CAPITOLO 3. LE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA SCOLASTICA E GL
3.2. Metodo d’indagine
Lo scopo di queste interviste è capire come i vari dirigenti scolastici esercitano il proprio stile di leadership all’interno dell’istituto, come vengono applicati i vari strumenti di gestione a loro disposizione, quali sono i principali punti di forza / debolezza e infine quali sono le minacce e opportunità più rilevanti provenienti dall’ambiente esterno.
Per verificare tali aspetti sono state condotte delle interviste tramite questionario sia di tipo scalare, attraverso lo strumento della scala likert, sia di tipo chiuso attraverso lo schema della risposta multipla. Nella prima parte i vari dirigenti presi in esame hanno potuto dare una valutazione su una scala che va da uno a cinque in relazione a quanto si trovavano d’accordo con le varie affermazioni fatte. Hanno espresso valutazioni rispondendo uno quando erano totalmente in disaccordo e cinque quando si ritenevano pienamente d’accordo. Nella seconda parte invece hanno risposto scegliendo una tra le cinque opzioni che avevano a disposizione.
82
La prima area riguarda la formazione, la leadership, e le competenze manageriali, quindi sono state fatte domande specifiche su quanto questi tre aspetti fossero importanti nell’esercizio del ruolo di dirigente.
Il secondo tema ha riguardato gli strumenti di gestione all’interno dell’istituto; le domande fatte hanno toccato quindi concetti come performance, trasparenza dei procedimenti amministrativi e fenomeno corruttivo.
La terza e ultima macro-aree presenta domande con risposte più specifiche per comprendere quali sia realmente i principali punti di forza e punti di debolezza interni e quali invece le principali opportunità e minacce esterne. Quest’ultima parte è stata rielaborato attraverso il modello dell’analisi SWOT.
È stata inoltre lasciata ampia libertà di commento personale ai dirigenti su ogni aspetto trattato, in modo tale che essi potessero esprimere la loro opinione in base alle personali esperienze.
83
3.3. Risultati ottenuti
Figura 10. Risultati ottenuti area 1, elaborazione propria.
In riferimento alla prima area risulta evidente quanto la capacità comunicativa sia ritenuta fondamentale all’interno delle competenze di cui dev’essere dotato il moderno dirigente leader; dalle interviste effettuate è risultato chiaro l’accento messo su tale capacità ritenuta ormai indispensabile a tessere la rete delle relazioni tra la scuola e il conteste esterno, caratterizzato da un numero sempre più elevato di stakeholders e di esigenze diversificate.
Del resto, a seguire, l’analisi effettuata evidenzia una equamente distribuita importanza tra uno stile di leadership partecipativo, volto a coinvolgere i vari portatori di interesse nel progetto educativo scolastico, e un’adeguata formazione, che risulti propedeutica alla funzione di dirigenza e capace di costruire la base di partenza su cui impostare la
4 2,75 4,5 4 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Qu an to la su a fo r m azion e è stata co m p atib ile co n il r u olo ch e o ggi r ico p r e? Qu an to r itien e sian o assim ilab il i le co m p eten ze d i m an ager p r ivato e q u elle d i d ir igen te sco lastico? Qu an to r itien e fon d am en tale la cap acità com u n icativa d el d ir igen te scolastico lead er ? Qu an to il su o stile d i lead er sh ip p u ò d efin ir si p ar tecip ativo?
84
propria idea di scuola, da integrare con idonei strumenti volti a creare un collegamento tra la teoria e la pratica.
Le competenze del manager privato, pur avendo assunto un’importanza via via crescente successivamente all’attribuzione dell’autonomia scolastica, non sono ritenute ancora di pari importanza rispetto agli altri elementi analizzati, probabilmente a causa della difficoltà ad accettare nel contesto pubblico concetti normalmente ispiratori del contesto privata e in quanto alla scuola viene tutt’oggi attribuita una funzione di alto profilo educativo/didattico non sempre riconducibile a logiche di tipo economico.
Figura 11. Risultati ottenuti area 2, elaborazione propria.
