Analisi dei processi aziendali e sviluppo dei sistemi informativi: il caso Zac s.r.l.

UNIVERSITA' DI PISA CORSO DI LAUREA IN STRATEGIA,

MANAGEMENT E CONTROLLO A.A. 2013-2014

“ANALISI DEI PROCESSI E SVILUPPO DEI SISTEMI

INFORMATIVI. IL CASO ZAC S.R.L.”

Relatore

Chiar.mo Prof. Luciano Marchi

Candidato Alessio Palermo

INDICE

I Il nesso tra obbiettivi aziendali, processi aziendali,

informazione e sistemi informativi

I.1 Processo ... 4

I.2 Informazione ... 5

I.3 Schema di Anthony ... 5

I.4 Tipologie di sistemi informativi ... 7

I.4.1 Sistemi Operazionali ... 9

I.4.1.1 Finalità ... 10

I.4.1.2 Informazione operativa ... 11

I.4.1.3 Metodi di rappresentazione di un Sistema Operazionale ... 13

I.4.1.4 Ruolo potenziale ... 16

I.4.1.5 Composizione del Sistema operazionale ... 19

I.4.2 Sistemi informazionali ... 22

I.4.2.1 I dati per il sistema informazionale ... 24

I.4.2.2 Data warehousing ... 26

II Sistemi d’impresa

II.2 Enterprise Resource Planning ( ERP ) ... 31

II.3 Evoluzione dei sistemi ERP ... 32

II.4 Caratteristiche dei sistemi ERP ... 33

II. 5 Implementazione di una soluzione ES nelle PMI ... 36

II.5.1 Esigenza di un sistema ERP ... 36

II.5.2. Analisi e misurazione dei processi aziendali ... 39

II.5.2.1 Rappresentazione grafica dei processi aziendali ... 40

II.5.2.2 Misurazione dei processi aziendali ... 42

III Il caso Zac s.r.l.

III.1 La storia di Zac s.r.l. ... 56

III.2 Analisi della formula imprenditoriale ... 64

III.2.1 Risorse e competenze ... 65

III.2.2 Analisi del sistema competitivo ... 67

III.2.3 Fattori critici di successo del mercato ... 69

III.2.4 Sistema di prodotto ... 70

III.2.6 Elementi di vantaggio concorrenziale ... 71

III.2.7 Proposta progettuale e sistema degli attori sociali cui di fatto tale proposta si indirizza ed elementi di vantaggio differenziale ... 72

III.2.8 Storia del successo aziendale di Zac s.r.l. ... 72

III.2.9 Coerenza e sostenibilità della formula imprenditoriale ... 73

III.3 Scelte organizzative adottate in Zac s.r.l. ... 74

III.4 Bisogno di un sistema informativo ... 86

III.5 Analisi dei processi di Zac s.r.l. ... 88

III.5.1 Sintesi del processo ... 89

III.5.2 Matrice delle responsabilità ... 103

III.5.3 Rappresentazione dei processi ... 106

III.5.4 Commenti sui processi di Zac s.r.l. ... 110

IV Conclusioni

Introduzione

Lo studio trattato nella seguente tesi è nato dalla possibilità che mi è stata offerta da Roberto, titolare di Zac s.r.l., di curare lo sviluppo dei sistemi informativi aziendali.

Mosso dall’opportunità di poter partecipare attivamente ad un investimento cosi rilevante, ho colto l’occasione per poter sviluppare la mia tesi attorno a tale progetto in modo da approfondire alcuni dei tanti aspetti che riguardano lo sviluppo di un sistema informativo.

Zac s.r.l. è una piccola azienda situata a Cerreto Guidi (FI) che produce abbigliamento per alcune delle più prestigiose firme del lusso made in Italy. E’ centro di una rete di imprese situate nelle immediate vicinanze.

La tesi si focalizza sull’analisi dei processi aziendali e la loro modellazione, e si sviluppa in quattro capitoli. Il primo, maggiormente teorico, riguarda il concetto di sistema informativo partendo dalla definizione di informazione, al fine di evidenziare lo stretto legame tra obbiettivi aziendali, processi aziendali, informazioni e sistemi informativi aziendali. Il secondo si focalizza su una particolare tipologia di sistemi informativi, i sistemi d’impresa o enterprise systems, introducendo nello specifico la soluzione software Enterprise Resource Planning (ERP), termina poi con la definizione di una metodologia per la pianificazione dello sviluppo di un sistema ERP. Il terzo capitolo invece riguarda il caso Zac s.r.l., nel quale, dopo aver descritto brevemente la storia dell’azienda esponiamo gli strumenti utilizzati per l’analisi; definizione della formula imprenditoriale, breve analisi della struttura organizzativa, analisi dei processi aziendali e la loro modellazione attraverso la notazione Business Process Model

and Notation. La tesi si chiude con il quarto capitolo riguardante le conclusioni

I

Il nesso tra obbiettivi aziendali, processi aziendali,

informazione e sistemi informativi

Ogni azienda è strutturata in base alla propria missione aziendale, al fine di perseguire obbiettivi specifici. Gli obbiettivi di lungo periodo e quelli di breve influenzano, quindi, la struttura organizzativa aziendale e viceversa.

La descrizione della struttura organizzativa passa attraverso l’introduzione di due concetti importanti, quello di risorsa e di processo.

I.1 Processo

Un processo aziendale è un insieme di attività e decisioni, collegate tra loro, per fornire un determinato output, da input definiti, a uno specifico cliente, al fine di raggiungere un obiettivo anch’esso definito e misurabile.

In sostanza i processi aziendali, che rappresentano lo sviluppo operativo di una specifica strategia, consentono alle aziende di raggiungere i loro obbiettivi, siano essi di lungo o di breve periodo.

Un processo può sempre essere rappresentato formalmente da:

• input ed output; gli input sono elementi che fluiscono all’interno del processo (materie prime, informazioni, persone, macchine), mentre gli output (prodotti, informazioni, semilavorati) fluiscono dal processo verso l’esterno. • unità di flusso; tutto ciò che fluisce all’interno del processo (prodotto,

cliente, semilavorato,…)

• attività; sono ciò che viene svolto all’interno del processo per produrre l’output.

• informazioni descrittive di contesto; informazioni che migliorano il contenuto informativo del processo.

I processi possono essere classificati in vario modo, per questa parte introduttiva possiamo così classificarli:

• processi fisici, descrivono attività che trattano oggetti fisici; per esempio la descrizione dei flussi di merci all’interno di un magazzino di un supermarket.

• processi informativi, descrivono attività che, creano, elaborano e gestiscono informazioni; per esempio la gestione delle informazioni riguardante gli ingressi e uscite del personale.

• processi aziendali, descrivono attività riguardanti la gestione complessiva dell’azienda; per esempio la gestione delle consegne in un’azienda di abbigliamento.

Per produrre l’output, il processo si deve relazionare con altre strutture organizzative e con altri processi, che devono coordinarsi attraverso una definizione di compiti e responsabilità che spesso sono identificati attraverso procedure. Le procedure in sostanza descrivono (codificano) un processo definendo le regole attraverso le quali esso deve essere svolto e soprattutto le risorse che questo deve utilizzare. Le procedure sono molto importanti soprattutto per lo svolgimento di attività ripetitive (routinarie), poiché consentono un efficiente coordinamento tra i vari processi.

I.2 L’Informazione come risorsa di processo

Le risorse sono tutto ciò con cui l’azienda opera, siano esse materiali o immateriali, e sono necessarie per raggiungere gli obbiettivi che si è preposta. Le risorse possono essere classificate in vario modo; parlando di processi è rilevante affermare che possiamo considerare risorse sia quelle interne, cioè con cui

l’azienda lavora direttamente (personale, risorse finanziarie, macchinari, ecc. ), sia quelle esterne ossia quelle su cui l’azienda non esercita un controllo diretto, come per esempio banche, fornitori, infrastrutture, ecc. Un processo, per funzionare, utilizza risorse, negli ultimi decenni ha acquistato molta importanza una risorsa fondamentale, l’informazione. I processi utilizzano infatti una grande quantità d’informazioni, per esempio sapere quali risorse devono utilizzare, inoltre, sono essi stessi la loro maggiore fonte. Tutta questa grande quantità d’informazioni generata, elaborata e gestita dai processi costituisce il sistema

informativo dell’azienda.

