente ha poi la facoltà di scegliere se selezionare anche le seconde. Tuttavia, qualora venga selezionata solamente la copertura del rischio indicato, nell’output sono spesso presenti prodotti eterogenei, alcuni fedeli alla richiesta del cliente, altri recanti l’abbinamento di coperture accessorie non richieste.

Il cliente effettua il salvataggio dei preventivi preferiti mediante la scelta della quotazione. In ogni caso, anche in assenza di una scelta, i comparatori inviano un’email al cliente con l’indicazione dei preventivi salvati o delle quotazioni più convenienti, per poter procedere all’acquisto in un secondo momento. La

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quotazione rimane valida per 60 giorni o sino all’eventuale nuova tariffa emessa dall’impresa di assicurazione. Spesso, tuttavia, le impresepropongono quotazioni scontate a condizione che il pagamento avvenga entro più stringenti termini temporali o con specifiche modalità (ad esempio carta di credito o paypal).

Nel caso di comparazione di polizze di compagnie che operano attraverso comunicazione a distanza, l’utente, una volta scelto il prodotto, viene reindirizzato al sito dell’impresa assicurativa di riferimento, dove potrà perfezionare l’acquisto

mediante pagamento online. Nel caso, invece, di compagnie tradizionali, il cliente sarà invitato a presentarsi all’agenzia più vicina per la conclusione del contratto. 3

Processo Comparazione (Figura 3):

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1.1.2 Modelli di aggregatori di prezzi

Un modo per distinguere i modelli aziendali degli aggregatori di prezzi è differenziarli in base al modo secondo cui vengono generati i ricavi. Di seguito si descrivono metodi alternativi con i quali gli aggregatori di prezzi generano ricavi:

 Oneri a valle, consistenti nell’addebitare al cliente i servizi di ricerca

forniti. Sebbene teoricamente possibile, in realtà questo modello rappresenta l’eccezione anziché la norma. La stragrande

maggioranza degli aggregatori di prezzi non addebita direttamente i costi ai consumatori, ma generano ricavi tramite altri mezzi.

 Collegamenti pubblicitari e sponsorizzati. In questo scenario né i

consumatori né i fornitori subiscono addebiti diretti. L’aggregatore di prezzi sfrutta, invece, la sua capacità di attrarre un gran numero di visitatori e applica gli oneri su altre società che desiderano collocare annunci pubblicitari sul sito web.

 Oneri a monte. Questo modello aziendale è di gran lunga il più

diffuso e consiste nell'applicare oneri ai fornitori del prodotto o dei servizi. Tali oneri possono assumere diverse forme:

- Commissioni di sottoscrizione, nel caso in cui ai fornitori di prodotti/servizi venga addebitata una commissione fissa per il diritto a essere elencato sul sito web.

- Commissioni “click-through”, quando ai fornitori di prodotti/servizi viene addebitata una commissione per ogni visita ai loro siti web avvenuta tramite collegamenti ipertestuali.

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Questo tipo di remunerazione può essere a sua volta suddiviso in due categorie generali: (i) il costo per clic (CPC), nel qual caso l’aggregatore di prezzo riceve un pagamento ogni volta che un

consumatore viene ridiretto sul sito web dei fornitori e (ii) il costo per azione (CPA), laddove l’onere viene applicato unicamente se viene completata una certa azione, per esempio solo quando si ottiene un preventivo di assicurazione debitamente compilato. - Provvigioni. Si tratta di una remunerazione simile a quella

utilizzata per gli intermediari tradizionali (per esempio, agenti e broker). I pagamenti, che possono essere fissi o espressi in percentuale sul valore dell'operazione, vengono effettuati condizionatamente all'esito positivo di un'operazione conclusa.  La vendita, agli assicuratori o ad altre parte interessate, di

informazioni raccolte sulle preferenze dei consumatori.

Tuttavia, è importante sottolineare che, nella pratica, i modelli aziendali sono spesso costituiti da un mix delle suddette forme.4

1.1.3 Vantaggi e svantaggi dell’utilizzo di aggregatori di prezzi

Dal punto di vista del cliente, il principale vantaggio degli aggregatori di prezzi riguarda la riduzione dei costi di ricerca per i consumatori. Queste piattaforme, infatti, forniscono un sistema rapido per confrontare preventivi, semplificando e

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riducendo il processo di comparazione dei prezzi offerti dalle diverse compagnie assicurative. Dal punto di vista degli assicuratori, il vantaggio riguarda la possibilità di raggiungere un’ampia base di clienti senza dover aprire nuove filiali o affidarsi ai canali di distribuzione tradizionali e più costosi. Un altro possibile risparmio che potrebbe essere raggiunto attraverso l’utilizzo degli aggregatori di prezzi è quello delle spese pubblicitarie. Per attrarre gli utenti verso i loro siti, i siti web comparatori di prezzi devono investire in massicce campagne pubblicitarie, di cui possono usufruire tutti gli assicuratori presenti nel sito stesso. D’altra parte,

però, i costi di marketing sostenuti dagli aggregatori di prezzi saranno, in parte, trasferiti sugli assicuratori, riducendo così il suddetto risparmio.5

Tra gli svantaggi derivanti dall’utilizzo di questi portali, va menzionata la presenza di conflitti d’interesse tra i siti comparativi e gli utenti. Il conflitto si concretizza in un’influenza sull’attività di comparazione volta a favorire un’impresa piuttosto che un’altra (listing bias) o nell’utilizzo di espressioni che tendono a sponsorizzare

un prodotto piuttosto che un altro. In questo modo, si va a creare un pregiudizio per l’utente, derivante da un condizionamento della sua autonomia decisionale, ed

anche una disparità di trattamento tra le imprese comparate, tale da alterare gli equilibri di una concorrenza leale. Relativamente ai conflitti derivanti da accordi commerciali è emerso, infatti, che i siti comparano prevalentemente le imprese con cui hanno stipulato accordi di partnership e dalle quali percepiscono provvigioni in relazione a ciascun contratto stipulato.6

5 _{“La distribuzione assicurativa in Italia e in Europa”, Europe Economics} 6 _{“Indagine sui siti comparativi nel mercato assicurativo italiano”, Ivass}

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Un altro aspetto negativo per i clienti è riferibile alla copertura parziale di mercato. gli aggregatori di prezzi, infatti, non offrono una copertura di mercato totale. Alcuni assicuratori impediscono espressamente l’inserimento di una parte del loro

portafoglio di prodotti e, meno completa è la copertura di mercato del sito web, tanto minore sarà il vantaggio per i consumatori che lo utilizzano. Inoltre, sei consumatori pensano, erroneamente, che siano stati elencati tutti i prodotti, potrebbero effettuare l’acquisto sotto la falsa convinzione di aver acquistato il

prodotto più economico disponibile sul mercato.

