La storia di Zac s.r.l. e l’analisi della formula imprenditoriale possono aiutare a capire quale sia l’attuale struttura organizzativa. La storia di Zac s.r.l., a partire
dall’acquisizione dell’attuale proprietà, è caratterizzata da una crescita piuttosto rapida.
I dati sul fatturato, mostrano, infatti, una crescita continua per un’azienda di questo settore, e ciò ha obbligato la proprietà a concentrarsi notevolmente su aspetti tecnici e di acquisizione di personale qualificato. L’accentramento delle responsabilità e dei poteri nella figura dell’imprenditore, che comunque ha posto una notevole attenzione a curare tutti gli aspetti della gestione aziendale e non solo quelli strettamente produttivi, ha permesso a Zac s.r.l. di crescere su solide basi, come l’analisi della formula imprenditoriale ha dimostrato.
Con il passare del tempo, la direzione di Zac s.r.l., consapevole dell’aumento della complessità gestionale, ha attivato, un processo di delega che ha portato a un maggior livello di responsabilità due persone che si sono sempre dimostrate competenti e molto coinvolte nella vita aziendale. Piera, responsabile del processo di modellistica, è stata il primo soggetto a essere responsabilizzato. Considerata “braccio destro” dell’imprenditore soprattutto nella gestione delle relazioni con i clienti e i partner fasonisti, il rapporto tra Piera e Roberto, ha inizio all’interno di Karada Italia, ed è stata una delle prime persone a credere nel progetto dell’imprenditore di acquisizione di Zac s.r.l.. Giovanni è la seconda persona con maggiori responsabilità. Ha conquistato la responsabilità dell’intero processo di taglio, più tardi rispetto a Piera. E’ un ragazzo molto giovane, ad oggi ventinovenne, lavora in Zac s.r.l. dall’età di 14 anni, insieme a Piera rappresentano le persone che più hanno fatto propria la volontà della direzione di creare un forte legame e senso di appartenenza all’azienda. Questi due soggetti, insieme a Rossana, moglie dell’imprenditore, che si occupa da circa quattro anni dell’area amministrativa della società, sono i soggetti con il maggior carico di responsabilità. La restante parte dei dipendenti è comunque caratterizzata da un ottimo livello di autonomia e formazione, grazie all’impostazione voluta dalla direzione, di incentivare le persone a risolvere i problemi in autonomia, svolgere più attività e il costante impegno dell’impresa nella formazione del personale sia attraverso corsi specifici sia attraverso l’apprendimento interno.
Tale impostazione è riuscita a supportare la gestione aziendale in modo piuttosto efficiente nei primi anni ma, dal 2010 circa50, i notevoli cambiamenti del sistema competitivo e l’incremento della complessità aziendale hanno spinto l’imprenditore a rivolgere ancora più attenzione agli aspetti strategici e quindi organizzativi. Il 2014 ha infatti impegnato attivamente l’imprenditore nella ricerca di un nuovo soggetto a cui delegare la responsabilità dell’intero processo produttivo, nella definizione e implementazione di un nuovo sistema informativo integrato con un’infrastruttura RFID e nella definizione dell’immagine aziendale necessaria, a suo avviso, all’acquisizione di nuovi clienti.
L’analisi vuole essere tutt’altro che critica nei confronti delle scelte effettuate, soprattutto di quelle riguardanti l’adeguamento della struttura organizzativa nel tempo. Possiamo sintetizzare le decisioni adottate fino ad oggi dalla direzione di Zac s.r.l., nei seguenti punti:
1. rapporto di supervisione e controllo interno basato sulla fiducia e forte impegno a, creare un intenso senso di appartenenza verso l’azienda e incoraggiare la creazione di rapporti di amicizia tra i collaboratori.
2. impegno a creare solidi rapporti con i partner, cui sono stati assegnati interi processi in outsourcing, basati sulla fiducia e condivisione dei valori.
3. forte accentramento del potere e responsabilità nelle mani dell’imprenditore soprattutto nella fase iniziale, al fine di garantire la flessibilità richiesta dal mercato.
4. consapevolezza dell’importanza delle competenze manageriali; si fa riferimento alla consapevolezza dimostrata dall’imprenditore che per avviare un processo di sviluppo aziendale sia qualitativo e sia quantitativo, è necessario integrare le competenze imprenditoriali con strumenti e tecniche tipiche delle imprese di maggiori dimensioni, e attraverso l’evoluzione della struttura organizzativa51. Da rimarcare:
• avvio del processo di delega imprenditoriale.
50
Si veda il paragrafo III.1 riguardante la storia dell’azienda.