I.3 Schema di Anthony

Il sistema informativo ha quindi come fine ultimo quello di supportare tutti i processi aziendali e soprattutto le persone che realizzano tali processi. Le persone non hanno però tutte necessità delle medesime informazioni, queste devono essere diversificate in relazione alle aree aziendali1; per esempio un operaio avrà bisogno di informazioni più strutturate per svolgere le sue attività, un manager avrà invece bisogno di informazioni meno strutturate e più sintetiche per poter prendere decisioni. Uno schema utile a rappresentare l’esigenza informativa aziendale è lo Schema di Anthony.

1 _{M.Pighin, A.Marzona Sistemi informativi aziendali. Struttura e processi. Pearson Italia,}

Milano, Torino, 2011, pp 23-26 Alta  direzione   (Attività  strategiche)   Direzione  funzionale   (Attività  tattiche)   Personale  esecutivo   (Attività  operative)  

Fig. 1 Schema di Anthony

Il modello di Anthony definisce tre livelli, ognuno dei quali interagisce con quello adiacente, i tre livelli, come da figura, sono:

• direzionale strategico, che identifica gli obbiettivi dell’azienda nei confronti del mercato e della concorrenza;

• direzionale tattico, che si occupa dell’analisi economica, definendo gli obbiettivi di breve e medio lungo termine.

• operativo, attua i piani definiti dal livello tattico occupandosi dello svolgimento delle attività.

Ai diversi livelli corrispondono esigenze informative diverse per quantità dell’informazione, per livello di aggregazione dei dati e per la frequenza con cui viene richiesta e fornita l’informazione2. Lo stesso Anthony afferma anche, che i confini tra le varie classi non sempre chiari e ben definiti3.

Nel tempo la separazione appena esposta ha portato a una separazione tra sistemi informativi orientati alle decisioni e sistemi informativi orientati alle operazioni

I.4 Tipologie di sistemi informativi

La Piramide di Anthony è utile per scomporre il sistema informativo in due grandi categorie, il sistema informazionale e il sistema operazionale4, il primo è composto di tre tipologie di sistemi5:

• ESS – Sistemi di supporto direzionale

• MIS – Sistemi di gestione delle informazioni per il management • DSS – Sistemi di supporto delle decisioni

2 _{K. Laudon, J. Laudon Management dei sistemi informativi Pearson Education Italia, New}

York, 2006, pagg. 47-49

3 _{L.Marchi I sistemi informativi aziendali Giuffrè editore, Milano, 2003 pag.13}

4 _{Si veda M.Pighin, A.Marzona (2011), pagg. 26-33} 5 _{Si veda K. Laudon, J. Laudon (2006), pagg. 49-46}

Il sistema DSS ha confini labili, perché alcune delle sue attività sono comuni a entrambe le macro-categorie di sistemi informativi. Il sistema operazionale è composto di una sola tipologia, i sistemi di elaborazione delle transazioni o TPS, anche se come vedremo molto complessa e articolata.

Fig. 2

Questa suddivisione apparentemente semplicistica, è nata in realtà da un processo evolutivo piuttosto lungo, nel quale dalla nascita di nuove esigenze conoscitive da parte dell’utenza, sono nate nuove categorie di sistemi informativi. Inizialmente tutte le esigenze informative erano correttamente soddisfatte dal sistema operazionale, nel tempo l’importanza dell’attività decisionale ha preso il sopravvento e con essa la richiesta di nuove informazioni che la base unica di dati del sistema operazionale non poteva soddisfare. In particolare, era il modo con cui il sistema operazionale era concepito (transazione e processo) che male si adattava alle esigenze decisionali. Quest’architettura non era adatta a sostenere l’attività decisionale che necessitava di un’ottica più orientata all’analisi interattiva dei dati e di un data base specificatamente modellato per questo tipo di operazioni.

Nascono quindi due famiglie di SIA, che si basano sue due logiche di elaborazioni dei dati6:

• OLTP (On Line Transaction Processing), indicano tutti i sottosistemi informativi aziendali per il trattamento delle transazioni, ottimizzati al fine di garantire la massima efficienza della gestione dei processi. E’ una logica di elaborazione delle transazioni adottata nella base di dati dei sistemi operazionali, progettati per seguire l’avanzamento dei processi e supportare numerosi utenti che modificano costantemente la base di dati, utilizzano i dati per la produzione di dati puntuali e hanno un orientamento per processo.

• OLAP (On Line Analytical Processing), indicano i sottosistemi informativi pensati per l’analisi interattiva dei dati, ottimizzati per garantire l’elaborazione di dati di sintesi e la massima flessibilità nelle interrogazioni. Si può affermare che sono sistemi per la verifica dell’ipotesi, nel senso che il decisore formula un’ipotesi e consulta i dati per verificarne la veridicità. Solitamente funzionano in sola lettura, sono consultati da una bassa quantità di utenti e hanno un orientamento per tema o area.

I sistemi OLTP sono adatti quindi ai sistemi operazionali, mentre i sistemi OLAP sono adatti ai sistemi informazionali.

I.4.1 Sistemi Operazionali

I sistemi operazionali sono quei sistemi orientati al trattamento delle attività operative quotidiane come: la programmazione della produzione, la produzione, la gestione dell’approvvigionamento, la distribuzione del prodotto, l’amministrazione, ecc.

6 _{Si veda M.Pighin, A.Marzona (2011), pagg. 32-33. Si veda anche L.Marchi D.Mancini I}

Qualunque sia l’attività svolta dall’azienda, il sistema operazionale è composto di una base di dati, che può essere più o meno articolata, su cui agiscono varie operazioni di aggiornamento, interrogazione e elaborazione. Coprendo gran parte delle attività aziendali, il sistema si presenta molto articolato e scomposto in sottosistemi inferiori rivolti ognuno alla gestione di una particolare attività. Data la sua natura esecutiva, comporta la strutturazione dei flussi informativi attraverso procedure, la definizione dei contenuti informativi allo stesso tempo consente di rendere più fluide e rapide le operazioni.

I.4.1.1 Finalità

I sistemi informativi operazionali sono orientati, come avevamo accennato sopra, al trattamento delle attività quotidiane. La loro principale funzione è di gestire le transazioni7 _{nelle routine necessarie a condurre quotidianamente le attività}

aziendali e per questo prendono il nome di Sistemi di elaborazione delle transazioni (TPS). Le funzioni messe a disposizione da questi sistemi possono essere sintetizzate in quattro categorie:

-­‐ Registrazione delle transazioni; per transazione s’intendono tutte le operazioni elementari che rappresentano eventi di cui l’azienda ha interesse a memorizzarne l’avvenimento. Per esempio, un ordine di un cliente, la produzione di un bene, l’emissione di una fattura, ecc.. Ogni attività aziendale genera transizioni, che possono essere trattate dal sistema informativo.

-­‐ Pianificazione e controllo delle operazioni; Come sappiamo i processi aziendali sono legati tra loro. E’ quindi intuibile che i dati prodotti dai processi a monte vengano utilizzati per la pianificazione dei processi a valle e che i dati prodotti dai processi a valle vengano utilizzati per controllare lo stato di avanzamento. I sistemi operazioni consentono proprio di adottare modelli complessi di pianificazione e consentire un monitoraggio continuo dello stato dei processi tramite l’analisi delle transazioni che sono registrate.