Un altro svantaggio derivante dall’utilizzo di questo canale distributivo riguarda il criterio di comparazione, dal momento che l’unico criterio utilizzato è il prezzo,

non tenendo conto dei vari contenuti contrattuali, in termini di coperture offerte e di caratteristiche dei prodotti. Infatti, anche nell’ambito di prodotti relativamente

standardizzati (come le assicurazioni autoveicoli e property al dettaglio) esiste un certo dettaglio di differenziazione (per esempio, optional aggiuntivi, servizi di gestione delle denunce di sinistri ecc…). 7 Tanto più il prodotto comparato è articolato, tanto più numerosi dovrebbero essere i criteri in base ai quali la comparazione va effettuata. La comparazione basata sul premio, infatti, non consente al consumatore di valutare l’effettiva convenienza del prodotto rispetto alle proprie esigenze assicurative, convenienza che andrebbe invece misurata tenendo anche conto delle caratteristiche essenziali della polizza quali, ad esempio, i massimali, le rivalse, le esclusioni, le specifiche modalità di liquidazione dei sinistri. Sono inoltre comparati prodotti con parametri tariffari differenti, non

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previsti dal modulo di preventivazione compilato dal cliente (come massimali e dispositivi satellitari) e standard di presentazione non uniformi (ad esempio abbinamento forzato di coperture accessorie, sconti legati a pagamenti con carta di credito), ciò inficia ulteriormente la bontà della comparazione, che pone a confronto, sulla base del prezzo, prodotti disomogenei. Il consumatore, quindi, non è posto in condizione di effettuare un confronto obiettivo tra i prodotti né di ottenere una comparazione tra prodotti ritagliati sulle proprie reali esigenze.8

Un altro problema riguarda il meccanismo di determinazione dei prezzi, nel quale si evidenziano due aspetti potenzialmente problematici. Il primo riguarda il mutare dei prezzi in risposta alla domanda, ovvero quel meccanismo per cui se un consumatore ritorna su un sito visitato in precedenza, il preventivo che otterrà per lo stesso prodotto potrebbe essere maggiore di quello ottenuto durante la prima visita. Questo processo, definito “determinazione dinamica dei prezzi”, rischia d’incoraggiare i consumatori a effettuare acquisti frettolosi, qualora fossero

consapevoli di questa prassi. Il secondo aspetto riguarda la determinazione dei prezzi segmentata, ovvero quel meccanismo per cui il listino prezzi sul sito web potrebbe non corrispondere al prezzo effettivo che i consumatori pagherebbero se decidessero di concludere l’operazione. Gli assicuratori potrebbero, infatti, imporre oneri supplementari (costi amministrativi, costi per l’utilizzo di determinate modalità di pagamento ecc…), i quali potrebbero non essere rivelati ai consumatori fino all’ultima fase della procedura on-line. Pratiche di questo tipo

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costituiscono maggiori costi di ricerca, in quanto i consumatori devono accedere a diverse pagine per poter determinare il prezzo effettivo di ciascun prodotto.

1.2 I Social Media

I Social Media, definiti da Kaplan e Haenlein come “un gruppo di applicazioni basate su Internet che sono costruite su basi ideologiche e tecnologiche del Web 2.0 9 _{e che consentono la creazione e lo scambio di User Generated Content} 10_”, negli ultimi anni sono diventati un fenomeno globale. Lo sviluppo di queste piattaforme è cresciuto in modo esponenziale, alterando drasticamente l’ambiente comunicativo personale e professionale e consentendo agli individui di connettersi con altri soggetti aventi i loro stessi interessi.

Un numero sempre crescente d’individui utilizza i social media al fine di acquisire informazioni utili a formare le proprie decisioni d’acquisto. Infatti, grazie a queste piattaforme di condivisione, si viene a creare un forum di opinioni in cui le persone tendono a fidarsi delle raccomandazioni e delle esperienze degli altri. Poiché l’adozione degli strumenti social è sempre più diffusa tra la popolazione, questi nuovi strumenti d’interazione sociale stanno penetrando in maniera dirompente

anche nel settore assicurativo. Infatti, I social media rappresentano una sfida unica per le imprese assicurative e offrono delle opportunità per lo sviluppo e la

9 _{Nel campo delle telecomunicazioni e dell’informatica con Web 2.0 s’intende la fase successiva al Web}

1.0 (diffuso fino agli anni Novanta, e composto prevalentemente da siti web statici), caratterizzata dalla possibilità per gli utenti d’interagire e modificare i contenuti delle pagine web online.

10 _{Per User Generated Content (sigla UGC) s’intende qualsiasi contenuto creato dagli utenti e pubblicato}

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creazione di una relazione duratura ed interattiva con i consumatori, permettendo alle imprese di instaurare con i singoli o con le comunità un dialogo altamente personalizzato.

1.2.1 Opportunità e rischi dei social media per le compagnie assicurative

Secondo una ricerca condotta da “Macros Consulting” tra le ragioni che hanno portato le compagnie a decidere di entrare nei social media, compare anzitutto il desiderio di sviluppare il brand (70%), mentre in seconda battuta è evidenziata la volontà di essere sui social per fidelizzare i propri clienti (35%), seguita dalla ricerca di contatto con la clientela potenziale (30%). Il 20%, inoltre, si pone come obiettivo principale quello di utilizzare i social media come strumento per promuovere prodotti e servizi assicurativi, mentre il 4% ha aperto un profilo aziendale per la sola necessità di essere presente (Figura 4).11

Figura 4:

11 _{“Social Media e Business Assicurativo: Nuovo Mondo o Mondo Nuovo?”, Osservatorio Insurance 2.0 –}

Macros Consulting 4% 20% 30% 35% 70% 0% 20% 40% 60% 80% 100% NECESSITÀ DI ESSERE PRESENTI

PROMOZIONE PRODOTTI E SERVIZI CONTATTO CLIENTI POTENZIALI FIDELIZZAZIONE CLIENTE SVILUPPO DEL BRAND

Obiettivi dell'utilizzo dei social

media

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Per quanto riguarda le opportunità offerte dai social media, rileva il fatto che essi consentano alle compagnie assicurative di accrescere il valore del loro brand dimostrando che l’organizzazione ascolta le richieste dei clienti e risponde alle

loro domande, e reagendo tempestivamente a questioni che, se ignorate,

potrebbero portare a notevoli danni reputativi. Monitorando i contenuti presenti sui social media è possibile identificare qual è il “brand sentiment” e, qualora vi

fossero contenuti o pubblicazioni negative, adottare misure proattive per indirizzare le questioni emergenti. Comprendere quali siano punti di forza e di debolezza è un’attività ormai imprescindibile per le imprese, se vogliono evitare di incorrere in crisi di reputazione che potrebbero danneggiare quanto costruito nel tempo. Infatti, le informazioni postate in merito ad una compagnia

assicurativa, agenzia o intermediario possono essere lette e commentate da

chiunque abbia accesso ad Internet, perciò, anche un solo utente in rete potrà dare vita ad una discussione, raccogliendo attorno a sé altre persone con le quali sfogare la propria insoddisfazione verso una determinata impresa o marchio.