• impegno nel cercare di migliorare la struttura organizzativa attraverso l’implementazione di un nuovo sistema informativo e informatico, supportato da un’infrastruttura RFID.
Oltre agli evidenti risultati economico-finanziari che hanno dimostrato l’efficacia delle decisioni appena descritte, anche le teorie organizzative giustificano tale impostazione. Partendo dal primo punto, riguardante la decisione di basare i rapporti con i propri collaboratori sulla fiducia e condivisione dei valori, al fine di creare un forte senso di appartenenza, è possibile associare gli studi condotti da E. Mayo52 (1927-1932) appartenente alla scuola dello Human Relations, che introducono una nuova visione dell’organizzazione, diversa da quella Tayoloristica, che considera non solo le relazioni formali e definite all’interno dell’azienda ma si concentra su quelle informali osservabili attraverso il comportamento degli individui. Si viene, cosi a definire un’organizzazione simile al concetto di collettività, costruita sulla base di relazioni di stima, fiducia e amicizia. Una relazione tra imprenditore e collaboratori che non si fonda, quindi, soltanto su fattori economici o di potere, ma è alimentata da stimoli che vanno rinvenuti in un ambiente di lavoro gradevole e nella qualità dei rapporti interpersonali. Questi studi, furono tra i primi a giustificare le scelte organizzative tipiche delle piccole e medie imprese, e non liquidare, quindi, “la questione organizzativa come semplice disorganizzazione”53.
Riguardo al secondo punto è possibile associare gli studi condotti da O.E. Williamson sfociati nella Teoria dei costi di transazione (1975)54, in estrema sintesi, Williamson cerca di non considerare l’azienda come una scatola nera (“black box”), ma di capire come l’impresa definisce il proprio assetto organizzativo. Capire cioè quali sono le modalità di organizzazione di un elevato numero di attività tra loro collegate e il confine efficiente dell’impresa, attraverso
52 si veda M.Bonti (2012) pag. 37 53 Tratto da M.Bonti (2012) pag. 38
54 Per approfondire la teoria dei costi dio transizione di Williamson si veda M.Bonti (2012) pag.
la scelta di una forma di governo delle transazioni conveniente. I costi di transazione sono i costi necessari per l’organizzazione di un’attività, cioè i costi che devono essere sostenuti per compiere uno scambio. Comprendono quindi i costi per cercare possibili controparti, per definire l’accordo e per mantenerlo. Le strutture di governo delle transazioni sono utili a coordinare le attività e si basano sia su mezzi formali, sia extracontrattuali, per il condizionamento del comportamento, combinandoli in modo variabile tra loro. Ecco che l’organizzazione può essere vista come una scelta tra gerarchia (make) e mercato (buy). Associata alla Teoria dei costi di transazione è opportuno richiamare il
concetto di clan55, che permette di introdurre le forme organizzative intermedie o
ibride. Tali forme organizzative sono a metà tra la gerarchia e il mercato, ossia
accordi, alleanze e altre tipologie di relazioni interorganizzative che si basano su rapporti di tipo informale, di natura sociale e fondate su valori e codici di comportamento condivisi e rispettati, anche se non scritti in nessun accordo. Attraverso la possibilità di organizzarsi all’interno di queste forme ibride la piccola impresa può ritagliarsi posizioni di rilievo e operare come partner, con una propria capacità di iniziativa e innovativa, di aziende maggiori. Queste due teorie hanno reso possibile l’introduzione di una concezione della dimensione, totalmente nuova. Infatti, dimensione non significa solo grandezza intesa in termini di volumi, fatturato o dipendenti, ma è “il risultato di un calcolo di convenienza”56. In sostanza l’azienda può essere grande e piccola allo stesso tempo, poiché entra a far parte di un sistema molto più ampio che va al difuori del controllo diretto manageriale o proprietario, i confini diventano poco chiari e possibili di continue definizioni. S’introduce cosi una nuova forma organizzativa, la Rete di imprese.
Nei riguardi dei restanti punti è possibile fare riferimento a quelle che sono le caratteristiche tipiche delle PMI e i suoi punti di debolezza. Senz’altro la scelta dell’imprenditore di accentrare quasi la totalità dei poteri e responsabilità nelle sue mani ed essere presente durante lo svolgimento della maggior parte delle
55 Si veda M.Bonti (2012) pag. 39
attività aziendali, rappresenta una delle caratteristiche più note nelle PMI e che può portare a numerosi punti di debolezza, come:
• attenzione rivolta ai soli aspetti produttivi; a scapito degli aspetti gestionali e finanziari.