-­‐ Organizzazione della conoscenza; una funzione particolare dei sistemi operazionali è l’archiviazione organizzata della conoscenza aziendale. Lo scopo è di trattare in modo centralizzato tutte le attività aziendali e le informazioni a esse connesse. In questo modo qualsiasi operatore nello svolgere la sua attività avrà a disposizione tutte le informazioni necessarie per il suo svolgimento, al contempo, svolgendo l’attività contribuirà ad aggiornare l’archivio stesso.

-­‐ Elaborazioni delle situazioni aziendali; tutte le funzioni di sopra elencate sono messe a sistema da quest’ultima funzione che rende possibile l’elaborazione d’indicatori sullo stato corrente delle attività. L’elaborazione d’indicatori è una funzione importantissima del SI operazionale, la conoscenza dello stato corrente permette ai manager di prendere decisioni utilizzando leve opportune.

Da quanto detto, è chiaro che il sistema operazione si basa su una base di dati unica, e su una serie di procedure che standardizzano i flussi informativi necessari al funzionamento delle varie attività aziendali.

I.4.1.2 Informazione operativa

L’Informazione operativa8 non è altro che l’insieme delle informazioni che sono mantenute in forma organizzata all’interno di un archivio unico che è condiviso tra le varie aree aziendali.

Le basi di dati su cui si sviluppa quest’archivio unico sono di solito di tipo

relazionale. In sostanza il sistema informativo non rappresenta altro che una

mappatura degli eventi che accadono nel mondo reale, incrociati con i dati memorizzati nel sistema (informazione operativa); la qualità dei dati è tanto più elevata quanto più il sistema fornisce rappresentazioni degli eventi vicine alla percezione diretta della realtà. In sostanza la qualità dei dati dipende da come è

stato progettato il sistema informativo, ossia da come è stata articolata la struttura dei dati (informazione operativa) e da come sono state definite le procedure di alimentazione dell’archivio unico. La qualità dei dati forniti dal sistema è importantissima e può portare a forti impatti economici e organizzativi nell’azienda. Andiamo adesso a descrivere quelle che dovrebbero essere le caratteristiche fondamentali che le informazioni dovrebbero avere:

-­‐ caratteri strutturali; Ogni tipo di informazione operativa possiede caratteristiche proprie, che variano per:

• livello di aggregazione, cioè il grado di sintesi delle informazioni rispetto a un evento. Si parla d’informazione analitica, quando fa riferimento a un singolo evento, e di informazione aggregata, quando l’informazione fa riferimento all’elaborazione di più dati riferiti a più eventi.

• livello di tempificazione, cioè l’arco temporale cui l’informazione fa riferimento. Si parla d’informazione temporale quando fa riferimento a un singolo evento che si è svolto in un preciso momento, e di informazione aggregata quando fa riferimento a eventi accaduti in dato momento temporale.

• livello di dimensionalità, cioè il numero minimo di parametri che si devono estrarre per produrre l’informazione.

-­‐ caratteri funzionali;

• completezza; indica l’estensione con cui sono raccolti i dati per produrre l’informazione. Di una “consegna”, per esempio, si può decidere di memorizzare solo la data, il cliente e l’importo, oppure di includere il vettore, la descrizione del materiale ecc.

• correttezza; indica la capacità dell’informazione di rappresentare la realtà in modo corretto. La possibilità del sistema di produrre informazioni corrette dipende in larga parte da com’è progettato. • precisione; indica il grado di approssimazione con cui

l’informazione rappresenta la realtà. La precisione fa riferimento soprattutto a valori numerici e misure.

• omogeneità; indica che i dati con la stessa natura siano trattati dalla medesima struttura e con le stesse funzioni di accesso. La data per esempio deve essere memorizzata sempre con lo stesso formato. • Fruibilità; indica la semplicità con cui un utente può venire in

possesso dell’informazione di cui necessità per svolgere l’attività.

I.4.1.3 Metodi di rappresentazione di un Sistema Operazionale

Com’è stato accennato nel capitolo precedente, il sistema informativo aziendale è un sistema dinamico, soggetto a modifiche e ristrutturazioni dovute a eventi quali la reingegnerizzazione dei flussi operativi o informativi, oppure da stimoli esterni, ecc. Per supportare in modo adeguato questi cambiamenti è necessaria la rappresentazione del sistema informativo. Essendo un sistema informativo composto sinteticamente da una base di dati e da processi, esistono vari modelli di rappresentazione dell’uno e dell’altro elemento:

- Rappresentazione dei dati;

Uno dei modelli più diffusi per la rappresentazione dati è il modello Entità-Relazione9, o E-R, che permette di rappresentare graficamente le entità, le loro relazioni e le proprietà di ciascuna di esse. Per capire l’importanza di questi modelli basta dire che nei sistemi operazionali numerosi utenti svolgono i loro compiti lavorando con diverse procedure e utilizzando una base dati comune, all’interno di un sistema informatico, quindi, i dati devono

essere memorizzati secondo una logica funzionale al loro utilizzo. Quando i dati sono organizzati in modo complesso, il compito di gestire la struttura dei dati è affidato ad appositi software, i DBMS10, che hanno la funzione di standardizzare l’accesso hai dati, permettendone la condivisone tra le diverse procedure. In pratica i DMBS regolano l’accesso ai dati definendone la struttura stessa, cioè la loro organizzazione logica. Ogni DBMS si rifà a un particolare schema per strutturare i dati che influisce pesantemente sulle prestazioni del sistema, il modello logico più adatto per costruire questa struttura è appunto il modello E-R.

- Rappresentazione dei Processi;

I processi rappresentano la parte più dinamica del sistema informativo. Sono composti da una serie di attività attraverso cui l’organizzazione opera e per questo può essere definito in prima approssimazione come un flusso di attività, svolte da una o più organizzazioni che utilizzano una gamma di risorse, o input (materie prime, informazioni, impianti,…), su oggetti materiali o immateriali (oggetti informativi), guidate da una richiesta di servizio o di prodotto effettuata da uno o più clienti, producendo uno o più

prodotti/servizi, output.

Fig. 3 Schema di processo

Esistono vari modelli per formalizzare i processi, ne elenchiamo solo tre e rimandiamo l’approfondimento al capitolo dedicato all’analisi dei processi nel caso aziendale.

• Data Flow Diagram (DFD)11; il DFD è un modello non recente, è stato definito nel 1978 da Tom de Marco ed è stato aggiornato nel tempo con molti dialetti ed estensioni, tant’è che a oggi non esiste una versione ufficiale. E’ un modello che consente di analizzare il modo con cui l’informazione fluisce nel sistema, quindi il suo oggetto d’analisi principale è il flusso informativo, in particolare il flusso di dati. Il modello è composto dai seguenti elementi:

-­‐ Agenti, o Input/Output di dati, rappresentati da scatole chiuse. -­‐ Funzioni, rappresentati da cerchi.

-­‐ Flussi di dati, rappresentati da frecce.

-­‐ Archivi di dati, rappresentati da scatole aperte.

Il modello presenta forti limiti per una descrizione approfondita del sistema, perché non prevede regole di controllo e quindi la sequenza temporale del flusso non è ben chiara, inoltre i simboli non sono sufficientemente chiari e i nomi possono essere scelti dall’utente. In sostanza il linguaggio ha forte intuitività e può essere molto utile per una rapida descrizione dei processi, tuttavia non è adatto a descrizioni più complesse.

• Unified Model Language (UML)12; è un modello definito sulla base del paradigma object-oriented, fu definito nel 1966 dal consorzio Object

11 _{Per approfondimenti si veda yourdon.com/strucanalysis/wiki, Chapter 9, Dataflow Diagrams} 12 _{Per approfondimenti si veda omg.org/gettingstarted/what_is_uml}

Management Group, che tuttora definisce gli standard UML. L'UML svolge un'importantissima funzione di “lingua franca” nella comunità della progettazione e programmazione a oggetti. Gran parte della letteratura di settore usa UML per descrivere soluzioni analitiche e progettuali in modo sintetico e comprensibile a un vasto pubblico. La nozione UML è semi-grafica e semi-formale, non definisce alcuna metodologia per la creazione di modelli, può quindi essere usato in vari approcci metodologici. E’ costituito da una collezione organizzata di diagrammi correlati, costruiti componendo elementi grafici (con significato formalmente definito), elementi testuali formali, ed elementi di testo libero. Ha una semantica molto precisa e un grande potere descrittivo. In sostanza è un linguaggio molto versatile che può essere usato per una molteplicità di scopi e di campi.