Per quanto riguarda gli strumenti di gestione a disposizione del dirigente, da applicare in un contesto che appare caratterizzato da forti elementi di trasparenza, sembra potersi affermare che essi siano idonei a far raggiungere alla scuola i propri fini istituzionali; il
2,5 3,25 4,25 1,5 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 Qu an to r itien e sia p r o n ta la scu o la o ggi a far p r o p r io il co n cetto d i p er fo r m an ce? Ritien e ch e gli str u m en ti d i gestion e a su a d isp o sizion e sian o
id o n ei a far r aggiu n ger e alla scu o la i p r op r i fin i
istitu zion al i ?
Qu an to i d iver si p r oced im en ti am m in str ativi
d ella scu ola p osson o r iten er si
tr asp ar en ti?
Ritien e ch e il fen om en o cor r u ttivo sia u n o d egli elem en ti ch e
m in an o la cr ed ib ilità d ell'istitu z ion e
scolastica?
85
raggiungimento di tali fini risulta avvantaggiato da una bassa percezione del fenomeno corruttivo e ostacolato da una mancanza di meccanismi, filosofie e atteggiamenti capaci di creare un modello culturale pronto ad accettare il concetto di performance.
Figura 12. Analisi SWOT, elaborazione propria. AREA 3: Gestione strategica e analisi SWOT
Fonti interne (controllabili) Punti di forza (Strenghts) - L’autonomia e la possibilità di ampliamento dell’offerta formativa;
- Gli organi collegiati; - I docenti; - Presenza di competenze diversificate e complementari; - RAV e piano di miglioramento. Punti di debolezza (Weaknesses) - Dispersione scolastica; - Insignificanza; - Demotivazione; - Obsolescenza tecnologica; - Strutture e ambienti inadeguati. Fonti esterne (non controllabili) Opportunità (Opportunities) - Alternanza scuola-lavoro, rapporto tra le scuole e mondo del lavoro in una visione collaborativa; - Scambi culturali e attività
promosse dall’U.E; - Finanziamenti europei; - Sviluppo di attività
autonome per soddisfare bisogni emergenti e produrre
autofinanziamento;
- Collaborazione con gli enti territoriali. Minacce (Threats) - Bullismo; - Criminalità crescente; - Non collaborazione da
parte delle famiglie; - Perdita di un ruolo essenziale di riferimento nella società; - Mancanza di un progetto strategico integrato tra politica e scuola.
86
Figura 13. Risultati ottenuti punti di forza, elaborazione propria.
Figura 14. Risultati ottenuti punti di debolezza, elaborazione propria. 0 1 2 3 L’autonomia e la possibilità di ampliamento dell’offerta formativa
Gli organi collegiati
I docenti Presenza di competenze
diversificate e complementari RAV e piano di miglioramento
Punti di forza (Strenghts)
0 1 2 3 4 Dispersione scolastica Insignificanza Demotivazione Obsolescenza tecnologica Strutture e ambienti inadeguati
87
Figura 15. Risultati ottenuti opportunità, elaborazione propria.
Figura 16. Risultati ottenuti minacce, elaborazione propria. 0
1 2
Alternanza scuola-lavoro, rapporto tra le scuole e mondo
del lavoro in una visione collaborativa
Scambi culturali e attività promosse dall’U.E
Finanziamenti europei Sviluppo di attività autonome per
soddisfare bisogni emergenti e produrre autofinanziamento Collaborazione con gli enti
territoriali
Opportunità (Opportunities)
0 1 2 3 Bullismo Criminalità crescenteNon collaborazione da parte delle famiglie
Perdita di un ruolo essenziale di riferimento nella società Mancanza di un progetto strategico integrato tra politica e
scuola
88
Passando quindi ad analizzare, attraverso l’analisi SWOT, punti di forza e debolezza appare chiaro come l’autonomia risulti elemento indispensabile per il passaggio da una scuola appesantita da una logiche di tipo burocratico-accentralistico ad un’altra che ha fatto propri i concetti di autonomia da realizzarsi in un contesto di raggiungimento di risultati compatibilmente con la realizzazione di progetti volti all’ampliamento dell’offerta formativa nell’ottica di creazione di una scuola di qualità. Non sempre però l’istituzione scolastica autonoma ha accettato di buon grado l’altro aspetto dell’autonomia che corrisponde alla valutazione e alla responsabilità.