Lasciando ai consumatori l'assistenza reciproca, le imprese possono evitare di dover rispondere più volte alle stesse domande, infatti, è proprio nella risoluzione dei problemi più semplici che lo stesso consumatore può essere, in alcuni casi, anche più efficace rispetto al servizio di assistenza clienti, grazie alla propria esperienza personale. Il customer care tradizionalmente si fonda sul rapporto “one-to-one” tra azienda e cliente, ma grazie ai social network anche il servizio

clienti può basarsi su una logica “many-to-many” e diventare un altro momento di condivisione e partecipazione. La logica partecipativa fa sì che la risoluzione

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di un problema possa fornire informazioni utili anche ad altri clienti o che altri clienti possano contribuire in qualche modo alla soluzione. Una strategia che preveda l’utilizzo dei social media può aiutare le imprese a ridurre i costi del call

center e un utilizzo efficace di tali mezzi può reindirizzare gli sforzi e le risorse del servizio clienti verso questioni più critiche. Tuttavia, per garantire che i clienti ricevano le informazioni giuste, è necessaria una stretta supervisione. 12

Un ulteriore vantaggio offerto dai social media alle compagnie assicurative è quello d’incentivare il rafforzamento dei rapporti con i clienti. Infatti, l’utilizzo di queste piattaforme contribuisce a influenzare la percezione dell’impresa agli occhi

del cliente, anche grazie al passaparola dei clienti che hanno avuto esperienze positive e che consiglierebbero il brand ad altri. Attraverso il monitoraggio dei social media, le imprese di assicurazione possono altresì identificare rapidamente il sentimento negativo degli utenti ed adottare misure proattive per affrontare le problematiche emergenti. Per sviluppare e mantenere una relazione è fondamentale che vengano offerti ai clienti prodotti e servizi innovativi, capaci di soddisfare le esigenze latenti e non latenti. I clienti hanno sempre più voglia di dire la loro ed essere protagonisti, la capacità di ascolto diventa, quindi, fondamentale per comprendere le esigenze e i bisogni emergenti, per poter offrire i prodotti e i servizi di cui necessitano e diventare il loro interlocutore principale. Le aziende si stanno attrezzando per estrarre dai dati pubblicati sui social network il maggior numero di informazioni utili a profilare la clientela e a migliorare i prodotti e servizi offerti per soddisfare le esigenze della clientela attuale e prospettica.

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Inizialmente le informazioni venivano ricavate attraverso l’analisi dei soli post

pubblicati sulle pagine social, ma oggi le aziende possono ricavare importanti indicazioni sulle abitudini di consumo dei clienti anche attraverso l’analisi delle

fotografie pubblicate sui social network. Basti pensare che Google, Yahoo, Pinterest e Twitter hanno acquisito società specializzate nell’analisi delle

immagini pubblicate sui canali social per comprendere i comportamenti dei consumatori. In questo modo le aziende sono in grado di comprendere le modalità di consumo dei propri prodotti, quali prodotti vengono utilizzati insieme, monitorare le marche più popolari, nonché misurare il livello di identificazione di un consumatore con una determinata marca. 13 _{Inoltre, i social network possono} costituire un valido aiuto per conoscere le sensazioni dei clienti ed ottenere informazioni in tempo reale sulle strategie attuate dalla concorrenza, in modo tale da poter identificare anche le possibili opportunità di partnership, utili per lanciare nuove iniziative.

Tuttavia, la rapida adozione dei social media che accompagna e in qualche modo incoraggia cambiamenti radicali nel comportamento dei clienti, presenta anche nuovi rischi per le compagnie assicurative. La proliferazione di queste piattaforme, tra cui piattaforme pubbliche "off-board" (cioè non controllate da una società) come Facebook, Twitter, Foursquare, YouTube, Pinterest, Highlight e altri, ma anche "on-board” (piattaforme gestite da un'azienda) si è unita all'espansione dei canali digitali e diretti come la telefonia mobile, Internet e la TV interattiva. Questa

13 _{“Assicurazioni e social media – La presenza social delle compagnie e l’evoluzione del rapporto con il}

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espansione, tuttavia, ha portato alla frammentazione dei punti di contatto con i clienti, dal momento che emergono nuovi canali ogni pochi mesi, rendendo difficile stabile una relazione con la clientela. Questa frammentazione e la velocità nelle comunicazioni fanno sì che un brand possa essere danneggiato in un tempo brevissimo; infatti, non c’è possibilità di controllare i canali social esterni, quindi,

le compagnie possono inserire i loro contenuti, ma difficilmente potranno contrastare o sostituire ciò che è già stato diffuso.14

Tuttavia, l’ostacolo più grande che le imprese devono affrontare nell’intraprendere una strategia che preveda il presidio delle piattaforme social, è costituito dalla severa disciplina in materia di compliance ed altri aspetti regolamentari che ne frenano l’adozione. Le compagnie assicurative devono documentare le modalità attraverso le quali adempiono agli obblighi di legge, come il rispetto dell’informativa circa i prodotti offerti e la comunicazione al cliente, nel rispetto

delle disposizioni vigenti che disciplinano la materia. Per partecipare al mondo dei social saranno, quindi, indispensabili investimenti in soluzioni tecnologiche e informative che permettano di utilizzare tali strumenti nel rispetto della normativa.

1.2.2 Customer Relationship Management e Social Media Strategy

Le evoluzioni e le trasformazioni a cui stiamo assistendo sul fronte della digitalizzazione impongono agli intermediari finanziari di sviluppare una

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strategia di comunicazione integrata, che consenta di raggiungere la clientela anche tramite i canali social, per:

• conoscere meglio le preferenze della clientela

• creare nuovi bisogni e anticipare le esigenze dei clienti

• aumentare il livello di soddisfazione e, dunque, di fidelizzazione.