• Business Process Model and Notation (BPMN)13; fu rilasciato nel 2004 dall’organismo BPMI.org con l’obbiettivo ultimo di definire un standard per la notazione dei processi aziendali orientato all’utente, che fornisse sia una notazione semplice e completa sia un’interfaccia tecnologica “sotterranea” per alimentare motori di calcolo. Quindi, di poter definire un programma eseguibile di processo che, a partire da una sua rappresentazione grafica, trasformasse il processo aziendale in un vero e proprio programma che, se avviato, potesse fornire ben precisi output relativi alla rappresentazione delle attività (analisi what if). Si rimanda al capitolo sul caso aziendale e alla rappresentazione dei processi per approfondire le caratteristiche del linguaggio.

I.4.1.4 Ruolo potenziale

Il ruolo che i SI Operazionali svolgono all’interno di un’azienda sono variabili da azienda a azienda, e dipendono dal ruolo potenziale. Il ruolo potenziale del SI è direttamente proporzionale rispetto a due variabili, l’intensità informativa e

l’attrattività informatica14. Più tali variabili assumono un “valore” alto, tanto più è giustificato l’investimento per l’informatizzazione dei processi.

Intensità informativa

Come sappiano gli elementi che differenziano le aziende, sono: il tipo di prodotto che realizzano, la dimensione, i servizi che erogano, ecc. Tali differenze si ripercuotono sulla complessità della struttura organizzativa e dei processi aziendali, e quindi sulla quantità d’informazioni di cui l’azienda ha bisogno per svolgere le proprie attività.

Maggiore, quindi, sarà la complessità aziendale, maggiore sarà la sua intensità informativa, la quale dipende, da un insieme di fattori:

-­‐ Dimensione; maggiore è il numero di persone e l’estensione spaziale dell’azienda maggiore sarà la necessità di informazione per consentire un coordinamento e controllo efficiente.

-­‐ Estensione geografica; maggiore è l’estensione geografica in cui opera l’azienda maggiore sarà intuitivamente la quantità di informazioni di cui necessità.

-­‐ Livello di diversificazione dei prodotti, mercati e tecnologie; maggiore è la gamma di questi elementi presenti in azienda maggiore sarà la complessità, per esempio, per gestire la conoscenza.

Aziende che presentano una complessità organizzativa molto elevata avranno quindi un’intensità informativa elevata, tuttavia tale complessità può essere ridotta adottando soluzioni organizzative più snelle. Esistono invece altri due tipi di complessità che incidono sull’intensità informativa e che non dipendono da caratteri strutturali:

-­‐ Intensità informativa di Prodotto; ogni prodotto presenta caratteristiche diverse, tali caratteristiche contribuiscono a determinare la quantità di informazioni necessarie per la loro gestione. Un’azienda che fornisce servizi

di rete, per esempio, dovrà obbligatoriamente servirsi di tecnologie informatiche, perché rappresentano gli strumenti stessi di produzione. Ma anche nel caso di beni materiali, le caratteristiche del prodotto possono variare, per esempio piu un prodotto è complesso (es. aereo) maggiore sarà la mole di informazioni necessaria per la sua gestione rispetto a un prodotto più semplice (es. pane).

-­‐ Intensità informativa di Processo; più il processo è articolato, più è elevata la mole di informazioni da gestire. Processi semplici o lineari, che prevedono pochi passaggi, necessitano meno informazioni rispetto a processi più complessi dove ci sono più passaggi e controlli per verificare l’avanzamento.

Fig. 4 Schema dell’intensità informativa di Porter-Miller15

L’intensità informativa aziendale, combinazione delle due intensità informative di prodotto e di processo, è quindi l’indicatore più rilevante della quantità d’informazioni necessarie allo svolgimento della attività aziendali e primo indicatore della convenienza che l’azienda può ottenere da un investimento nel SI.

15 _{da G.Bracchi, C. Francalanci, G. Motta Sistemi informatici d’impresa McGraw-Hill, Milano,}

2010, pag.404 Alta Alta Bassa Bassa Intensità informativa dei processi Intensità informativa dei prodotti

Attrattività Informatica

Per determinare il vantaggio che un’azione d’informatizzazione può apportare all’azienda, non basta considerare l’intensità informativa16. I processi aziendali, infatti, sono integrati in un sistema informativo in base alla facilità con cui possono essere automatizzati e sui vantaggi che tale automazione può portare. I parametri per valutare tale attrattività informatica sono:

• Proceduralità; un processo può avere diversi gradi di strutturazione, ossia esistono processi dove vi è la possibilità di definire in modo puntale quali sono i passi da compiere per portarlo a termine, esistono invece altri processi dove vi sono fasi in cui si può usare discrezionalità o vi sono elementi di variabilità. Tanto minori sono le fasi aleatorie, tanto maggiore è la possibilità di automazione. Es. il processo produttivo di un altoforno è molto strutturato e quindi facilmente automatizzabile, il processo decisionale relativo all’investimento in un nuovo mercato presenta, invece, forti elementi di aleatorietà e quindi non è strutturabile.

• Complessità; indica la complessità del processo. A volte i processi prevedono operazioni semplici, altre volte invece le operazioni più complesse. Più il processo prevede fasi semplici più è facile da implementare.

• Ripetitività; tanto maggiore è la frequenza con cui un certo processo viene svolto tanto maggiore saranno i vantaggi che l’azienda potrà ottenere da una sua automatizzazione.

• Volume; tanto maggiore è la quantità di dati da trattare tanto maggiore sarà la sua attrattività informatica.

I.4.1.5 Composizione del Sistema operazionale

Una volta introdotti i modelli utilizzati per la rappresentazione dei dati e dei processi, analizziamo più nello specifico quali sono le parti di un sistema informativo operazionale e le relative problematiche di considerazione unitaria di questi sistemi.

Un sistema operazionale è composto da più sottosistemi informativi, ognuno a supporto dell’attività operativa. Tali sistemi possono essere più o meno sviluppati ed assumere caratteri di integrità più o meno accentuati. Non esiste una classificazione standard dei sottosistemi operazionali perché ne possiamo trovare tanti quante sono le diverse tipologie di aziende e i diversi settori aziendali. Inoltre anche gli stessi criteri di classificazione possono essere inutili perché anche questi possono focalizzarsi sul processo, sui dati, sulla funzione, ecc.

Inizialmente, come abbiamo fatto nella nostra analisi utilizzando la piramide di Anthony, si adottava un metodo di classificazione che considerava il contributo che i sottosistemi fornivano a una determinata funzione aziendale; in sostanza si utilizzava una classificazione gerarchico-funzionale. Nel tempo questo metodo ha messo alla luce un problema sostanziale, ossia la separazione tra i vari sistemi e da qui la necessità di definire un metodo di classificazione alternativo che portasse a una maggiore integrazione i sottosistemi.

Lo schema di rappresentazione fornito dalla catena del valore di Porter è una buona base di partenza per descrivere schematicamente le classi di attività che compongono la struttura aziendale. La catena del valore è considerata un buono strumento generale di rappresentazione perché considera l’azienda come un macro processo finalizzato alla creazione del valore per il cliente, tale processo è costituto da un insieme di attività concatenate da una logica cliente-fornitore. Permette quindi una visione della struttura aziendale unitaria e non frazionata come nel modello gerarchico funzionale, e con essa anche una visione unitaria della struttura dei sottosistemi operazionali.