In riferimento ai punti di debolezza, l’accento viene messo sul problema della demotivazione che porta ad un abbassamento continuo del livello di soddisfazione degli operatori della scuola, e che si manifesta soprattutto nella mancanza di obiettivi da raggiungere in un’ottica di miglioramento. Nelle istituzioni scolastiche la demotivazione va a creare una sorta di badwill che genera una discrepanza tra il patrimonio potenziale e quello effettivo.
Le opportunità propongono un modello di scuola totalmente aperta al contesto esterno capace di creare rapporti duraturi con il tessuto economico-sociale in modo da creare un ponte tra scuola e lavoro e aprirsi a nuove fonti di finanziamento utili a costituire una consistente dote di risorse finanziarie auto-generate (autofinanziamento).
Per concludere la minaccia più consistente va ricercate nel rapporto, ormai degenerato tra scuola e società; quasi tutti i dirigenti interpellati sostengono infatti che manca una condivisione ragionata di obiettivi che siano funzionale alla riscoperta della scuola come istituzione fondamentale per la formazione di “un cittadino” consapevole e dotato di senso critico.
89
CONCLUSIONI
Avendo avuto la possibilità di confrontarmi e di toccare con mano una realtà così complessa come quella vissuta oggi dalla scuola italiana, sembra naturale poter affermare quanto essa viva una contraddizione interna tra una logica di “formazione ad ogni costo” e un rigoroso rispetto dei principi di derivazione economico-aziendale. Se da una parte la scuola viene continuamente trascinata da interventi di tipo giuridiche verso concezioni volte alla creazione di valore per gli stakeholder e al raggiungimento di puntuali livelli di performance, dall’altra si assiste ad un costante ritorno di forze opposte che tentano di riportarla verso logiche più compatibili con la mission educativa, tenendo conto anche dei comportamenti ostruzionistici di una consistente parte del personale scolastico, non disposto ad accettare faticose logiche di derivazione privatistico – aziendale.
L’intero percorso di cambiamento strategico prende le mosse con l’attribuzione dell’autonomia alle istituzioni scolastiche, che ha determinato un punto di rottura tra vecchie logiche paternalistiche e nuovi modelli di gestione improntati al raggiungimento di risultati e alla soddisfazione delle sempre più esigenti richieste proveniente dagli stakeholder.
In virtù del processo autonomistico il dirigente si è trovato a dover affrontare tutta una serie di emergenti problematiche che lo hanno in parte distorto da quelle che erano da sempre state le sue prerogative principali ossia quelle riguardanti l’orizzonte didattico. Coscienti del cambiamento in atto si è cercato di rafforzare gli strumenti di gestione a disposizione del dirigente, rendendolo responsabile della gestione delle risorse finanziarie e umane a sua disposizione. In corrispondenza all’aumento del grado di autonomia concessa alle istituzioni scolastiche si è assistito, dall’altra parte, ad un
90
costante aumento del livello delle responsabilità e alla creazione di un sistema di valutazione nazionale affiancato da strumenti di valutazione delle performance.
In considerazione di quanto esposto, la figura del moderno dirigente scolastico risulta particolarmente appesantita, in quanto chiamata ad occuparsi di una miriade di compiti che spesso ne minano la credibilità quale figura di riferimento della scuola-comunità precursore di quei valori in cui tutti si rivedono e in cui è possibile investire per raggiungere gli obiettivi fondanti della mission scolastica.
Probabilmente occorre definire un insieme di figure che supportino concretamente l’agire del dirigente scolastico costruendo uno Staff dirigenziale per funzioni, che sia in grado di snellire la massa dei compiti del dirigente, nella visione di una scuola in cui ognuno sia messo nelle condizioni di esprimere ciò che sa fare al meglio contribuendo a creare un “valore aggiunto” percepito ed apprezzato da tutti coloro che gravitano intorno al mondo della scuola.
Il ragionamento portato avanti sull’azienda – scuola ci presenta una scuola che da tanti punti di vista sta tentando di cambiare, aprendosi al tessuto economico-sociale e al contesto europeo, cercando costantemente un rapporto duraturo con il mondo del lavoro, operando in un contesto normativo che la spinge ad agire nel rispetto di principi di trasparenza, efficienza ed economicità. In tutto ciò il dirigente deve dimostrare quelle tipiche capacità manageriali che lo portano ad essere considerato come responsabile dei risultati ottenuti nell’ottica della soddisfazione delle esigenze degli utenti.