Inoltre, la presenza attiva sui social media consente di monitorare e presidiare dinamiche reputazionali sempre più importanti per la credibilità e la

competitività degli operatori, che diversamente potrebbero sfuggire al controllo.15

Viale e Souche, nel loro report per “Accenture” individuano tre fasi che portano alla definizione di un programma di Customer Relationship Management (CRM) basato sui social media. La prima fase è quella dell’ascolto, in cui le organizzazioni analizzano le informazioni pubbliche disponibili sui social con due obiettivi primari: primariamente, individuare il sentimento attuale del cliente e, in secondo luogo, identificare gli “influencer” che hanno un impatto maggiore sull’opinione del cliente e sul processo decisionale. Per partecipare efficacemente alla fase 1, le compagnie assicurative devono identificare ed impiegare gli strumenti e i servizi di monitoraggio e notifica in tempo reale. Un’analisi di questo tipo deve essere condotta 24 ore su 24, 7 giorni su 7, in tutte le aree geografiche in cui la compagnia assicuratrice opera.

15 _{“Assicurazioni e social media – La presenza social delle compagnie e l’evoluzione del rapporto con il}

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La seconda fase è quella dell’impegno, durante la quale le imprese proseguono la

loro attività di ascolto ed intraprendono misure per impegnarsi con i clienti in maniera sistematica, cercando di stabilire la loro presenza sia on-board che off-board. Lo sviluppo di social media on-board si basa tipicamente su piattaforme di best-of-breed16 _{che includono blog, recensioni, forum, siti di Q&A, ma non si} limitano soltanto a questo. Le compagnie assicurative possono prendere parte sui social media off-board tramite la creazione di pagine o gruppi del proprio brand su canali consolidati come Facebook, Twitter, Google e LinkedIn. Saranno utilizzate piattaforme social diverse, relativamente ai diversi obiettivi che vengono fissati, ad esempio, Twitter potrà essere utilizzato come una sorta di canale social per il customer-service, mentre Facebook potrà essere sfruttato non solo per le richieste dei clienti, ma anche come strumento per fortificare i rapporti con la community attraverso annunci pubblicitari, sondaggi e l’organizzazione di eventi. Un altro aspetto fondamentale della fase 2 è quello che Accenture definisce come “gestione dell’impegno”, ovvero la gestione delle interazioni per individuare accuratamente

i fattori che influiscono sulla reputation del brand e stabilire un efficiente sistema di auditing e reporting, sia per quanto riguarda le attività on-board che quelle off-board. Inoltre, le imprese assicurative dovrebbero elaborare una social media strategy ed una struttura di governance che consenta di stabilire quali funzioni cureranno determinati aspetti e su quali piattaforme di social media, dal momento

16 _{Con il termine Best Of Breed (BoB) si intende definire un’applicazione software specificatamente}

dedicata al soddisfacimento di un sotto-insieme dei fabbisogni informativi aziendali. Il livello di

specializzazione di determinate applicazioni può essere fonte di un vantaggio competitivo, ma anche un ostacolo, sia un ostacolo all’integrazione dei BoB stessi nel sistema informativo aziendale.

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che sono molte le funzioni coinvolte durante questa fase (servizio clienti, marketing, vendite e recruiting team).

La terza fase è quella dell’ottimizzazione, durante la quale la compagnia

assicurativa deve cercare di raggiungere anche sui canali social quell’ottimizzazione realizzata sui canali di marketing tradizionali, collegandoli ad un programma di “customer relationship management” (CRM). L’utilizzo

ottimizzato dei social media consente alle imprese di estendere la portata e la flessibilità delle campagne di marketing rivolte verso gruppi di consumatori di nicchia, inclusi quelli con interessi specifici o esigenze particolari. I social network possono anche essere d’aiuto agli agenti assicurativi per acquisire e fidelizzare la clientela. Le aziende assicurative possono integrare l’utilizzo dei social media e il

programma di CRM con un approccio opt-in17_{, in cui il cliente decide e accetta di} seguire o impegnarsi con il marchio su una piattaforma social e fornisce accesso non solo alle informazioni sul profilo, ma anche alle sue attività quotidiane, pubblicate su questa piattaforma. La compagnia potrà, quindi, sincronizzare le informazioni ricevute in tempo reale attraverso i social media con il CRM interno, per formulare raccomandazioni ed avere un dialogo più dettagliato con i clienti.18

Lo sviluppo di una “Social Media Strategy” inizia con la presenza, prosegue con la partecipazione e termina con l’integrazione. Sicuramente, si rende necessaria

una prima fase di monitoraggio di questi strumenti, fase in cui la compagnia deve

17 _{La definizione di “opt-in”, diminutivo di “option-in”, è utilizzata nel mondo del web-marketing e indica}

l’opzione attraverso la quale l’utente esprime il proprio consenso ad essere inserito in una mailing list per ricevere email pubblicitarie o informative.

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selezionare i canali social da presidiare e con quale strategia, in base agli obiettivi che intende perseguire e la clientela target che vuole servire. Le iniziative possono spaziare dall’utilizzo del canale per la mera condivisione d’informazioni sui

prodotti offerti, ma anche per migliorare ed affiancare il servizio d’assistenza clienti o per garantire la formulazione di preventivi in maniera rapida. Un esempio, a questo riguardo, è fornito da “Genertel”, infatti accedendo alla pagina Facebook della compagnia e cliccando sul pulsante di invito all’azione “Acquista ora”, l’utente sarà reindirizzato al sito web dell’azienda, dove, tramite il semplice

inserimento della targa del veicolo e la data di nascita del proprietario, potrà ottenere un preventivo per la polizza RC auto. E’ possibile stabilire la propria presenza, attraverso una pagina istituzionale in cui non c’è una frequente interazione con i consumatori. Questa prima fase, deve essere seguita da un’attiva

partecipazione, con un significativo livello di coinvolgimento con i clienti attuali e potenziali, un maggior presidio e gestione dei social media e di campagne di marketing disegnate specificatamente per i social media. La fase successiva è contraddistinta dall’innovazione in cui gli obiettivi sono localizzare, organizzare

ed assegnare delle priorità alle idee. Durante questa fase può essere utile anche l’implementazione di un’attività di crowdsourcing19_{, in modo da aumentare la} conoscenza dei consumatori generare idee innovative. Terminata la costruzione di una molteplicità di canali attraverso cui comunicare come blog, pagine sui social network, siti web, è necessario procedere all’integrazione, all’interno di tutte le

19 _{Il crowdsourcing è lo sviluppo colletivo di un progetto da parte di numerose persone esterne all'entità}

che ha ideato il progetto stesso. Le persone che collaborano lo fanno in genere volontariamente, rispondendo ad un invito a collaborare.

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funzioni che hanno un’interazione con i consumatori, di tali piattaforme. Conclusa l’integrazione, la vera sfida sarà quella di elaborare ed interpretare correttamente la grande massa d’informazioni che proviene dall’interazione con la clientela sui

social, utile per lo sviluppo del business assicurativo.