La catena di Porter riconduce tutte le attività a nove classi, raggruppate in due macro classi, le attività primarie e le attività secondarie:

-­‐ attività primarie, sono i processi propri del core business dell’azienda, cioè tutte quelle attività direttamente coinvolte nella creazione del prodotto/servizio e quindi nel valore al cliente.

-­‐ attività di supporto, sono i processi a supporto dei processi primari, non sono cioè direttamente coinvolte nella creazione del valore al cliente, ma sono necessarie per far si che i processi primari funzionino.

Il sistema informativo operazionale può essere ripartito, utilizzando la catena di Porter, in portafoglio istituzionale e portafoglio operativo.

-­‐ portafoglio istituzionale, contiene le applicazioni informatiche a sostegno delle attività che sono definite come di supporto. Gran parte di queste applicazioni presenta una forte attrattività informatica, perché sono fortemente influenzate da norme di legge, o comunque soggette a una forte proceduralità. Le attività invece come la gestione delle risorse umane e degli approvvigionamenti anche se non soggette a norme di legge ed essendo molto complesse sono comunque abbastanza omogenee tra le aziende, la loro

informatizzazione è pertanto semplificata per la presenza di un ampio numero di applicazioni informatiche sul mercato.

-­‐ portafoglio operativo, è composto di applicazioni informatiche legate ai processi primari. A differenza delle attività di supporto, le attività primarie sono estremamente eterogenee da azienda a azienda. Le applicazioni software saranno pertanto molto settoriali e diverse; per il caso aziendale prenderemo in considerazione le applicazioni riguardanti PMI del settore manifatturiero. In questo settore le attività primarie sono molte ed estremamente articolate: vanno dalla progettazione dell’intero ciclo gestionale, all’acquisizione dell’ordine alla spedizione, all’approvvigionamento, alla fabbricazione e distribuzione, fino ai servizi post vendita. Ognuna di queste attività a seconda dell’azienda può richiedere volumi di dati più o meno elevati, e processi più o meno complessi, quindi avere un’attrattività informatica più elevata in un settore e meno in un altro. Inoltre il portafoglio operativo cambia a seconda del fatto che l’azienda operi con un processo produttivo su commessa, a progetto o per la tipologia di prodotto.

I.4.2 Sistemi informazionali

Dopo la diffusione dei sistemi operazionali è nata l’esigenza di utilizzare la grande quantità di dati prodotta da questi sistemi, al fine di supportare il processo decisionale. Le prime risposte pratiche a questa nuova esigenza furono due, la creazione di report e in seguito l’utilizzo di fogli elettronici. Entrambi gli strumenti possiedono forti limiti applicativi e non sono idonei a rispondere alle esigenze del decisore per una serie di motivi17. I report, i primi a essere utilizzati, possiedono i seguenti limiti:

-­‐ staticità dei dati. I report non sono altro che una fotografia di una determinata situazione aziendale e seguono una logica dei dati prefissata. Se

il decisore necessita di un approfondimento o di analizzare i dati da un’altra prospettiva, è necessario creare un nuovo report.

-­‐ tempistiche di sviluppo. La creazione di report richiede tempo, se poi si pensa ai casi in cui il sistema operazionale è fornito da una terza parte, ogni richiesta di reporting deve passare dal fornitore dilatando ulteriormente le tempistiche di realizzazione.

-­‐ dati parziali. I report utilizzano esclusivamente i dati prodotti dal sistema operazionale, se il decisore richiede il confronto con altri dati, per esempio relativi a processi di tempi passati o da altri sistemi non automatizzati, i report sono inutili.

I fogli di calcolo presentano invece alcune qualità18, come la possibilità di configurarli in modo autonomo e di poter ospitare dati estratti da varie fonti. Tuttavia possiedono limiti che li rendono inutilizzabili per il sostegno al processo decisionale:

-­‐ macchinosità; I dati dovrebbero essere estratti da altre fonti e importati ogni volta sui fogli di calcolo. Quest’operazione oltre a richiedere tempo, è in certi casi molto difficile, e se non viene condotta da soggetti con le opportune conoscenze può portare a informazioni fuorvianti.

-­‐ scarso controllo sui dati; Le celle dei fogli di calcolo possono ospitare qualsiasi tipologia di dato e possono essere modificate da chiunque. Quindi si possono registrare omissioni, dati in formato errato, ecc. I dati inoltre mancano di consistenza e correttezza.

-­‐ complessità strutturale del database operazionale; Il database strutturale, come avevamo accennato, è costruito con una logica non adeguata a rispondere alle esigenze del decisore.

Oltre a questi limiti, c’è il problema fondamentale che né i report né i fogli di calcolo sono adatti a gestire una grande quantità di dati.

I sistemi informazionali sono nati per dare risposta, a tali esigenze. Fondamentalmente l’esigenza che ci si pone a livello strategico è di dotarsi di

una parte del sistema informativo in grado di gestire una grande quantità di dati, fornendone un modello semplice, che sia di supporto al processo decisionale e che consenta di rispondere a domande più complesse di quelle cui solitamente risponde il sistema operazionale. Per fare questo è necessario ridefinire: la base di dati, il tipo di dati da ricevere in ingresso, l’architettura, che dovrà essere più semplice e adatta a supportare le attività di analisi ed anche gli strumenti di analisi dei dati, che dovranno elaborare le informazioni in modo interattivo, rapido e gestendo una grande quantità di dati.

I.4.2.1 I dati per il sistema informazionale

L’informazione prodotta per fini operazionali è sostanzialmente differente da quella prodotta per fini decisionali, ciò impone l’utilizzo di dati differenti sotto vari punti di vista19_:

-­‐ finalità; i sistemi operativi hanno come fine ultimo il sostegno alle attività operative, mentre i sistemi informazionali sostengono il processo decisionale, cercando di analizzare il passato e identificarne i problemi. A finalità diverse corrispondono quindi informazioni diverse.

-­‐ struttura; i sistemi operazionali sfruttano una base di dati organizzata per funzioni, processi ed eventi. I sistemi informazionali invece seguono una logica per “tema”, o area d’interesse.

-­‐ utenti. i sistemi operazionali sono utilizzati dal personale esecutivo e dai manager ai primi livelli, mentre i sistemi a supporto delle decisioni sono utilizzati sono dai manager.

-­‐ livello di dettaglio. nelle operazioni quotidiane, esecutive, c’è la necessità di un informazione puntuale dell’oggetto che si sta trattando. Questo tipo di informazione è assolutamente inutile a livello decisionale, è come cercare di capire cosa rappresenta un quadro guardandolo millimetro per millimetro. Al management aziendale servono dati aggregati che gli consentono di analizzare un problema. Il livello di aggregazione dei dati può anche variare

ed essere associato ad ulteriori dati esterni, in modo da capire quali siano state le condizioni che hanno portato l’azienda ad affrontare un particolare problema.

-­‐ tipo di accesso; nei sistemi operazionali l’accesso è quotidianamente interattivo, prevede l’inserimento di nuovi dati e la variazione di quelli già esistenti. Nei sistemi operazionali l’accesso è periodico e interattivo in sola lettura, non prevede l’inserimento di dati ma l’analisi di dati provenienti da diverse fonti.

Differenze cosi profonde nella tipologia di dati utilizzati dai due sistemi impone la creazione di un nuovo database opportunatamente architettato per le esigenze informazionali.

Modello multidimensionale 20 . I sistemi informazionali si basano su un’architettura dei dati che si chiama modello multidimensionale. Il principio su cui si basa tale modello, è che “il processo di analisi non si articola intorno alle attività operative, ma intorno a temi descritti da soggetti e da relazioni quantificabili tra soggetti”21.

Un esempio di analisi potrebbe essere il calcolo dei margini di redditività di un particolare cliente. In questo caso l’analisi è effettuata valutando in che misura il soggetto (cliente) partecipa a eventi (vendite) registrati dall’azienda.