Ma cosa serve concretamente al dirigente per costruire una leadership simbolica e per dare un senso al contributo che ognuno porta al miglioramento della scuola?
91
Probabilmente occorre considerare che, per quanto siano fortemente necessarie, le competenze manageriali non siano del tutto sufficienti per costruire un insieme di relazioni sociali stabili che siano in grado di ergere la scuola ad istituzione di base in cui ogni individuo ritrova sé stesso, cresce e si forma, considerandola come un “porto di salvezza” in cui è possibile ritrovare tutto ciò che, ogni giorno, la società tende a sminuire.
In realtà è nello sguardo pieno di fiducia di ogni studente, che il dirigente dovrebbe trovare la spinta per impegnarsi, ogni giorno, con tutte le sue forze, al fine di rendere la scuola un posto migliore in cui vivere.
93
Appendice al capitolo 3
Corso di laurea in Strategia Management e Controllo
LE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA SCOLASTICA E GLI STRUMENTI DI GESTIONE: UN'ANALISI EMPIRICA.
DIRIGENTE: ISTITUTO: CITTA':
Domande suddivise in tre aree:
AREA 1: FORMAZIONE, LEADERSHIP E COMPETENZE AREA 2: STRUMENTI DI GESTIONE
94
AREA 1: formazione, leadership e competenze. Domande:61
1. Quanto la sua formazione è stata compatibile con il ruolo che oggi ricopre/ ha ricoperto?
Item 1
1 2 3 4 5
Molto poco Poco Abbastanza Molto Moltissimo Commento:
2. Quanto ritiene che siano assimilabili le competenze di manager privato e quelle di un dirigente scolastico?
Item 2
1 2 3 4 5
Commento:
3. Quanto ritiene fondamentale la capacità comunicative del dirigente scolastico leader?
Item 3
1 2 3 4 5
Commento:
61 Scala likert: Tale tecnica consiste principalmente nel mettere a punto un certo numero di affermazioni (tecnicamente definite item) che esprimono un atteggiamento positivo e negativo rispetto ad uno specifico oggetto. La somma di tali giudizi tenderà a delineare in modo ragionevolmente preciso l'atteggiamento del soggetto nei confronti dell'oggetto. Per ogni item si presenta una scala di accordo/disaccordo, generalmente a 5 modalità. Ai rispondenti si chiede di indicare su di esse il loro grado di accordo o disaccordo con quanto espresso dall'affermazione.
95
4. Quanto il suo stile di leadership può definirsi partecipativo? Item 4
1 2 3 4 5
Commento:
AREA 2: strumenti di gestione Domande:
1. Quanto ritiene sia pronta la scuola oggi a far proprio il concetto di performance? Item 1
1 2 3 4 5
Commento:
2. Ritiene che gli strumenti di gestione a sua disposizione siano idonei a far raggiungere alla scuola i propri fini istituzionali?
Item 2
1 2 3 4 5
96
3. Quanto i diversi procedimenti amministrativi della scuola possono ritenersi "trasparenti"?
Item 3
1 2 3 4 5
Commento:
4. Ritiene che il fenomeno corruttivo sia uno degli elementi che minano la credibilità dell'istituzione scolastica?
Item 4
1 2 3 4 5
Commento:
AREA 3: gestione Strategica e analisi Swot Domande:62
1. Qual è secondo lei il punto di forza principale della scuola italiana oggi? a. l'autonomia e possibilità di ampliamento dell’offerta formativa b. gli organi collegiali
c. i docenti
d. presenza di competenze diversificate e complementari e. RAV e piano di miglioramento
Perché?
62 Il questionario rappresenta lo strumento tipico di rilevazione dell'informazione nell'ambito delle indagini
con campioni rappresentativi di popolazione. Nel caso il questionario preveda anche alcune domande a risposta aperta si parla di strumento semi-strutturato
97
2. Quale ritiene essere il punto di debolezza cruciale del sistema scolastico? a. dispersione scolastica
b. l'insignificanza c. demotivazione
d. obsolescenza tecnologica e. strutture e ambienti inadeguati Perché?