• assenza di gestione strategica e cultura manageriale; quindi identificazione dell’impresa nella sola persona dell’imprenditore.
• eccessivo accentramento delle attività controllate e gestite
dall’imprenditore; può portare alla sovrapposizione tra impresa e
imprenditore, infatti, la mancata attenzione ad aspetti organizzativi in termini di definizione dei ruoli, determina nel tempo un accentramento delle conoscenze in poche persone ed il pericolo di perderle in breve tempo. Tuttavia sembra che nel caso analizzato, l’accentramento del potere sia una scelta consapevole. Infatti, soprattutto nella fase iniziale, ha permesso all’impresa di raggiungere un elevato livello di flessibilità, obbiettivo espressamente voluto dall’imprenditore, consapevole della sua importanza nel settore dell’abbigliamento. L’intenzione di fare della flessibilità un punto di forza è stata mantenuta nel tempo grazie alle scelte relative alla struttura organizzativa, nella consapevolezza che, anche se la flessibilità, raggiunta nel breve termine aveva portato ad immediati risultati economici positivi, poteva essere mantenuta solo attraverso un adeguamento organizzativo.
Le decisioni prese dalla direzione di Zac s.r.l. sono state quelle di attivare un progressivo processo di delega, che ha portato a rendere responsabili tre soggetti, ognuno di un determinato processo e l’esternalizzazione di specifici processi produttivi. La decisione di rivolgersi al mercato, per la realizzazione dei processi di cucito, rifinitura e del controllo qualità, è stata espressamente voluta per tre ragioni:
• possibilità di mantenere un elevato livello di flessibilità produttiva e un elevata varietà di tipologie di lavorazioni che è possibile offrire al cliente. • possibilità di incrementare le competenze aziendali grazie alla collaborazione
• possibilità di ridurre i costi grazie alla correlazione tra l’entità del costo sostenuto e utilizzo effettivo delle prestazioni. Dovuta alla sincronizzazione tra produzione e mercato.
Dall’analisi da me effettuata, ho rilevato che la scelta è anche stata obbligata dal repentino aumento del numero di capi da realizzare e tipologie di lavorazioni richieste, registrato nei primi 5 anni di attività. Quest’accelerazione non avrebbe mai permesso di sviluppare, in tempi utili, una struttura produttiva interna altamente qualificata per il livello qualitativo richiesto dal cliente.
Lo sviluppo dei rapporti con i partner ha però seguito dettami ben specifici introdotti dall’imprenditore, che hanno portato alla costruzione di relazioni forti e durature, fondate sulla condivisione di valori comuni. Si pensi che gli attuali partner per il cucito, attività a notevole valore aggiunto per il cliente, collaborano con Zac s.r.l. almeno da 5 anni, il più “anziano” dal 2003, e forniscono le loro lavorazioni in modo esclusivo. Le solide relazioni che si sono create hanno anche permesso uno scambio di conoscenze elevato e la crescita di Zac s.r.l. ha portato alla crescita dei suoi partner.
Concludendo, analizzando gli aspetti che hanno caratterizzato la struttura organizzativa, è possibile affermare che l’imprenditore è stato vincolato durante la fase iniziale, nella scelta di sviluppare una struttura piatta caratterizzata da un forte accentramento dei poteri e responsabilità e un accentuato coinvolgimento nelle attività operative, da fattori esterni, di tipo legale (patto di non concorrenza) e finanziario (forti debiti risalenti alla gestione passata e dovuti all’acquisizione). Al forte accentramento è seguito un processo di delega che è tutt’oggi in atto ed inoltre il rapporto con i dipendenti si è basato su valori e credenze condivise, cercando di creare un forte senso di appartenenza all’azienda e di fratellanza tra le persone. La “chiarezza” dei rapporti è un “must” voluto dalla direzione, nella consapevolezza che per coinvolgere le persone nella vita aziendale e sentirsi parte di essa, vi deve essere piena condivisione di ciò che accade. Il personale ha seguito un percorso costante di crescita professionale, sia attraverso corsi esterni,
per l’acquisizione di competenze necessarie all’uso efficiente dei software utilizzati nei processi automatizzati come la modellistica e il taglio, sia attraverso l’impegno da parte della direzione aziendale a far apprendere agli individui più giovani le competenze distintive, detenute dai soggetti più esperti. L’attenzione alla trasposizione di conoscenze tra le persone più esperte e i giovani è notevolmente rilevante nel settore dell’abbigliamento, dove l’eccellenza del “made in Italy” è dovuta soprattutto alla pregevole abilità manuale tipica dei distretti italiani, abilità che non dovrebbe in alcun modo essere persa.
