I controlli sulla gestione

In generale i controlli amministrativi sono volti ad esaminare l’operato di organi titolari di funzioni amministrative, che si concretizzano nella formazione di atti a contenuto interno o produttivi di effetti giuridici nei confronti di soggetti esterni. Possono essere controlli sugli atti, controlli su soggetti o organi, controlli sull’attività. Il sistema di controllo sugli atti delle pubbliche amministrazioni si è rilevato, molto spesso, alquanto

43 _{Rappresentanza Sindacale Unitaria, introdotta nel contesto scolastico dall’art. 42 del D.lgs. 165/2001}

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sterile. Ciò ha indotto il legislatore a modificare progressivamente il concetto di “controllo”, attuando un progressivo avvicinamento tra il controllo attuato nelle imprese private e quello operato sulle imprese pubbliche.

Seguendo l’esempio anglosassone si è pervenuti alla definizione di una forma di controllo avente ad oggetto, non più i singoli atti, ma l’attività amministrativa nel suo complesso; il controllo in esame si esplica sulla gestione amministrativa ed è finalizzato alla verifica dell’efficacia e dell’efficienza dei risultati ottenuti. Tutto questo determinata il passaggio da un’amministrazione per atti ad un’amministrazione per risultati, con il fine di migliorare l’efficienza, l’efficacia e l’economicità dell’azione amministrativa.

I controlli sulle attività possono essere distinti in controlli interni o di gestione, e controlli esterni o sulla gestione, a seconda del tipo di organi, interno o esterno che li pone in essere. Per quanto riguarda la disciplina dei controlli interni per le pubbliche amministrazioni occorre far riferimento al d.lgs. n. 286 del ’99 che ne individua quattro diversi tipi:

1. Il controllo di regolarità amministrativa e contabile volto a garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa; è svolto dagli organi previsti dalle disposizioni vigenti nei diversi settori delle pubbliche amministrazioni e in particolare dagli uffici di ragioneria, nonché dai servizi ispettivi, ivi compresi quelli della Ragioneria generale dello Stato e quelli con competenze di carattere generale.

2. Il controllo di gestione volto a verifica l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati.

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3. Valutazione della dirigenza diretta a valutare le prestazioni del personale con qualifiche dirigenziali, nell’ottica della valorizzazione delle risorse umane e tecniche e del monitoraggio sui risultati conseguiti.

4. Il controllo strategico volto a valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi programmati. Questa tipologia di controllo deve supportare l’attività di programmazione strategia e di indirizzo politico ed è svolta da strutture che rispondono direttamente agli organi di indirizzo politico amministrativo.

Il d.lgs. 150 del 2009, di attuazione della riforma Brunetta, è intervenuto massicciamente sul sistema dei controlli così come previsti fino al 1999; dal 30 aprile 2010 infatti, è stata introdotta una nuova valutazione della dirigenza basata sulla misurazione e valutazione delle performance svolta dagli Organismi indipendenti di valutazione (OIV). Gli OIV monitorano il funzionamento complessivo della valutazione, della trasparenza e integrità dei controlli interni ed elabora una relazione annuale sul suo stato; garantiscono inoltre, la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità. Spetta agli Organismi in questione la funzione di valutazione e controllo strategico, che esercitano anche attraverso il contatto diretto con l’organo di indirizzo politico amministrativo.

Per quanto riguarda la misurazione e la valutazione performance, è previsto un apposito ciclo di gestione, destinato all’attuazione di specifici obiettivi tra cui spicca il miglioramento dello standard dei servizi offerti dalle amministrazioni nonché la

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crescita professione dei lavoratori pubblici, attraverso la valorizzazione del merito e la predisposizione dei premi per il raggiungimento dei risultati stabiliti.

A riguardo, risulta che il ciclo di gestione delle performance offre alle amministrazioni un quadro di azioni che le spinge alla ricerca e al miglioramento continuo dei risultati, individuando il dirigente come vero e proprio responsabile del coinvolgimento del personale, impegnato nel perseguimento dei fini istituzionali.

Inoltre, le pubbliche amministrazioni, al fine di assicurare la qualità, comprensibilità e attendibilità dei documenti di rappresentazione delle performance dovranno annualmente redigere:

1. Il Piano delle performance, documento programmatico triennale, da adottare in coerenza con i contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, individua gli indirizzi strategici e operativi e definisce gli indicatori per la misurazione e valutazione delle performance, nonché gli obiettivi assegnati al personale con qualifica dirigenziale;

2. La Relazione sulle performance, documento consuntivo che evidenzia, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati e alle risorse, evidenziando anche gli eventuali scostamenti tra quanto programmato e quanto realizzato.

Le amministrazioni, a loro volta, valutano le performance attraverso un apposito Sistema di valutazione che si distingue a seconda che ponga in essere una valutazione di tipo organizzativo o di tipo individuale; il processo di misurazione e valutazione è attuato con il contributo di diversi soggetti coinvolti nel ciclo di gestione delle performance: l’ANAC, gli organismi indipendenti di valutazione delle performance, l’organo di indirizzo politico e amministrativo, i dirigenti di ciascuna amministrazione.

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Il ciclo di gestione della performance si chiude con la predisposizione di appositi incentivi economici, al fine di promuovere il merito e il miglioramento della performance organizzativa e individuale, anche attraverso l’utilizzo di sistemi premianti selettivi, secondo logiche meritocratiche, nonché valorizzando i dipendenti che conseguono le migliori performance attraverso l’attribuzione di incentivi sia economici sia di carriera.