Questa visione ci permette di considerare l’informazione come una matrice a più dimensioni (una matrice costituita da più sotto-matrici) dove l’evento (cioè la singola matrice) può essere identificato considerando più coordinate (cioè i soggetti d’interesse). Per esempio la vendita, che è l’evento, può essere analizzata considerando vari soggetti d’interesse, come il cliente, l’articolo, la data, l’agente, ecc.

Nei sistemi informazionali, i dati sono rappresentati tramite l’ipercubo, che altro non è che la somma di più matrici. La singola matrice, cioè il singolo elemento ottenuto specificando tutte le coordinate, è chiamato fatto elementare. Il fatto

20 _{da L.Marchi D.Mancini (2009) pag. 373}

elementare contiene misure numeriche che lo quantificano e le coordinate di ciascun elemento rappresentano le dimensioni di analisi dei fatti.

L’ipercubo22 rappresenta la struttura tipica del data warehouse. Possiamo approssimare dicendo che il data warehouse rappresenta il magazzino unico, consistente e completo dell’informazione aziendale, e che per le sue caratteristiche, soprattutto di completezza ed estensione temporale, può raggiungere dimensioni elevate e quindi contenere dati che non sono utili ad alcuni utenti. Nell’analisi però l’utente necessità di dati utili per far si che questi producano un’informazione. Ecco che per questa funzione viene introdotto il

Data Mart, che in pratica è composto da una porzione del data warehouse, ma

che riguarda una specifica area tematica. I data mart adottano quindi la stessa logica architetturale dei data warehouse ma sono meno complessi.

I.4.2.2 Data warehousing

I sistemi di data warehousing sono il nucleo centrale dei DSS (Data decision Support System), sono progettati per gestire grandi quantità di dati e fornire rapidamente informazioni ai soggetti decisori. Sono composti oltre che dai vari data warehouse anche da applicazioni che consentono l’analisi interattiva dei dati e la rappresentazione intuitiva delle informazioni. I concetti di data warehouse e data warehousing si possono confondere, è necessaria una precisazione.

Data Warehouse, è, come avevamo già detto, la base di dati informazionale, che

contiene tutti i dati d’interesse per le aziende, utili per l’analisi del business,

sintetizzandoli, integrandoli e strutturandoli per facilitarne l’analisi da parte del decisore.

Data Warehousing, insieme delle attività che portano alla definizione,

costruzione e mantenimento della struttura del data warehouse.

Un sistema di data warehousing, quindi, deve essere costruito secondo una logica che permette di sostenere il processo decisionale. Il sistema OLAP, risulta il più adatto, infatti è costruito con la finalità primaria di sostenere il processo decisonale. Per identificare un sistema OLAP si usa la cosiddetta definizione F.A.S.M.I., proposta da N.Pendose, che è l’acronimo delle caratteristiche che consento di definire un sistema adatto all’analisi interattiva dei dati.

-­‐ Fast -­‐ Analytical -­‐ Shared

-­‐ Multidimensional -­‐ Informationa

II

Sistemi d’impresa

Negli ultimi anni, per riuscire a rispondere alle esigenze dell’ambiente esterno, si è sempre più avvertita l’esigenza di connettività. Il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia di singole aree aziendali non è più sufficiente per raggiungere nuovi standard di reattività richiesti dal mercato, per questo nasce il bisogno di una maggiore integrazione dentro e fuori i confini aziendali.

I sistemi d’impresa consentono di ottenere un’integrazione delle componenti del portafoglio operativo e istituzionale.

I sistemi ES (Enterprise System) si basano su una suite di moduli software integrati e un database comune23_{. Questo scambia dati con numerose applicazioni}

software che supportano gran parte dei processi dell’organizzazione. Quando un processo, durante la sua esecuzione, immette dati nel database, queste sono condivise con gli altri applicativi.

Per esempio, ipotizzando l’implementazione di un sistema ES in una qualsiasi impresa che produce su commessa, quando viene inserito un nuovo ordine da parte di un cliente il sistema permette di verificare la presenza dei materiali in magazzino e quelli invece che devono sempre essere spediti dai fornitori. Se i materiali sono presenti o in arrivo il sistema può pianificare la produzione in relazione al tipo di prodotto da realizzare, ai materiali e alle altre commesse da produrre, consentendo di comunicare al cliente le date di consegna previste. Permette inoltre di tenere traccia delle varie fasi produttive e della fase di consegna consentendo al personale di rispondere alle ripetute domande che sono poste dal cliente durante lo svolgimento delle varie fasi. Con l’avanzamento della produzione è possibile seguire tutti i movimenti anche a livello contabile. Gestendo in modo centralizzato il sistema, tutti gli utenti possono avere accesso

immediato a una grande quantità d’informazioni, inoltre il management può seguire l’avanzamento dell’intero processo aziendale.

Il valore fornito dai sistemi ES deriva dall’integrazione delle informazioni e dei processi aziendali che essi impongono all’impresa. I software che compongono i sistemi d’impresa si basano su migliaia di processi aziendali predefiniti. Le organizzazioni che implementano un certo tipo di software dovranno per prima cosa scegliere quali funzioni sottomettere al software e successivamente creare una mappa di corrispondenza tra i processi aziendali e i processi predefiniti nel software. Le mappe di processi fornite e utilizzate dai fornitori di software si basano sulla conoscenza di una grande quantità di processi aziendali e su predefinite best practice24.

Le aziende possono utilizzare le mappe di processo, messe a disposizione dal fornitore, per modificare specifiche parti del software ed adattarle ai processi aziendali. Tuttavia questa pratica non è consigliata, per il semplice motivo che il funzionamento del software è molto complesso e la modifica di anche solo una delle sue parti potrebbe andare a inficiare l’efficacia del funzionamento complessivo oppure, non permettere l’aggiornamento periodico del sistema e comportare elevati costi di personalizzazione. Data la grande quantità di software in commercio è preferibile trovare il software che meglio si adatta ai proprio processi aziendali e poi adattare i singoli processi che si discostano maggioramene piuttosto che modificare alcune parti del software. Nella realtà però accade anche che aziende molto complesse tendano inevitabilmente a personalizzare i sistemi software gestionali perché non sono in grado di “seguire”, con la struttura predefinita, la reale esigenza informativa dell’azienda. Queste considerazioni sono molto importanti poiché spesso capita che le aziende, soprattutto le PMI, acquistino soluzioni IT senza curarsi dell’analisi dei processi e della comparazione tra il proprio modello di gestione e quello proposto dal sistema ES25. Tale mancanza di attenzione, oltre ad evidenziare la mancata

24 _{Con il termine best practice si intendono le soluzioni o i metodi di risoluzione di maggior}

successo dei problemi per il raggiungimento sistematico ed efficiente degli obbiettivi aziendali.

concezione dell’investimento in IT come strategico26, può portare a gravi conseguenze gestionali e soprattutto economiche. Non è raro, infatti, che l’implementazione errata di una soluzione IT possa portare addirittura al fallimento dell’impresa.

I più importanti produttori di software per l’impresa sono SAP, Oracle, PeopleSoft, Baan e a livello nazionale molto conosciuto è Zucchetti. Esistono varie soluzioni adatte alle PMI e soluzioni ottenibili tramite ASP (Application Service Provider), cioè tramite web. I sistemi d’impresa, inizialmente, operavano utilizzando una logica client-server, negli ultimi anni si sono aggiornati per sfruttare i servizi offerti dal web. Infatti, erano stati progettati per automatizzare i processi back-office, attualmente si può invece ravvisare un progressivo interesse per l’orientamento all’esterno, ai clienti ai fornitori e in generale ad altri sistemi d’impresa, per ottenere quella connettività non solo all’interno dell’azienda ma tra le aziende e tutti gli altri soggetti che interagiscono con l’impresa.

II.1 Vantaggi dei sistemi d’impresa

Il principale vantaggio è quello che già abbiamo evidenziato all’inizio e alla fine del precedente paragrafo, ossia la maggiore connettività che queste soluzioni IT permettono di raggiungere. Tale connettività deriva dall’integrazione informativa che, se correttamente implementata, può portare a un miglioramento dell’efficienza dell’organizzazione e consentire ai soggetti che prendono le decisioni di avere sempre informazioni aggiornate a supporto.

