Commenti sui processi di Zac s.r.l

Analizzando la rappresentazione grafica dei processi emergono due evidenti caratteristiche:

1. Complessità dei processi; tale complessità è sia quantitativa, poiché il processo di realizzazione di un capo è composto di circa sei processi svolti ( e per la maggior parte internamente), ma soprattutto qualitativa poiché ogni processo è caratterizzato da attività svolte prevalentemente attraverso un procedimento manuale che richiede competenze specifiche e una grande esperienza per il suo svolgimento. Ad esempio, il processo di cucitura è composto di poche attività ma ognuna presenta moltissime varianti ed ognuna richiede specifiche competenze ed esperienze per poter essere svolta in relazione agli standard qualitativi richiesti dai clienti di Zac s.r.l.. Clienti che, ricordiamo, esigono un prodotto con standard qualitativi tipici del made

in Italy. L’esempio è utile a chiarire che non solo le attività sono complesse

per la loro realizzazione, ma ognuna presenta un elevato numero di varianti che richiedono a sua volta competenze specifiche.

2. Complessità del flusso informativo: quanto descritto nel punto uno consente

di dedurre che anche i flussi informativi sono quantitativamente complessi. La complessità quantitativa deriva sia dal numero di informazioni necessarie a poter specificare ogni tipologia di lavorazione che deve essere realizzata

sul capo, sia dal numero di annotazioni relative alle peculiarità dei materiali ed infine deriva anche da ogni informazione comunicata dal cliente (informazioni che riguarderanno specifiche del capo, eventuali ritardi di consegna materiali, richieste d’informazioni integrative o necessarie alla pianificazione delle consegne). E’ importante evidenziare un'altra caratteristica del flusso informativo di Zac s.r.l. e cioè che la sua complessità non è uniforme durante lo svolgimento dell’intero processo aziendale ma questa aumenta in concomitanza dell’avvio del macro processo di campionario. Suddetto processo necessita infatti di un’abbondante mole d’informazioni per poter essere eseguito e deve produrre contemporaneamente un livello elevato di output informativi richiesti dal cliente (riguardanti lo stato di avanzamento lavori nonché rassicurazioni varie sulla costruzione del capo secondo le caratteristiche richieste). Da aggiungere poi che il numero di prototipi realizzati da Zac s.r.l. in una stagione ammonta a circa seicento. Al fine di comprendere al meglio quanto esposto, abbiamo rappresentato in modo approssimativo il picco informativo al di sopra della time-line del processo aziendale.

8/8 26/8 Chiusura Estiva 1/9 20/9 Sfilata Donna P/E (A) 1/10 Inizio produzione Uomo P/E (A)

1/11

Inizio produzione Donna P/E (A) 1/11 25/11 Pre-Collezione Uomo A/W (A+1)

15/12 10/1 Sfilata Uomo A/W (A+1)

+ Pre-Collezione Donna A/W (A+1)

Natale 1/2 30/1

Ultima consegna produzione Uomo A/W (A+1)

20/2 Sfilata Donna A/W (A+1)

28/2

Ultima consegna produzione Donna P/E (A)

1/4 Inizio produzione

Uomo A/W (A+1)

15/4 15/5 Pre-Collezione Uomo P/E (A+1)

1/5 Inizio produzione Donna A/W (A+1)

1/6 20/6 Sfilata Uomo P/E (A+1)

+ Pre-Collezione Donna P/E (A+1)

Ultima consegna produzione Donna A/W (A+1)

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FORTE PRESSIONE FORTE PRESSIONE

Flusso informativo

Basso Normale Intenso

Lo studio dei processi inizia con la verifica della capacità del modello di gestione di garantire gli standard qualitativi richiesti dai clienti e di mantenerli anche in condizioni di difficoltà organizzativa imputabile a fattori ambientali. Tale ottica

di analisi trova giustificazione nell’importanza di verificare la coerenza dell’investimento in tecnologia IT all’interno della formula imprenditoriale.