1.3 Le Mobile App

1.3.1 Adozione della mobilità nella distribuzione assicurativa

I dispositivi mobili sono un elemento pervasivo nella vita quotidiana di ogni persona, anche dei clienti assicurativi. Questi dispositivi hanno cambiando il modo in cui i consumatori s’informano, scelgono ed acquistano prodotti di ogni tipo. L’utilizzo del computer è sempre più limitato, sostituito da smartphone e tablet. L’utilizzo di Internet attraverso dispostivi mobili, ad ottobre 2016, ha infatti

superato per la prima volta, in tutto il mondo, quello da desktop, secondo quanto emerso da una ricerca della società di analisi “StatCounter”.

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Anche in riferimento alla sola realtà Italiana, da una ricerca presentata da “Audiweb”20 _{risulta chiaramente che la diffusione di internet è sempre più} influenzata dall’utilizzo di dispositivi mobili e che questa tendenza riguarda soprattutto i “Millennials”, la popolazione nata a cavallo tra gli anni ’80 e il 2000,

e che oggi ha tra i 18 e i 34 anni. Nel complesso l'audience online da dispositivi mobili ha registrato una crescita del 26,4% negli ultimi due anni, con 18,2 milioni di utenti al giorno, a fronte di una continua flessione dell’audience online da PC

che, con 11,5 milioni di italiani , vede un calo del -12,7%. In totale, il 73% del tempo trascorso navigando proviene da mobile. In testa ai dispositivi utilizzati c’è sempre il telefonino. Gli italiani che dichiarano di accedere a Internet dal proprio smartphone sono oggi 32,7 milioni, il 45,3% in più rispetto a due anni fa, cifra che tradotta in percentuali equivale al 68% della popolazione tra gli 11 e i 74 anni.

Per cavalcare le opportunità offerte da questa tendenza, anche le compagnie di assicurazione hanno implementato tecnologie adatte a raggiungere i consumatori tramite dispositivi mobili, anche in ragione di un decreto legge attuato dall’Ivass (Decreto Sviluppo) in materia di “home insurance”, cioè l’utilizzo di internet nel rapporto compagnia/contraente. Secondo le indicazioni dell’Autorità, a partire dal

1° settembre 2013 i consumatori che stipulano una polizza di assicurazione possono richiedere l’attivazione di un’area riservata all’interno del sito internet

della loro compagnia assicurativa per consultare in tempo reale la propria posizione assicurativa (dettaglio coperture, scadenze, attestazione dello stato di

20 _{Audiweb @ IAB Seminar Mobile 2016}

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rischio, valore delle polizze) e ricevere comunicazioni periodiche dall’assicuratore. L’evoluzione di questo servizio prevede l’utilizzo di app per smartphone e tablet, che offrono ulteriori servizi e risparmi. 21

La tecnologia mobile, sta cambiando il modo in cui le imprese interagiscono con il cliente, creando un ulteriore punto di contatto, in un settore come quello assicurativo in cui le interazioni con i propri clienti sono poco frequenti. I prodotti, la distribuzione, il pagamento dei premi, la sottoscrizione ed ogni altra attività operazione appariranno molto diversi nel 2020, grazie alle capacità dei dispositivi mobili.22

Gli impressionanti tassi di vendita di smartphone e tablet in Italia e nel mondo danno evidenza di come già oggi, e maggiormente nel prossimo futuro, le compagnie di assicurazione saranno costrette ad abbracciare pienamente le logiche della mobilità. Infatti, il settore assicurativo sta cambiando, i clienti domandano un’esperienza migliore e maggiormente personalizzata, i dispostivi mobili, grazie

allo sviluppo di nuove applicazioni, stanno diventando sempre più intelligenti e tutto ciò inciderà sul modo in cui le compagnie si approcciano al mercato, vendono prodotti e forniscono servizi ai clienti, aprendo nuove opportunità.

Oltre a rivoluzionare le tradizionali modalità di sottoscrizione dei prodotti assicurativi, sostituendo l’utilizzo della carta con soluzioni di firma elettronica o

21 _{“Assicurazioni e social media – La presenza social delle compagnie e l’evoluzione del rapporto con il}

cliente”, KPMG

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grafometrica23, le app mobili hanno rivoluzionato anche numerosi altri aspetti della distribuzione assicurativa, offrendo anche un nuovo canale distributivo per i consumatori che non possono essere serviti da agenti tradizionali. Tramite queste applicazioni è, infatti, possibile, previa creazione di account personale,

visualizzare preventivi, sottoscrivere l’acquisto di prodotti e servizi e consultare

in tempo reale la propria posizione assicurativa (dettaglio coperture, scadenze, attestazione dello stato di rischio, valore delle polizze).

1.3.2 Le Mobile App nel ramo RC auto

Un esempio emblematico dell’utilizzo di Mobile App è dato dal settore

assicurativo RC auto. Infatti, secondo l’indagine “Stetoscopio – Il sentire degli assicurati italiani” promossa dalla compagnia assicurativa “Quixa” e condotta dall’istituto di ricerca MPS Evolving Market Research, il 60,5% dei giovani

italiani di età compresa tra i 25 e i 34 anni utilizza almeno un app per smartphone e tablet per gestire la propria assicurazione. Stando all’indagine, perfino quelli

che non utilizzano app di questo tipo sarebbero propensi a farlo, se le compagnie assicurative riuscissero ad intercettare meglio le loro necessità.

È proprio per rispondere alle esigenze di questi consumatori che numerose aziende assicurative hanno lanciato ho perfezionato applicazioni in grado di assistere il

23 _{La firma grafometrica è una definizione comunemente usata per indicare una modalità di firma}

elettronica realizzata con un gesto manuale del tutto analogo alla firma autografa su carta. I dati di una firma si acquisiscono mediante un dispositivo in grado di acquisire dinamicamente il movimento di uno stilo - azionato direttamente dalla mano di una persona - su una superficie sensibile

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cliente in ogni fase del processo assicurativo. Per esempio, Quixa ha introdotto sul mercato “Quixa App”, disponibile gratuitamente per IOS e Android. Questa applicazione consente di richiedere velocemente l’assistenza del soccorso stradale, rilevando con precisione la posizione dell’assicurato grazie alla geolocalizzazione

dello smartphone. In caso di necessità, è anche possibile trovare la carrozzeria più vicina, tra quelle convenzionate. Anche la gestione del sinistro diventa più semplice: la denuncia potrà essere effettuata tramite App, allegando direttamente la constatazione amichevole con una foto, sfruttando la fotocamera dello smartphone. Lo stato della pratica di gestione del sinistro potrà essere verificata in ogni momento, sempre tramite l’applicazione. Sarà altresì possibile mostrare il

certificato di assicurazione in caso di controlli, come previsto a seguito della dematerializzazione del tagliandino. Quixa App accompagna l’utente durante i suoi spostamenti in auto, fornendogli tutte le informazioni e il supporto necessario, attraverso la figura di Guido, il consulente personale dedicato. Nella sezione “Sulla mia strada” Guido accompagnerà l’utente nei suoi spostamenti in auto, mettendogli a disposizione tutte le informazioni e le funzionalità che possono essere utili sulla strada. L’automobilista potrà visualizzare la mappa e, utilizzando

la geolocalizzazione, sarà in grado di individuare i punti di interesse presenti sul suo percorso. 24 _{Numerose sono le compagnie che hanno lanciato iniziative simili,} Genertel, ad esempio, tramite la propria App, consente di inviare la denuncia di un sinistro direttamente dallo smartphone, allegando le fotografie del danno e tutti i dettagli dell’incidenti.