Identifichiamo inoltre altri vantaggi di ordine generale che i sistemi ES consentono di raggiungere:

• organizzazione unitaria; , sistemi d’impresa consentono di creare strutture organizzative laddove non era possibile, per esempio per la distanza geografica, oppure consentono di creare una cultura aziendale più uniforme, in cui tutti utilizzano gli stessi processi e informazioni.

26 _{B. Stefanutti Implementazione di un sistema ERP nelle piccole e medie imprese IPSOA,}

• maggiore efficienza delle attività operative e processi client-driven ; i sistemi d’impresa sono costruiti su una logica di orientamento al cliente, come la catena di Porter suggerisce, e dato il forte impatto che questi sistemi hanno sui processi aziendali impone all’azienda di adeguarsi a un modello di gestione per processi maggiormente client-driven. Inoltre, grazie all’integrazione dei processi aziendali, aumenta la capacità di rispondere efficacemente alle richieste, di realizzare prodotti secondo le specifiche richieste dal cliente, approvvigionarsi solo delle materie necessarie alla realizzazione dei beni.

II.2 Enterprise Resource Planning ( ERP )

Una suite ERP fa parte di un più ampio insieme di soluzioni software che compongono i sistemi d’impresa.

La scelta dell’implementazione di un sistema ERP rappresenta un momento importante nella vita aziendale, perché, come vedremo a breve, dopo averne introdotte le caratteristiche, rappresenta una scelta strategica che impegna l’impresa sul fronte tecnologico, organizzativo e manageriale.

La suite ERP “indica un insieme (suite) di moduli software che supportano la pianificazione e il controllo di tutte le risorse di un’impresa – umane, tecnologiche, finanziarie e materiali - e integrano il ciclo amministrativo delle aziende.”27

Questa è una delle tante definizioni che sono state date nel tempo ai sistemi ERP; ne proponiamo anche un altra che consente di introdurre due concetti che spesso sfuggono alle definizioni più generiche, i sistemi ERP rappresentano soluzioni

applicative standard – parametrizzabili, personalizzabili e basate su un’infrastruttura tecnologica – in grado di migliorare il flusso informativo tra i vari processi aziendali, integrando le varie funzioni o unità organizzative. Ciò

significa che, se un’azienda possiede un processo produttivo caratterizzato da

dispersione geografica, grazie ai sistemi ERP, è in grado di gestire in modo integrato e coordinato i vari processi che coinvolgono i dipartimenti produttivi. Si è anche detto che i sistemi ERP sono parametrizzabili e personalizzabili. Un sistema è parametrizzabile quando è possibile adattare il sistema alle specifiche esigenze dell’azienda. Si parla di personalizzazione quando si modificano determinate procedure software che compongono il sistema, attraverso la creazione di specifici programmi.

II.3 Evoluzione dei sistemi ERP

Il termine ERP deriva dai due sistemi preesistenti, denominati “Material Requirement Planning” (MRP) e Manufacturing Resource Planning (MRP II)28. I sistemi MRP sono stati i primi pacchetti software, disponibili già nei primi anni ’50, sviluppati con l’obbiettivo di migliorare il calcolo dei materiali necessari alla produzione. Negli anni ’70 sono stati ampliati per permettere il supporto alla produzione, alla previsione delle vendite e al ciclo di controllo, nacquero cosi i primi MRP II. Tali sistemi sono stati ampliati negli anni ’80 con l’aggiunta di nuove funzionalità a sostegno dei processi di sviluppo di prodotto e della produzione , le cosiddette applicazioni Computer Aided, per esempio Computer Aided Design (CAD) e Computer Aided Manufacturing (CAM). Nelle aziende però l’attenzione si era spostata su altri due obbiettivi, la profittabilità e la soddisfazione dei clienti. Le aziende avevano cosi bisogno di una maggiore inter-funzionale e inter-aziendale. Queste esigenze portarono allo sviluppo, all’inizio degli ’90, dei primi sistemi ERP. Negli anni successivi la necessità di una maggiore integrazione inter-aziendale, connessa al forte sviluppo di Internet, porto all’evoluzione dei sistemi ERP in sistemi ERP estesi o ERP II. Furono aggiunti nuovi moduli e sviluppate nuove applicazioni, per esempio, per la pianificazione e programmazione delle attività (APS, Advanced Planning and

28 _{per approfondimenti si veda B. Stefanutti (2012), pagg.3-12 si veda anche L.Marchi}

Scheduling), per le relazione con i fornitori (SCM) , per la relazione con i clienti (CRM) e la gestione del business intelligence (BI).

Fig. 5 Evoluzione dei sistemi ERP

II.4 Caratteristiche dei sistemi ERP

Sono caratterizzati da una serie di elementi distintivi:

-­‐ le soluzioni ERP supportano la catena del valore che include sia attività primarie, sia attività di supporto, come la gestione amministrativa.

-­‐ il supporto è integrato29, ossia tutti i moduli condividono tutti la stessa base di dati e i moduli sono integrati tra loro per fornire all’utilizzatore la sensazione si lavorare su un’unica piattaforma. Avere una piattaforma unica e integrata, è uno dei vantaggi fondamentali per le suite ERP.

-­‐ supportano e automatizzano solo le attività interne della catena del valore dell’impresa. Per le altre attività esistono altre suite ES come il Customer Relationship Management ( CRM ) o il SCM.

Le suite ERP sono composte da una serie di moduli applicativi che coprono l’intera gamma dei processi aziendali, tuttavia vi è piena liberta di decidere quali processi automatizzare e quindi quali moduli acquistare, naturalmente il

29 _{si veda L.Marchi D.Mancini (2009) pagg. 132-133}

Fine  anni  '50     Material   Requirements   Planning  (MRP)     Metà  anni   '70   Manifacture   Resource   Planning   (MRP  II)   Primi  anni   '90   Enterprise   Resource   Planning   (ERP)   Fine  anni   '90  ERP   esteso   (ERP  II)    

potenziale sarà maggiore tanto maggiori saranno i moduli integrati. Tale architettura rappresenta un vantaggio soprattutto per le PMI poiché consente loro di ammortizzare il costo in più fasi, e di adeguare i processi alla suite in un intervallo temporale più lungo. Esistono due tipologie di moduli:

-­‐ orizzontali (intersettoriali), ossia sistemi similari per tutti i settori industriali, che comprendono suite istituzionali, per le attività amministrative e di gestione del personale, e suite direzionali per il sostegno alle attività decisorie e più in generale per i processi di pianificazione e controllo. Tali sistemi si ricollegano a un insieme di suite ES che sostengono l’attività direzionale, si appoggiano su uno specifico data base chiamato data warehouse.

-­‐ verticali (settoriali), comprendono applicazioni specifiche di un settore industriale.

Le caratteristiche sopra esposte riguardano le suite core che costituiscono il nucleo caratteristico dei sistemi ERP, a queste suite si ricollegano poi le altre suite ES come ad esempio le suite Costumer relationship management (CRM) e Supply chain management (SCM). La somma delle integrazioni citate con i sistemi ERP, forma il cosiddetto ERP esteso, o ERP II.

Fig. 6 Schema a T dei moduli ERP30

I sistemi ERP rispecchiano una precisa concezione dei sistemi informativi che presentano caratteristiche peculiari:

-­‐ Unicità dell’informazione -­‐ Modularità

-­‐ Normazione dei processi

Questo modello su cui costruire il sistema informativo è tipico dei sistemi ERP e presenta vantaggi specifici che è importante evidenziare31_:

• unicità dell’informazione; l’unicità dell’informazione si ottiene quando il sistema condivide, per tutte le elaborazioni, un solo dato per una specifica informazione. L’unicità solitamente si ottiene creando una base di dati unica e condivisa, che memorizza tutti i valori utilizzati dai moduli per le loro elaborazioni. Tale caratteristica è molto importante poiché consente di ottenere considerevoli vantaggi:

-­‐ non ridondanza dei dati

-­‐ tracciabilità degli aggiornamenti

-­‐ sincronizzazione dell’informazione direzionale

30 _{tratto da G.Bracchi, C. Francalanci, G. Motta (2010), pag.143}

-­‐ sincronizzazione dei processi gestionali interdipendenti; ad esempio l’arrivo di una materia prima aggiorna la situazione delle scorte, degli ordini ai fornitori, della contabilità dei fornitori.