La centralità del raggiungimento degli standard qualitativi emerge sia tra i fattori

critici di successo del mercato, sia tra le risorse e competenze distintive62. La direzione di Zac s.r.l. è consapevole dell’importanza del raggiungimento degli standard qualitativi richiesti dal mercato sia per la sopravvivenza, sia per il successo aziendale; l’imprenditore ha infatti concentrato gli sforzi nel rafforzare tre competenze distintive ritenute critiche per il successo competitivo:

• standard qualitativo elevato

• flessibilità; sia della capacità produttiva sia delle lavorazioni eseguibili. • servizio; inteso nella disponibilità a risolvere i problemi posti dai clienti e

garantire un elevato livello di flessibilità.

Ecco che risulta giustificata l’intenzione di analizzare i processi per verificare sia la presenza di controlli sufficienti a garantire lo standard qualitativo, sia le modalità attraverso le quali la struttura organizzativa riesce a fornire un elevato livello di flessibilità e di servizio. Come vedremo, le suddette competenze distintive sono strettamente connesse e le soluzioni adottate dall’azienda consentono di migliorarle contemporaneamente.

Nei riguardi della dimensione qualitativa è sufficiente osservare la rappresentazione grafica del solo macro-processo produttivo per evidenziarne l’elevato numero di controlli effettuati.

62

Le risorse e competenze si dicono distintive se possiedono i seguenti requisiti: 1 – Essere di valore per il cliente; 2 – Avere unicità sul piano concorrenziale; 3 – Aprire l’accesso ai mercati del futuro;

Fig. 14 Macro-processo Produzione

Osservando infatti la Fig. 14 e focalizzando l’attenzione esclusivamente sui controlli finalizzati a garantire la qualità del capo (evidenziati in rosso) si può constatare un notevole impegno della struttura organizzativa nel verificare il raggiungimento degli standard attesi. I controlli, infatti, sono disposti lungo l’intero macro processo, dal processo modellistica, sino alla spedizione dei capi. In particolare abbiamo costatato un’attenta verifica della qualità in specifiche occasioni, che fanno pensare a una procedura non formalizzata finalizzata al rispetto degli standard qualitativi e ai costi. Notevole attenzione è infatti posta in tre specifici momenti:

piazzamento e sviluppo taglie; che consentono di verificare eventuali difetti o

incorrettezze nel modello. Se tali problematiche non fossero immediatamente rilevate potrebbero causare gravi irregolarità qualitative che sarebbero, però, rilevabili solo in fase di cucitura o a “capo cucito”63, con conseguente aumento dei costi di riparazione necessari (sommati ai ritardi produttivi che ne derivano). Ecco perché al termine di ogni attività del processo di modellistica il personale addetto esegue un controllo per verificare la correttezza degli input utilizzati e degli output prodotti.

-­‐ durante lo svolgimento delle attività di immagazzinamento: il controllo svolto dal responsabile di magazzino è finalizzato a verificare la conformità del materiale inviato dai fornitori e dal cliente. Non è raro, infatti, che il cliente invii dei materiali non ricompresi nella distinta base, oppure che li invii in quantità ridotta rispetto al quantitativo necessario per la produzione. In alcuni casi accade anche che il materiale presenti evidenti difetti. Rilevare tali non conformità in anticipo, rispetto all’avvio della produzione, è importante sia per evitare ritardi, sia per richiedere il rinvio della merce senza dover pagare supplementi (molti dei fornitori ammettono la contestazione della merce solo negli otto giorni successivi al ricevimento e non è possibile contestare la qualità se il materiale è in lavorazione). Il responsabile di magazzino pone poi molta attenzione nella preparazione del materiale necessario al fasonista per la confezione del capo. La cura nel verificare la presenza di ogni materiale necessario alla cucitura -elencato nella distinta base- e la precisa quantità dello stesso è centrale per evitare ritardi o blocchi di produzione.