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Un’atra opportunità offerta dalle Mobile App, nell’ambito delle polizze RC auto, è collegata all’installazione della cosiddetta “scatola nera”. La scatola nera è un dispositivo mobile satellitare che per anni è stato utilizzato esclusivamente su mezzi di trasporto particolari, come gli aerei e le navi. Una volta installato nell’auto, questo dispositivo può riuscire a comparare i parametri dell’autoveicolo e registrare dati come la velocità, l’accelerazione e le marce inserite durante la

guida, a partire da appena dieci secondi dopo il sinistro. Analizzando i dati raccolti dalla scatola nera si può risalire con precisione alle vere cause del sinistro e alle sue modalità. In caso di furto, grazie all’ausilio di un rilevatore gps incorporato nel dispositivo, si può addirittura riuscire a rintracciare l’autoveicolo. In Italia, per quanto riguarda l’installazione di questo apparecchio, si è registrato un vero e proprio boom: stando all’Ania, dal 2012 la diffusione sul mercato di questo apparecchio è aumentata del 300%. L’Italia non risulta soltanto la prima nazione

nella graduatoria mondiale per numero di black box, ma surclassa addirittura la seconda e terza classificata, Stati Uniti e Gran Bretagna, che riportano un indice di diffusione che si aggira intorno al 3%.

Fonte: Dati ANIA

3.50% 6%

12.20% 15%

16.20%

2012 2013 2014 2015 2016

INSTALLAZIONI SCATOLA

NERA SU TOTALE AUTO

ASSICURATE IN ITALIA

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Numerose compagnie assicurative hanno implementato applicazioni che permettano di monitorare lo stile di guida, attraverso l’installazione della scatola nera. Un esempio, è dato dall’App Genertel, mediante la quale, i clienti che hanno stipulato una polizza con scatola nera, accedendo all’area “Quality Driver”,

possono tenere sotto controllo il loro stile di guida e, a seconda del livello di prudenza registrato, potranno ottenere un riaccredito, sotto forma di sconto, fino al 25% del premio pagato l’anno precedente.25

I vantaggi che le compagnie assicurative possono trarre dall’implementazione di applicazioni di questo tipo sono legati soprattutto alla riduzione della possibilità di frode. Raccogliendo informazioni come orari, posizione e velocità, infatti, le scatole nere aiutano a ricostruire la dinamica degli incidenti, stabilirne la responsabilità e contrastare i fasi sinistri. Inoltre, le black box si rivelano utili anche per profilare i clienti, stabilirne il tipo di guida e punire, dal punto di vista tariffario, i più indisciplinati.

Per i clienti, il vantaggio di queste applicazioni risiede soprattutto nella possibilità di poter usufruire di servizi di soccorso stradale in caso d’incidente, oltre al fatto di snellire la procedura di segnalazione di un sinistro, effettuabile tramite smartphone.

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1.3.3 Mobile App e assicurazione sanitaria

Oltre al ramo RC auto, lo sviluppo di applicazioni mobili ha riguardato anche altri rami assicurativi, come quello dell’assicurazione sanitaria, soprattutto all’estero.

Infatti, soprattutto nel panorama americano, sono sempre più numerose le compagnie che utilizzano app per smartphone per monitorare lo stato di controllo dei propri clienti.

Alcune stime 2015 indicano che sul mercato internazionale sono disponibili circa 165.000 App per la salute (su differenti piattaforme). Non esiste invece, ad oggi, un dato certo sulle App disponibili in italiano e coerenti con la Sanità italiana. D’altra parte il mercato italiano non è tra i più favorevoli per la nascita di “start up”, come dimostra anche una ricerca di “Research2Guidance”, indica l’Italia

come un paese con una buona domanda di servizi mobili per la salute (da parte degli utenti) ma una scarsa presenza dell’offerta. 26 _{Le App medicali monitorano,} controllano e trasformano dati che rappresentano parametri fisiologici del paziente, per esempio, vi sono applicazioni che misurano la pressione arteriosa o che fanno l’esame della vista, altre che aiutano il paziente nella gestione di patologie croniche, come quelle che calcolano la giusta dose d’insulina per i diabetici. Queste tecnologie coadiuvano le compagnie assicurative nella determinazione del prezzo delle polizze sanitarie, ma scongiurano anche la possibilità di frodi nel caso di assicurazione sulla vita, permettendo di valutare l’effettivo stato di salute del

cliente.

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Un’altra tipologia di App che sta prendendo sempre più campo nel settore assicurativo sono le applicazioni collegabili a dispositivi cosiddetti “indossabili” (wearable). I dispositivi indossabili fanno parte di una tipologia di dispositivi elettronici che si indossano solitamente sul polso e che permettono di monitorare alcuni valori collegandosi allo smartphone con il wireless, le onde medie FM o più spesso con il Bluetooth. A ciò si aggiungono funzionalità spesso legate al fitness.

