Lo studio affrontato in questa tesi ha riguardato i Muda presenti nelle attività di collaudo delle macchine converting, processo che è stato analizzato applicando alcune delle metodologie della Lean Manufacturing così da ottimizzare l’intero processo e gestire i problemi che causavano notevoli ritardi. Esso ha avuto luogo presso gli stabilimenti di Gambini S.p.A., in particolare in quello denominato “stabilimento 2”, che ospita l’ufficio R&D e l’area produttiva di maggiori dimensioni. I problemi che si sono dovuti affrontare erano tendenzialmente ripetitivi per ogni ordine di lavoro, ed erano per lo più imputabili a difetti di qualità dei montaggi o a non conformità interne all’azienda. Essi sono stati gestiti al più presto, in collaborazione con i responsabili del controllo qualità e con l’ufficio tecnico, in modo che potessero essere risolti per le commesse immediatamente successive. Altre due grandi tipologie di spreco che sono state rilevate riguardavano la consuetudine, ormai consolidata, di lasciar effettuare al collaudatore alcune attività non strettamente pertinenti col processo di collaudo, e le problematiche di mancanza di standard relativi alle procedure da adottare.
Una delle maggiori difficoltà incontrate durante lo svolgimento di questo studio è stata relativa all’applicazione delle metodologie e degli strumenti tipici della Lean Production ad un processo di collaudo, che è in realtà fortemente variabile ed è caratterizzato da una grande quantità di operazioni elementari di cui spesso è difficile stabilire l’effettivo valore. La filosofia Lean è invece nata ed è stata inizialmente sviluppata per l’ottimizzazione di sistemi produttivi di massa tradizionali. Sebbene tali metodologie siano state successivamente estese a realtà produttive su commessa, simili a quella di Gambini S.p.A., sono sostanzialmente inadatte ad essere applicate ad un processo di collaudo. A partire da alcune di esse, in particolare dalla Value Stream Mapping, si è quindi proceduto a creare un modello operativo plasmato secondo le necessità della particolare realtà dell’azienda e del tipo di processo. Tale modello è stato inizialmente creato per una certa tipologia di macchine in modo che fosse particolarmente efficace nel ridurre i Muda, ma con caratteristiche tali che potesse essere poi applicato a tutti gli altri prodotti dell’azienda. Tramite la ripetuta applicazione di tale modello ad alcune commesse successive è stato possibile affinarlo progressivamente e dare l’avvio ad un processo di miglioramento
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continuo, che l’azienda ha valutato positivamente e che intende sostenere nel prossimo
futuro. L’effetto di riduzione degli sprechi si è incentrato principalmente su due aspetti: • Riduzione dei tempi: per effetto sia della razionalizzazione delle operazioni che
dell’esternalizzazione di attività non strettamente pertinenti al processo di collaudo • La riduzione degli interventi di aggiustaggio e rimontaggio sulle macchine: grazie alla gestione delle non conformità e a solleciti tempestivi del fornitore riguardo a problemi di qualità riscontrati frequentemente
Un altro importante risultato dello studio è stata la creazione degli standard di processo attraverso l’introduzione di due importanti tipologie di documenti: le checklist per il controllo dello stato di avanzamento delle operazioni ed i manuali. Mentre le prime sono risultate fondamentali per spostare in ombra al processo di collaudo le attività di regolazione a macchina ferma e di correzione dei difetti di qualità, questi ultimi sono stati pensati in modo tale che abbiano una duplice funzione:
• Di supporto ai collaudatori per la soluzione dei problemi (procedure guidate) • Di formazione per utenti inesperti all’inizio della carriera di collaudatore.
Per questo motivo Gambini S.p.A. ha sostenuto con particolare interesse la creazione dei manuali, prevedendo addirittura una digitalizzazione del reparto di collaudo così da consentirne una diffusione più capillare all’interno dell’azienda.
Gli esiti di questo studio, della durata di circa quattro mesi, sono stati decisamente positivi. I dati raccolti e le analisi effettuate hanno portato all’individuazione di un gran numero di problematiche, la cui soluzione potrà consentire di ridurre i tempi di collaudo delle macchine simili a quelle analizzate di oltre il 50%. Inoltre, data la sistematicità con cui i problemi hanno avuto la tendenza a ripresentarsi attraverso le differenti commesse, è possibile ipotizzare un simile andamento degli sprechi anche per le altre sezioni che compongono le linee. Per questo motivo è lecito aspettarsi che le prospettive globali di miglioramento per l’azienda siano molto significative. Il modello operativo che è stato sviluppato e perfezionato nel corso di questo periodo di tempo si è rivelato efficace nel cogliere e gestire i Muda del processo di collaudo. Inoltre esso ha consentito la raccolta di informazioni in esubero rispetto a quelle strettamente necessarie all’attività di ottimizzazione dei processi, tanto che durante questi mesi è stato possibile integrare nel
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progetto, oltre all’aspetto dell’eliminazione degli sprechi, anche altri punti tipici della filosofia Lean Production. Oltre al significativo dato di riduzione degli sprechi, si è infatti potuto dare un forte impulso alla creazione di standard all’interno dell’azienda per effetto dell’introduzione di due importantissimi documenti, che sono stati studiati e sviluppati in stretta collaborazione con gli utilizzatori finali: le checklist di verifica dei processi ed i manuali di collaudo. La bontà del modello operativo è stata confermata durante le varie analisi successive dall’andamento dei dati ottenuti, mentre l’utilità delle checklist proposte è stato verificato operativamente in reparto e validato, assieme ai manuali, dai responsabili di collaudo più esperti di Gambini S.p.A. In definitiva si può quindi affermare che il lavoro svolto abbia portato a dei risultati che centrano appieno le aspettative e gli scopi che erano stati prefissati, come confermato dalla valutazione positiva del progetto da parte dei vertici di Gambini S.p.A., che hanno confermato il proseguimento di queste attività nel prossimo futuro.
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Bibliografia
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M. Rother, J. S. (2003). Learning to see - Value-Stream Mapping to create value and eliminate
Muda. Cambridge (Massachusetts): The Lean Enterprise Institute.
Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.
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Appendice
A.1 Spaghetti charts
Nota: i layout rappresentati negli Spaghetti chart sono una rappresentazione approssimativa dei layout di impianto. In particolare, per necessità di chiarezza grafica, le postazioni ed i macchinari non sono riportati in scala, le posizioni relative sono indicative ed i percorsi riportati hanno il solo obiettivo di mostrare le destinazioni degli spostamenti. I percorsi effettivi attraverso le postazioni possono essere svariati. La percentuale di tempo indicata è calcolata rispetto al totale dei tempi di trasporto e di spostamento senza trasporto di materiale.