-­‐ verifica qualitativa delle lavorazioni realizzate dai sub fornitori. Analizzando i processi è evidente che ogni qualvolta un subfornitore termina un processo di lavorazione, il personale di Zac s.r.l. esegue un controllo a campione sui capi. Ciò avviene prima di inviare i capi al subfornitore (che svolge il processo di controllo qualitativo per ogni singolo capo.) La scelta realizzare un doppio controllo è finalizzata a far emergere eventuali difetti di

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cucitura prima del controllo qualitativo “ufficiale” in modo da velocizzare le attività di riparazione.

Le restanti dimensioni da esaminare sulle quali Zac s.r.l. fonda il suo vantaggio competitivo sono la flessibilità ed il servizio. La volontà della direzione di offrire un servizio alto, impone di garantire un altrettanto elevato livello di flessibilità poiché è tramite la flessibilità che l’organizzazione può garantire reattività nella risoluzione dei problemi. Tale elevato livello di flessibilità è inteso in termini di: -­‐ variabilità di prodotti realizzabili (numero di lavorazioni eseguibili).

-­‐ sincronizzazione tra produzione e mercato.

-­‐ possibilità di correlare “l’entità del costo sostenuto e l’utilizzo effettivo delle prestazioni”64

e lo strumento scelto dalla direzione di Zac s.r.l. per ottenerlo è l’esternalizzazione di determinati processi produttivi. L’outsourcing dei processi di cucitura, stiro, trattamento e controllo qualità ha seguito però una logica strategica. Infatti, oltre alla consapevolezza di poter ridurre i costi ( la stagionalità tipica del settore imporrebbe di sostenere elevati costi fissi, ad esempio i costi del personale, nei periodi di fermo produttivo ) e di evitare pericolosi “colli di bottiglia”, la decisione è stata spinta dal fatto che il subfornitore è in grado di fornire livelli qualitativi superiori e permette di ampliare le competenze aziendali grazie alla possibilità di integrare i flussi di conoscenze tra le due aziende. Le relazioni con i subfornitori sono state costruite infatti, attraverso la condivisione di valori e credenze, al fine di sviluppare rapporti solidi e di lungo periodo.

Per quanto concerne, invece, la verifica del livello di servizio offerto, abbiamo avuto l’opportunità di intervistare il responsabile di produzione di Dolce&Gabbana, il responsabile prodotto di Trussardi ed il responsabile ufficio- stile di Missoni. L’intervista si è concentrata sul seguente oggetto: quale fosse la caratteristica di Zac s.r.l. da loro più apprezzata. Ognuno, naturalmente, ha risposto in base allo specifico rapporto che li lega a Zac, ma da tutti è emerso il

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gradimento della “disponibilità” che la struttura organizzativa mostra “in ogni momento di difficoltà”. Da sottolineare anche la descrizione - data dal responsabile prodotto di Trussardi - del livello di servizio offerto dall’organizzazione: “Zac s.r.l. possiede la capacità di essere un tappabuchi”, il che evidenzia l’importanza trasmessa dall’imprenditore al personale nei riguardi del problem solving e la reattività che la struttura organizzativa è in grado di generare.

E’ possibile anche affermare che, da quanto desunto dalla rappresentazione dei processi e dal paragrafo III.3 relativo alle scelte organizzative, la produzione di Zac s.r.l. assume le caratteristiche della lean production:

• produzione per il mercato; Zac s.r.l. è un azienda che produce su commessa. • produzione in piccoli lotti e elevata differenziazione del prodotto; Zac s.r.l.

riesce a realizzare lotti estremamente piccoli (anche 5/10 capi) ed un numero di tipologie di lavorazioni elevato.

• difettosità “zero”; dai dati forniti da Dolce&Gabbana s.r.l. il numero di capi consegnati come seconda scelta è pari al 0,6 % dei capi complessivamente prodotti.