Tra i wearable troviamo principalmente gli “smartwatch”, ovvero orologi intelligenti. Vi sono poi anche dei braccialetti intelligenti, detti “fitness band”, che interagiscono con l'utente tramite schermi o attraverso dei LED ed hanno sensori per il monitoraggio dell’ attività fisica, cardiaca e del sonno. L’utilizzo di questa

tipologia di dispositivi da parte dei clienti consente alle imprese assicurative di disporre di dati reali e sempre aggiornati sulle condizioni di salute degli assicurati, permettendo di praticare prezzi più vantaggiosi, ed è per questo che alcune compagnie hanno stipulato accordi di partnership con aziende produttrici di wearable o hanno implementato i propri dispositivi. Un esempio è dato dall’iniziativa lanciata in Germania, da “Generali”, a partire da luglio 2016 e che

successivamente ha coinvolto anche la Francia. Il programma, denominato “Vitality”, promette un risparmio sul premio a chi indosserà un bracciale

contapassi e dimostrerà di fare esercizio. Si parte con uno sconto iniziale sulla polizza, che sale o scende a seconda dello stile di vita, riflesso nel punteggio. I braccialetti sono uno degli strumenti di misura, ma conta anche se il cliente è iscritto in palestra o se effettua check-up in farmacia. Generali ha chiuso delle partnership con una serie di aziende legate al mondo del benessere, come Adidas,

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le sale pesi Fitness First, i navigatori di Garmin, le diete di Weight Watchers, a loro volta offerti a sconto. Accumulando punti si può raggiungere lo status “Platinum”, l’assicurato salutista. L’obiettivo, come dichiara l’amministratore

delegato di Generali, Philippe Donnet, è quello di incentivare i clienti a vivere meglio, creando valore per la società e per i clienti stessi. 27

Tra i vantaggi offerti dalla combinazione dispositivi wearable/mobile app vi è sicuramente la possibilità di ideare prodotti all’avanguardia, maggiormente personalizzabili e rispondenti alle esigenze dei clienti. Tuttavia, l’utilizzo di queste tecnologie solleva un grande problema: quello della tutela della privacy. Tale categoria di dispositivi presenta, infatti, un peculiare livello di rischio per la privacy degli utenti, in ragione dell’idoneità degli strumenti utilizzati a rilevare un

set di informazioni tra cui rientrano anche dati sensibili, quali quelli riguardanti lo stato di salute, e dati biometrici.

I dati pubblicati negli ultimi mesi rivelano tendenze allarmanti per quanto concerne il livello di tutela della privacy degli utenti da parte delle tecnologie dell’Internet

of Things. Tre sono le carenze più evidenti tra quelle emerse:

- le modalità con cui i dati sono raccolti, utilizzati e comunicati a terzi;

- le modalità di conservazione e di cancellazione dei dati stessi;

- 37 -

- le modalità di contatto con i clienti che intendono ottenere informazioni rispetto alla tutela della propria privacy.28

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2. LA DIGITAL DISRUPTION E LE STARTUP INSURTECH

2.1 Che cos’è la Digital Disruption?

Il settore assicurativo, attualmente, deve affrontare pressioni provenienti da varie parti. Tra le ultime sfide che le compagnie assicurative devono affrontare vi sono i nuovi quadri normativi, l'entità del capitale alternativo e il basso livello dei tassi d’interesse. A tutto ciò si aggiungano i notevoli cambiamenti nelle esigenze e nelle

richieste dei clienti che richiedono offerte di prodotti più veloci, una trasparenza e una comparabilità maggiori, servizi più personalizzati e un processo di sincronizzazione semplificato, tutti fattori che stanno diventando essenziali per il successo delle aziende assicurative. Allo stesso modo, i clienti si aspettano esperienze digitali in tutti i punti di contatto con l’impresa. Per reagire a queste pressioni, l'industria assicurativa ha iniziato a digitalizzare la catena del valore. Tuttavia, in un contesto di mercato sempre più veloce e tecnologico, l'agilità è di fondamentale importanza. Ciò risulta essere un problema per molte compagnie di assicurazione e broker, tradizionalmente innovatori piuttosto lenti.29

La digitalizzazione sta aiutando le compagnie assicurative nella progettazione e nel calcolo dei prezzi dei prodotti nuovi e di quelli già esistenti. La sempre più crescente diffusione di nuovi dati sugli assicurati, raccolti tramite sensori e dispositivi intelligenti, consente una più sottile sottoscrizione dei rischi individuali. Lo “smart analytics”, definito come un processo analitico basato su dati cosiddetti

29 _{“The Current InsurTech Landscape: Business Models and Disruptive Potential”, Alexander Braun,}

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“intelligenti”, e i dispositivi telematici consentono agli assicuratori di creare

prodotti e di fissare premi in base a come gli assicurati effettivamente si comportano, piuttosto che utilizzare proxy generali come l'età, lo stato civile e il sesso per valutare il rischio. Poiché i nuovi rischi sono identificati in tempo reale, gli assicuratori possono migliorare i propri set di dati per gestire meglio l'idoneità, la sottoscrizione e la valutazione. I canali di distribuzione stanno rispondendo alle modifiche delle preferenze dei consumatori. I siti web comparatori di prezzi, stanno fornendo ai consumatori maggiori informazioni sui prodotti e sui costi, in particolare per i prodotti più standardizzati come assicurazione auto e viaggi. I consumatori moderni sono più indipendenti nelle loro decisioni e vogliono interagire attraverso vari canali quando ricercano e acquistano prodotti assicurativi.

In questo contesto digitale, si sono affermate delle nuove startup tecnologiche, chiamate “InsurTech”, che stanno entrando rapidamente all’interno dell’industria

assicurativa. 30 Questi nuovi concorrenti tecnologici accelerano la trasformazione dell’industria e guidano l’innovazione con idee fresche, concetti intuitivi e tempi

di reazione veloci. Questi operatori non mirano semplicemente alla digitalizzazione della catena del valore, ma vanno oltre, mirando ad anticipare le future necessità dei clienti, fornendo servizi e soluzioni intelligenti, piuttosto che semplici prodotti. I modelli di business innovativi di queste startup hanno sollevato crescenti preoccupazioni negli esperti del settore, poiché si teme che possano

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mettere a repentaglio l’esistenza degli operatori “incumbent”31_{, attraverso quel} processo di disgregazione del settore assicurativo, definito come “disruption”. 32 La “digital disruption” descrive il processo di collisione che avviene mano a mano

che i consumatori guardano alle nuove tecnologie per semplificarsi la vita e imprese di tutte le dimensioni usano a loro volta le nuove tecnologie per offrire alle persone esperienze migliori. Questi processi stanno trasformandosi così in fretta che vanno a collidere contro i vecchi metodi e le vecchie pratiche di business. Le aziende che partecipano a questo cambiamento avranno successo, quelle che ne resteranno ai margini perderanno progressivamente rilevanza per i loro clienti.33

Il termine disruption deriva dal concetto di “disruptive innovation” coniato nel 1995 da Clayton Christensen, Professore di Harvard, nel tentativo di identificare l’effetto di una nuova tecnologia su un modello di business condiviso. Nel loro

articolo34 _{per la “Harvard Business Review” Bower e Christensen distinguono tra} innovazioni “sustaining” e innovazioni “disruptive” e sottolineano che queste due tipologie d’innovazioni hanno un impatto diverso su un determinato settore. Le innovazioni sustaining creano un beneficio soltanto incrementale per il cliente, poiché tendono a sfruttare competenze e conoscenze già sedimentate all’interno dell’impresa e mirano a migliorare le performance di prodotti preesistenti con l’inserimento di caratteristiche e funzionalità aggiuntive. Queste innovazioni

31 _{Il termine inglese “incumbent” viene usato generalmente per riferirsi ad aziende di grandi dimensioni}

(dominante) di uno specifico mercato o, più semplicemente, per delineare un’azienda che da anni ha esperienze nel settore.