• estensione e modularità; la modularità è un fattore strategico molto importante dei sistemi ERP, come avevamo già accennato in precedenza, il fatto che i moduli sono autosufficienti permette alle aziende, soprattutto le PMI, di implementare la suite ERP a piccoli passi, in relazione al livello attuale del sistema e al grado di rischio che possono sopportare.

• normazione dei processi; le suite ERP sono costruite basandosi su processi gestionali predefiniti, ciò impone all’azienda di coordinare i propri processi con quelli della suite. L’impatto organizzativo provocato dalla normazione può essere elevato perché costringe l’azienda a conformarsi allo standard di comportamento previsto dal sistema. Questo standard naturalmente riflette standard ottimali (best practice) che garantiscono la certificazione dell’informazione, infatti in molti casi l’implementazione di un sistema ERP è realizzata con lo scopo di portare a una maggiore razionalizzazione i processi aziendali. Tale pratica è nota come Business Process Reengineering. In ogni caso il progetto ERP è modificabile, ma il management deve trovare il giusto equilibro tra modifica dei processi aziendali e modifica di alcune parti della suite ERP.

II. 5 Implementazione di una soluzione ES nelle PMI

Particolare attenzione deve essere posta nelle modalità di implementazione di una suite ES e in particolare di un sistema ERP nelle piccole e medio imprese. Benché le opportunità d’implementazione di un sistema ES siano uguali nella grande impresa che nella piccola, i sistemi d’impresa per le PMI devono essere semplici e poco costosi, per tre ragioni fondamentali:

1. Minore capacità di spesa 2. Minore complessità aziendale

3. Minore complessità di processo, inteso nel senso di attori coinvolti, numero di sedi, di macchinari,…

Ecco perché nel seguito verrà adottata un ottica specifica per le PMI per l’implementazione di una tecnologia IT.

II.5.1 Esigenza di un sistema ERP

Quando si parla di sistemi ERP o più in generale di information technology è bene mettere in evidenza come questi concetti devono essere interiorizzati dal management, infatti, soprattutto nelle piccole realtà si tendono a indentificare le tecnologie IT, come investimenti tesi a migliorare una singola area aziendale. Ad esempio l’uso di un PC per la registrazione degli ordini può certamente velocizzare e migliorare le attività di inserimento, ma se non si sfrutta la possibilità di integrare l’inserimento dell’ordine con l’inserimento in automatico nel sistema informativo, tale investimento resta privo di convenienza economica. La velocità di un processo è, di fatto, aumentata, ma la velocità complessiva del processo aziendale resta invariata.

Occorre concepire l’investimento in IT come occasione per il miglioramento del processo aziendale nel suo complesso.

Detto questo, le PMI italiane hanno da sempre avuto una relazione con la tecnologia IT molto complessa. In queste realtà i sistemi informativi si sono stratificati nel tempo creando un vero e proprio sistema “cucito pezzo dopo pezzo”, riguardo alle esigenze che dovevano essere affrontate. Le nuove prospettive, soprattutto l’avvento di Internet e dell’affermarsi del concetto di rete e le nuove potenzialità dell’hardware per la processazione dei dati, hanno spinto molte aziende a ripensare la struttura del proprio sistema informativo. Sono però le motivazioni che riguardano dimensioni interne all’azienda che più hanno motivato il management aziendale32_:

• Variazione delle condizioni di mercato, per esempio fusioni o delocalizzazioni, ampliamento del business o variazioni del modello di business.

• Presenza di ridondanze nelle attività, dovute a processi non integrati a sistema, o dovute a un eccesso di flussi informativi informali, per esempio l’uso spropositato di fogli excel o mail.

• Difficoltà nel gestire piani produttivi

• Difficoltà nel determinare la profittabilità delle produzioni, o nel quantificare i margini di guadagno o di perdita.

Tra le regioni che generano un bisogno di revisione del sistema informativo aziendale, la disfunzione di processo è tra le più rilevanti. La disfunzione di processo è un’attività che non genera valore per il cliente finale come ad esempio un’attività ridondante. Nelle PMI è molto facile trovarsi di fronte a queste disfunzioni e la causa principale è dovuta al concepimento della struttura come una organizzazione “per funzione” e non “per processo”. L’organizzazione per funzione è un modello organizzativo che suddivide, e gestisce, le attività in base all’appartenenza a un’area funzionale, senza curarsi dei passaggi sequenziali tra un’area funzionale e l’altra, manca quindi una direzione per il coordinamento del trasferimento e di conseguenza nessuno si cura dei tempi e dei costi dello stesso. In un modello organizzativo “per processi”, invece, si supera la logica funzionale adottando una logica trans-funzionale, l’attenzione quindi viene posta sui passaggi tra un processo e l’altro, creando una responsabilità del processo nel suo insieme. Il disegno del processo avviene “dall’alto”, individuando responsabili per ogni processo e stabilendo flussi di input e di output per garantire il fluire delle attività, e la non ridondanza tra di loro.

Con questo tipo di approccio l’attenzione viene posta sull’obiettivo ultimo di ogni impresa, creare valore per il mercato e per se stessa attraverso la soddisfazione del cliente. In poche parole i processi concretizzano le strategie aziendali. Tanto più i processi permettono di raggiungere gli obbiettivi definiti dalle strategie tanto più l’azienda si avvicinerà alla propria mission.

Ecco perché è necessario considerare la struttura organizzativa attraverso una “logica per processo” al fine di implementare qualsiasi tecnologia IT. Solo con una visione d’insieme e un focus sui flussi di input e di output la tecnologia può essere veramente di aiuto all’aumento dell’efficienza e dell’efficacia.

Esiste una serie di ragioni per cui, prima di implementare un sistema informativo, è necessaria un’attenta analisi dei processi aziendali:

• la modellazione e i documenti sui processi aiutano a capire la situazione as is. • la documentazione della situazione as is è necessaria per passare a un processo

nuovo. Spesso molti dei problemi che portano l’azienda a percepire l’esigenza di una nuova tecnologia IT, derivano da inefficenze organizzative, la modellazione aiuta correggerle prima di implementare un nuovo sistema informativo.

• la modellazione dei processi consente di definire unita di misura per le performance del processo, in modo da verificare se qualsiasi nuovo investimento produca performance positive e in che misura.

II.5.2. Analisi e misurazione dei processi aziendali

L’obbiettivo primario per qualsiasi azienda è l’equilibrio economico finanziario nel lungo periodo; per fare questo l’azienda deve servire efficacemente i propri clienti, soddisfacendo le loro richieste attuali e future. Attraverso un ragionamento inverso possiamo quindi dire che le varie dimensioni sulla base delle quali il cliente definisce le sue esigenze (per esempio, prezzo, qualità, servizio post-vendita, tempi di consegna, brand image, ecc.) e che utilizza per il confronto con i prodotti concorrenti o sostitutivi, generano un complesso flusso

informativo a cui sono associati una serie di processi composti a sua volta da

attività, finalizzate al soddisfacimento delle richieste del mercato. Tale flusso, data la sua complessità, deve essere opportunatamente gestito attraverso una soluzione software adeguata che possa anche rappresentare una “mappa digitale” dei processi dell’impresa utilizzabile in futuro per il miglioramento continuo dei processi. Avendo evidenziato nella parte sopradescritta lo stretto nesso tra flussi