Passando a un’ulteriore caratteristica della struttura organizzativa di Zac s.r.l., la decisione di esternalizzare parte dei processi produttivi e creare quindi una struttura decentralizzata è stata, anche in questo caso, attentamente valutata, ciò è possibile dedurlo dalla chiara consapevolezza della direzione che per raggiungere il livello di flessibilità e qualità necessarie ad acquisire quote di mercato e fare della flessibilità e qualità una competenza distintiva è necessario esternalizzare determinati processi. L’esternalizzazione è caratterizzata dalla stessa condivisione di valori e credenze ottenuta nei rapporti interni, ed ha permesso di creare solidi rapporti.
Sulla base delle seguenti conclusioni, al fine di valutare se l’attuale assetto organizzativo è idoneo al contesto strategico e quindi valutare la coerenza non solo della formula imprenditoriale, ma anche della struttura organizzativa rispetto al consento competitivo, ho deciso di utilizzare il cosiddetto Modello di Preti. Il modello cerca di dimostrare il polimorfismo organizzativo tipico delle PMI, negando l’affermazione che esiste una soluzione organizzativa migliore in assoluto da applicare a tutte le aziende indipendentemente dalla tipica realtà imprenditoriale e contesto in cui opera. Il procedimento consiste nel posizionare l’impresa in una matrice composta da quattro quadranti determinati da due variabili:
• Situazione competitiva
• Profilo Professionale Medio (PPM); ossia la complessità dell’organico aziendale.
L’analisi del PPM impone la conoscenza di quattro variabili: • Anzianità anagrafica media
• Anzianità aziendale media • Anzianità funzionale media • Profilo scolastico medio
Una volta raccolti i dati sui dipendenti, si determina un PPM caratteristico dell’impresa che si collocherà nell’intervallo tra due PPM estremi, il primo definito “basso” caratterizzato da un insieme di dipendenti portatori di conoscenze operative, acquisite con l’esperienza, quindi tacite e difficilmente codificabili. Generalmente questo tipo di persone sono resistenti al cambiamento. Il secondo è definito “alto”, le persone che fanno parte di questo gruppo sono caratterizzato da poca esperienza sul campo, con conoscenze teoriche e di tipo gestionale, piuttosto che operative. Sono perciò più predisposte all’apprendimento di tecniche nuove. Qualunque sia il PPM aziendale, non determina un giudizio positivo o negativo, infatti solo attraverso un confronto del suddetto valore con la situazione competitiva ci permette di determinare l’assetto organizzativo e la sua coerenza con quello attuale, valutato in relazione alle scelte strategiche adottate e le condizioni esterne esistenti.
Il PPM di Zac s.r.l., si colloca su un valore medio e, come mostra la Fig. 9, presenta alcune caratteristiche particolari.
Fig. 9 Tabella del Profilo Professionale Medio
La tabella permette di dividere il personale di Zac s.r.l. in due gruppi, uno “esperto” e l’altro “principiante”. Il gruppo esperto è caratterizzato da una forte esperienza nello svolgimento della propria funzione, troviamo ad esempio personale che svolge specifiche attività da più di trenta anni, inoltre per il personale appartenente a questa categoria deve essere precisato che comunque ha svolto attività similari a quelle che svolge adesso. Il caso di Piera, ad esempio, mostra un’anzianità funzionale media di venti anni, tuttavia il soggetto è circa quaranta anni che lavora nel settore dell’abbigliamento, svolgendo attività similari e spesso propedeutiche a quelle che svolge attualmente, ciò ne determina una forte esperienza pluridisciplinare e l’acquisizione di conoscenze operative tacite. Questa è una caratteristica comune a tutti i soggetti più esperti. Il gruppo
principiante invece è caratterizzato da età anagrafica bassa e una bassa
esperienza nello svolgimento della propria attività. Sono gli elementi giovanissimi del personale (tra i venti e i ventisette anni), che si sono appena approcciati al mondo del lavoro e che stanno acquisendo nuove conoscenze.