• organizzazione per processi di tipo orizzontale

• onnovazione incrementale; una delle competenze distintive di Zac s.r.l. è la propensione al miglioramento continuo e all’innovazione.

Detto questo, è possibile affermare che il modello di gestione è idoneo a raggiungere elevati livelli sia qualitativi che di servizio e di flessibilità, tutti necessari a raggiungere il successo competitivo sia nel breve che nel lungo periodo. Tuttavia le motivazioni che hanno fatto nascere il bisogno65 di un nuovo sistema informativo, ci intimano a spostare l’attenzione sull’analisi del flusso informativo, al fine di verificarne l’efficienza e l’efficacia della gestione.

Per analizzare il flusso informativo richiamiamo il concetto di ruolo potenziale66

65

Si veda paragrafo III.4 Bisogno di un sistema informativo.

66

del sistema informativo e in particolare di una delle due variabili che lo determina e cioè l’intensità informativa. Questa dimensione permette di determinare la quantità d’informazioni necessarie ai processi per il loro svolgimento in base alla complessità degli stessi. La complessità dei processi può dipendere da variabili organizzative quali:

-­‐ la Dimensione; maggiore è il numero di persone e l’estensione spaziale dell’azienda maggiore sarà la necessità d’informazione per consentire un coordinamento e controllo efficiente.

-­‐ l’ estensione geografica; maggiore è l’estensione geografica in cui opera l’azienda maggiore sarà intuitivamente la quantità di informazioni di cui necessità.

-­‐ il livello di diversificazione dei prodotti, mercati e tecnologie; maggiore è la gamma di questi elementi presenti in azienda, maggiore sarà la complessità, per esempio, di gestire la conoscenza.

Nel caso Zac s.r.l. queste variabili non assumono valori critici. Tuttavia l’intensità informativa può derivare da altre due forme di complessità:

-­‐ Complessità di Prodotto; il prodotti realizzati da Zac s.r.l. sono complessi, il numero di materiali che compongono un capo è alto, come le lavorazioni che devono essere eseguite sullo stesso. Inoltre anche la reazione del materiale al particolare tipo di lavorazione è diversa e necessità di particolari informazioni per la sua esecuzione. Ogni lavorazione necessità poi di competenze specifiche che richiedono precise informazioni per la loro esecuzione. Anche il numero di capi realizzati in una stagione è alto, si pensi che il numero di modelli realizzati in produzione è di circa 150 e che il numero di modelli realizzati in campionario è di circa 600. Da evidenziare che in un determinato intervallo temporale, campionario e produzione si allineano e il numero di modelli gestiti complessivamente è di circa 750. -­‐ Complessità di Processo; come gia accennato all’inizio del paragrafo, il

numero di processi gestiti dall’azienda è alto. La complessità del processo è attribuibile alla complessità delle attività che lo compongono. Ogni processo, infatti, è composto da attività che richiedono per il loro svolgimento

competenze specifiche, e ognuna è realizzabile in uno svariato numero di variabili67. Inoltre, l’esternalizzazione dei processi di cucitura, rifinitura, stiro e controllo necessità il supporto di una grande mole di informazioni per il loro efficace coordinamento. Lo stretto contatto con il cliente, genera poi un voluminoso flusso informativo in ingresso e in uscita, si pensi che mediamente il numero di mail ricevute dai clienti in una settimana, è tra le 800 e le 1200 mail.