32 _{“The Current InsurTech Landscape: Business Models and Disruptive Potential”, Alexander Braun,}

Florian Schreiber

33 _{“Digital Disruption: Unleashing the Next Wave of Innovation”, James McQuivey} 34 _{“Disruptive Technologies: Catching the Wave” Joseph L. Bower, Clayton M. Christensen}

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rischiano, in alcuni casi, di superare le stesse esigenze dei clienti, pensiamo ad esempio, ai produttori di telefonia mobile che sviluppano continuamente nuovi dispositivi smart, con funzionalità sempre maggiori, di cui soltanto una piccola minoranza di utenti riesce a sfruttarne l’intera gamma. Questo modello di miglioramento continuo espone le imprese al rischio di perdere competitività o, addirittura, di uscire dal mercato, perché rischiano di essere superate da imprese che perseguono un’altra tipologia d’innovazioni, quelle cosiddette “disruptive”. Le

innovazioni disruptive sono capaci di creare un nuovo mercato o di riscrivere le caratteristiche di un mercato già esistente, manifestandosi sotto forma di un nuovo prodotto o di un nuovo business model. Le imprese che attuano questo tipo d’innovazioni, nella maggior parte dei casi, sono di piccole dimensioni, con risorse

a disposizione molto limitate inizialmente. Queste aziende mirano all’estremità inferiore di un mercato o ad un mercato completamente nuovo e, solo successivamente, tendono a muoversi verso l’alto, “conquistando” nuove fasce di

consumatori. Questa progressiva conquista di nuove quote di mercato va a scapito degli incumbent, che fino a quel momento occupavano la posizioni di leader e che si vedono costretti a orientare i propri sforzi su fasce di clientela maggiormente redditizie, in segmenti sempre più ridotti, fino ad essere completamente espulsi dal mercato.35 _{Le innovazioni disruptive, quindi, non sono volte a creare prodotti o} servizi migliori, da vendere su mercati esistenti, ma sono focalizzate sull’introduzione di prodotti più semplici, pratici ed economicamente più convenienti. Inoltre, l’elemento più rilevante di queste innovazioni è che

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anticipano le esigenze future del cliente, surclassando così gli operatori incumbent, i quali tendono a mettere molta enfasi sugli attuali bisogni della clientela e non attuano tecnologie o modelli di business che soddisfino le esigenze future o quelle non manifestate.36

Figura 5: Il modello di Christensen: sustaining vs disruptive

Volendo riassumere, le imprese disrupter si distinguono dagli incumbent per una serie di caratteristiche. In primo luogo, essi sono aziende più piccole e più giovani, che hanno meno risorse rispetto agli operatori incumbent. Secondo, mentre gli operatori storici mirano a clienti più sofisticati, nella parte superiore del mercato, i disrupter cominciano dal basso. Essi, offrono prodotti più semplici a prezzi più bassi, ottenendo, quindi, margini inferiori rispetto agli incumbent. Inoltre, i disrupter anticipano le esigenze e i bisogni futuri dei clienti, mentre gli operatori tradizionali pongono molta enfasi sui loro clienti attuali. La profittabilità inizialmente più bassa non impedisce che i disrupter diventino potenti in futuro,

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dal momento che gli incumbent potrebbero non riuscire ad innovare il loro modello di business prima che le richieste del cliente servite dai nuovi operatori diventino attuali. Infine, i disrupter hanno un alto appetito per il rischio e poco da perdere, mentre gli operatori storici si trovano ad affrontare un trade-off tra l’innovazione e l’attuale successo del loro business.

Oltre alle due tipologie d’innovazioni già menzionate, possiamo introdurne una terza, rilevante per l’ambiente InsurTech: le innovazioni cosiddette “enabling”, ovvero “abilitanti”. Le aziende che si muovono lungo questa traiettoria forniscono una tecnologia in grado di coadiuvare gli operatori incumbent nella modernizzazione del loro business.37

2.2 Le StartUp InsurTech

Come accennato nel paragrafo precedente, negli ultimi anni, il panorama assicurativo ha visto l’affermarsi di una tipologia di startup tecnologiche, definite “InsurTech”. Il neologismo identifica praticamente tutto ciò che è innovazione technology-driven in ambito assicurativo: software, applicazioni, startup, prodotti, servizi. Mutuato dal termine fintech che si riferisce al mondo più propriamente bancario, l'insurtech è considerato come un “figlio” di questo segmento ed è pertanto molto simile, sia come impatto che sta producendo sulle imprese

37 _{“The Current InsurTech Landscape: Business Models and Disruptive Potential”, Alexander Braun,}

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tradizionali del settore, sia per i fondamenti su cui si basa e per la velocità con la quale si sta affermando.

Il termine nasce dalla fusione tra le parole “insurance” e “technology” in quanto è, nei fatti, l'incontro e la sintesi tra questi due mondi, quello assicurativo e quello delle tecnologie digitali. Sebbene i primi investimenti nel settore risalgano al 2011, è nel 2015 che si verifica il vero boom (Figura 6). 38

Figura 6:

Fonte: Dati “CBInsights”

Come dimostra la figura 7, gli Stati Uniti rappresentano la parte del leone nel panorama InsurTech globale, con 658 imprese, sono seguiti da Regno Unito (83 imprese), India (43 imprese) e Germania (34 imprese). 39

38 _{“InsurTech, che cos’è e quali sono i suoi pilastri”, InsuranceUp}

39 _{“Where in the World are Insurance Technology Startups?”, Venture Scanner}

140 350 ₂₇₀ 870 2670 1690 28 46 63 91 122 173 0 500 1000 1500 2000 2500 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Trend Finanziamento InsurTech

- 45 - Figura 7:

Fonte: Venture Scanner

Oltre alle aziende di private equity generalista, un numero sempre crescente di imprese di assicurazione e riassicurazione tradizionale ha cominciato ad investire strategicamente in Start-up InsurTech, negli ultimi due anni (Figura 8). Per questo scopo, la maggior parte di queste imprese ha fondato la propria divisione di corporate venture capital.

Figura 8: Fonte: CB Insights (2017 c) 1 4 28 67 100 0 20 40 60 80 100 120 2012 2013 2014 2015 2016

Numero d'investimenti in InsurTech da parte di compagnie (ri)assicuratrici