PPM Età& anagrafica Anzianità& aziendale& media Anzianità& funzionale& media Profilo& scolastico& medio Suela 20 1 1 13 Piera 54 12 20 8 Liliana 27 4 4 16 Daniela 42 4 24 11 Betty 50 2 30 10 Romina 35 1 13 18 Alessio 26 2 2 19 Giovanni 29 12 12 8 Mina 52 5 35 8 Lorenzo 27 2 2 13 Andrea&S. 27 2 2 13 Andrea&D. 52 1 31 12 Raffaella 56 9 30 8 Marusca 37 12 14 8 Mirco 25 4 4 13 Media&aritm. 37,27 4,87 14,93 11,87
Per analizzare il contesto competitivo rimandiamo a quanto scritto nel paragrafo III.2.2 dove è stato usato il modello porteriano delle cinque forze competitive. Il risultato è che l’ambiente competitivo di Zac s.r.l. è mediamente favorevole, in linea alle affermazioni dell’imprenditore. Caratterizzato da una lieve minaccia da parte dei potenziali entranti e una media rivalità tra i competitors interni, sono invece intense le pressioni provenienti a monte e a valle della catena del valore. I clienti hanno un forte potere contrattuale nei confronti di Zac s.r.l. e in genere creano forti pressioni sul prezzo. Anche il rapporto con i fornitori di materie prime è caratterizzato da un forte sbilanciamento contrattuale, le aziende del tessile sono di grandi dimensioni e tendono a imporre condizioni sfavorevoli, soprattutto riguardanti minimi produttivi e termini di pagamento. I prodotti sostitutivi nel caso analizzato non esistono.
E’ possibile adesso costruire la matrice per la determinazione dell’assetto organizzativo che le due variabili analizzate consiglierebbero:
sfavorevole
!
favorevole basso alto Situazione0competitiva Assetto0Diffuso Assetto0Familiare Assetto0Collaborativo Assetto0Innovativo Profilo0Professionale0MedioFig. 10 Matrice per la determinazione dell’assetto organizzativo
Zac s.r.l. si posiziona nel quadrante associato all’assetto diffuso, anche se molto vicino all’intersezione dei quattro quadranti. Tale assetto si evidenzia maggiormente nei settori innovativi, dove le competenze hanno un’elevata incidenza sulla sopravvivenza dell’azienda. La centralità delle competenze si
rileva anche nel settore dell’abbigliamento, dove le competenze manuali e operative sono centrali per la sopravvivenza e il successo aziendale. Il potere non risiede più esclusivamente nelle mani dell’imprenditore e si sostituisce con un gruppo dirigente che, indipendentemente dal possedere o meno la proprietà, definisce la strategia. Il potere si basa, non più sull’autorità, ma sull’influenza esercitata. La struttura è in genere piatta, caratterizzata da rilevanti relazioni orizzontali e oblique tra i partner e i collaboratori. La delega è pienamente operante, spesso le attività sono gestite delegando totalmente la responsabilità di un progetto al responsabile di progetto. La struttura organizzativa determina anche un cambiamento nel fluire delle informazioni, da uno schema a cascata a un flusso circolare. Particolare enfasi è data alla gestione del personale, infatti la presenza di figure professionali altamente specifiche impone una loro continua valorizzazione e motivazione. Il rischio è di perdere il maggiore capitale dell’azienda. La gestione avviene attraverso modalità vicine al clan; allineamento di obbiettivi aziendali e obbiettivi personali, condivisione di norme e valori, diffusione di fiducia, formazione permanente e sistemi di ricompensa.
La descrizione dell’assetto diffuso presenta caratteristiche che è possibile riscontrare nel caso Zac s.r.l., infatti, la centralità assegnata dall’imprenditore, fin dalla nascita dell’azienda, al personale, consapevole del fatto che “sono le persone a fare l’azienda e non i prodotti” rappresenta l’elemento cardine su cui si basa l’assetto sopradescritto. Anche la struttura organizzativa adottata da Zac s.r.l. è piatta e caratterizzata da importanti rapporti con partner esterni, infatti è stato più volte evidenziato come l’istaurazione di un solido rapporto con i subfornitori di cucito sia centrale per il successo aziendale. Inoltre la gestione del personale è finalizzata a creare figure con alto valore professionale e di giovane età, cercando di motivare e incoraggiare il miglioramento personale attraverso la comune condivisione di valori, credenze e obbiettivi. La gestione quindi si avvicina al concetto di clan. Le differenze si rilevano soprattutto nella condivisone del potere e sul livello raggiunto dal processo di delega. All’interno di Zac s.r.l. la posizione dell’imprenditore è ancora centrale e anche se si basa sull’influenza e non sull’autorità, non è ancora vicina al livello descritto
dall’assetto diffuso. Anche la modalità di fruizione dell’informazione non è circolare ma più simile al modello a cascata. Le differenze rilevate devono però essere raffrontate in ottica dinamica considerando l’importante processo di cambiamento avviato da circa due anni, dalla direzione di Zac s.r.l.. Infatti il processo di delega avviato dalla direzione richiederà ancora tempo prima di