Uno strumento grafico utile a rappresentare l’intensità informativa è lo schema di

Porter-Millar68 di seguito rappresentato:

Determinata la complessità di prodotto e di processo, è possibile concludere dicendo che nel caso Zac s.r.l. l’intensità informativa è elevata e si presenta in modo peculiare. Il flusso informativo, infatti, non è uniforme durante lo svolgimento dell’intero processo aziendale. Per capire meglio, riprendiamo la time-line di Zac s.r.l.:

67 _{Si veda paragrafo III.5.4, “…non solo le attività sono complesse per la loro realizzazione ma} ognuna presenta un elevato numero di varianti che richiedono a sua volta competenze

specifiche.” 68 _{M.Pighin, A. Marzona, (2011), p.72} Alta Alta Bassa Bassa Intensità informativa dei processi Intensità informativa dei prodotti

L’analisi della linea del tempo dei processi di Zac s.r.l. evidenzia la stagionalità del settore dell’abbigliamento. Infatti, ai due momenti di pausa, quella estiva e nel mese di marzo, corrisponde due momenti di forte intensità lavorativa (evidenziati nel grafico da una linea gialla tratteggiata). Tali intervalli temporali sono caratterizzati dal sovrapporsi dei tre macro-processi, che porta a:

-­‐ aumento del numero di attività da realizzare; non solo interne, ma anche esterne. Infatti, cosi come il personale interno, anche i sub fornitori sono impegnati sia sul fronte produttivo sia sul fronte campionario.

-­‐ aumento, conseguente, della rapidità richiesta per lo svolgimento delle attività.

-­‐ aumento della quantità d’informazioni necessaria allo svolgimento dei processi. Derivante dal sovrapporsi dei macro-processi e dalla forte pressione prodotta dal cliente.

In particolare il forte stress cui è sottoposta l’organizzazione si amplifica in corrispondenza della data di scadenza per la consegna dei prototipi di

8/8 26/8 Chiusura Estiva 1/9 20/9 Sfilata Donna P/E (A) 1/10 Inizio produzione Uomo P/E (A)

1/11

Inizio produzione Donna P/E (A) 1/11 25/11 Pre-Collezione Uomo A/W (A+1)

15/12 10/1 Sfilata Uomo A/W (A+1)

+ Pre-Collezione Donna A/W (A+1)

Natale 1/2

30/1

Ultima consegna produzione Uomo A/W (A+1)

20/2 Sfilata Donna A/W (A+1)

28/2

Ultima consegna produzione Donna P/E (A) 1/4 Inizio produzione Uomo A/W (A+1)

15/4 15/5

Pre-Collezione Uomo P/E (A+1)

1/5 Inizio produzione Donna A/W (A+1)

1/6 20/6

Sfilata Uomo P/E (A+1)

+ Pre-Collezione Donna P/E (A+1)

Ultima consegna produzione Donna A/W (A+1)

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FORTE PRESSIONE FORTE PRESSIONE Flusso informativo

Basso Normale Intenso

campionario. Ciò provoca un orientamento dell’attenzione della struttura verso le problematiche del campionario a discapito di quelle produttive. La conseguenza è un’ulteriore pressione da parte del cliente che vede diminuire il flusso di output dal processo produttivo, a causa della sottrazione di risorse da parte del macro- processo di campionario.

Tale livello di stress organizzativo porta a invitabili conseguenze negative: -­‐ esecuzione delle attività di controllo senza il rispetto delle procedure.

-­‐ compilazione errata di documenti (documenti di trasporto, distinte base o schede tecniche).

-­‐ generazione di output informativi errati. Il rischio più comune è la mancata specificazione di particolari lavorazioni al fasonista e la conseguente realizzazione errata dei capi.

-­‐ ritardi nella produzione.

-­‐ realizzazione di prototipi con materiali o lavorazioni errate.

-­‐ definizione dell’offerta secondo documenti non corretti o senza considerare le particolarità di determinate lavorazioni.

-­‐ scelta di materiali che possono provocare notevoli problemi durante il processo produttivo. Ad esempio minimi di produzione troppo elevati, tempi di consegna lunghi, problematiche di stiro o di lavaggio, reazione complessa a determinate lavorazioni.

Le suddette conseguenze portano quindi a un inevitabile aumento dei costi della non qualità, ma soprattutto al mancato raggiungimento dei livelli qualitativi e di servizio ritenuti strategici per il successo competitivo. L’impresa deve introdurre validi strumenti sia per arginare i costi della non qualità, sia per evitare di far percepire al cliente la diminuzione del livello qualitativo o di servizio che l’azienda è in grado di produrre.

Dall’analisi è possibile desumere che il livello di maggiore pressione registrato non è riducibile poiché caratteristico del settore, le soluzioni che si pongono di fronte alla direzione potrebbero essere varie:

1. modificare le procedure di svolgimento di determinate attività per velocizzare il tempo complessivo di esecuzione del macro processo campionario.

2. sviluppare una struttura dedicata alla realizzazione del campionario che non utilizzi le risorse destinate al processo produttivo.

3. introdurre nuovi strumenti per la gestione del flusso informativo in grado di aumentare la qualità delle informazioni e la velocità di esecuzione delle attività necessaria alla circolazione delle stesse.

Sul primo punto le azioni che la direzione potrebbe adottare, sono scarse poiché il tempo di esecuzione del macro-processo di campionario è ridottissimo. Il personale di Zac s.r.l. sembra inoltre aver sviluppato competenze specifiche per affrontare questi periodi di forte pressione stagionale definendo specifiche procedure per lo svolgimento delle attività. Anche l’imprenditore gioca un ruolo importante, infatti è soprattutto durante lo svolgimento del processo di campionario che si attiva per gestire le relazioni con i clienti e filtrare le informazioni in ingresso e renderle facilmente fruibili alla struttura. Inoltre ha introdotto e formato una nuova figura opportunatamente disposta per gestire il flusso informativo, la campionarista. Accade inoltre che i tempi di esecuzione di tutti i processi di Zac s.r.l. siano condizionati dai tempi di esecuzione dei processi dei clienti, cosi può accadere che in campionario il ritardo nell’invio del materiale da parte del cliente può provocare fortissime pressioni per ricevere comunque il prototipo nei tempi previsti.

Il secondo punto invece potrebbe rappresentare una soluzione ottimale se la quantità di capi realizzati in campionario e il corrispettivo compenso ne giustificasse l’implementazione. In questo momento, considerando che il cliente che impegna maggiormente la struttura organizzativa in termini di numero di prototipi impiega la forza contrattuale per non pagare un corrispettivo adeguato i prototipi, e che lo sviluppo di una struttura esclusivamente predisposta necessità di un ingente dispendio di risorse, non una soluzione economicamente conveniente. Il terzo punto appare invece quello più adatto per risolvere parte delle problematiche esposte. E’ opportuno però elencare quali sono gli attuali

strumenti utilizzati dalla struttura organizzativa per gestire i flussi informativi. Come primo aspetto va evidenziata una spiccata capacità e disponibilità di una parte del personale a gestire le informazioni non solo durante il processo di campionario. In particolare è l’imprenditore che svolge la funzione principale di coordinamento di tutti i processi aziendali. In un certo senso è possibile affermare che l’imprenditore stesso è il principale strumento per la veicolazione dell’informazione.

Gli altri strumenti usati ordinariamente sono: -­‐ fogli di calcolo

-­‐ documenti cartacei (scheda tecnica, distinta base, lancio commessa, documento di trasporto, fattura, scheda di taglio, ecc.)

-­‐ mail

-­‐ file per l’automazione del processo di modellistica e di taglio -­‐ annotazioni cartacee

I documenti cartacei sono creati attraverso i software tipici del pacchetto Office di Microsoft. E’ importante evidenziare che nessuno dei suddetti strumenti è integrato a sistema e non esiste una metodologia per il loro utilizzo, per cui è comune rilevare:

• frequente duplicazione dei documenti con evidente ridondanza di attività a valore nullo per il cliente

• pericolo nell’utilizzo di versioni non aggiornate del documento

• l’inserimento dei dati è svolto manualmente, per cui ogni qualvolta che un addetto copia e riutilizza un documento può inserire i dati in modo errato.