3. Quale tra le seguenti ritiene sia la minaccia più rilevante proveniente dall'ambiente esterno?
a. bullismo
b. criminalità crescente
c. non collaborazione da parte delle famiglie
d. perdita di un ruolo essenziale di riferimento nella società e. mancanza di progetto strategico integrato tra politica e scuola Perché?
4. Quale tra le seguenti ritiene essere l'opportunità per la scuola del futuro?
a. alternanza scuola-lavoro e rapporto tra le scuole e mondo del lavoro in una visione collaborativa
b. scambi culturali e attività promosse dall'U.E. c. finanziamenti europei
d. sviluppo di attività autonome per soddisfare bisogni emergenti e produrre autofinanziamento
e. collaborazione con gli enti territoriali perché?
98
99
Bibliografia
• AA.VV. (2015) Compendio di legislazione scolastica. XVI EDIZIONE. Aggiornata alla L.13 luglio 2015, n.107 di Riforma del sistema nazionale di istruzione cd. Buona Scuola. Gruppo editoriale Simone.
• Alpa G. Garofoli R. (2016) Nuovo codice delle leggi della scuola. Racconta di leggi in materia di istruzione e normativa complementare. Nel diritto editore. • Armone, A. Tripodi, R. (2015) Dirigente scolastico. Navarra editore per la
formazione.
• Azzone, G. (2008). Controllo di gestione nelle amministrazioni pubbliche: decisioni e accountability per ministeri, enti locali e università. Milano: Etas. • Barbuto, E. (2015). Dirigente scolastico. Competenze socio-psico-pedagogiche,
relazionali e organizzative del DS. EdiSES.
• Bernardi, Silvestro, U. (2010). Il controllo di gestione e il budget per la PMI. Firenze: De Vecchi
• Bianchi Martini S. (2009), Introduzione all’analisi strategica dell’azienda. Torino: Giappichelli.
• Borgonovi, E. (2004). Ripensare le amministrazioni pubbliche. Milano: EGEA. • Buschi, M, Milazzo S. (2017). Il nuovo codice delle leggi della scuola.
Racconta delle norme in materia di istruzione pubblica e di amministrazione delle istituzioni scolastica. EdiSES.
• Busico L. Tenore V. (2009) La dirigenza pubblica. Reclutamento. Rapporto di lavoro. Diritti e doveri. Incarichi. Responsabilità controversie. CCNL 2006— 2009. EPC LIBRI.
100
• Calvino R. (2015) organizzazione e legislazione scolastica dopo la Buona Scuola. Maggioli editore.
• Cerini G. (2015) Dirigenti scolastici di nuova generazione. 24 saggi sulle funzioni del dirigente scolastico con riferimenti alla legge 13 luglio 2015, n.107. Maggioli editore.
• Cerini G. Spinosi M. (2015) Una mappa per la riforma. Viaggio tra i 212 commi della legge 107/2015. Tecnodid editrice.
• Del Bene, L. (2008), Lineamenti di pianificazione e controllo per le amministrazioni pubbliche. Torino: Giappichelli.
• Deodato. C, Frettoni, F. La riforma Brunetta: le nuove regole del lavoro pubblico. Commento organico al decreto legislativo 27 ottobre 2009, n.150. Colonna Fonti e Prassi.
• Hinna. L, Marcantoni. M. Dalla riforma del pubblico impiego alla riforma della Pubblica Amministrazione. FrancoAngeli
• Hood, C. (1991). A public management for all seasons? Public Administration. 69(1), 3-19.
• Hood, C. (1995). The “New Public Management” in the 1980s: Variations on a Theme. Accounting, Organizations and Society. 20(2/3), 93–109.
• Mariani, G. (2016). Dirigenti scolastico. Competenze giuridiche, amministrative, finanziarie e gestionali del DS. EdiSES.
• Mele. R, Andinolfi. R. Gestione e controllo delle pubbliche amministrazioni dopo la riforma Brunetta.
• Monea, P, Kranz, S, Gaglioti D. (2017) Il nuovo Testo Unico del Pubblico Impiego. Maggioli Editore.
101
• Saloner, G, Shapard. A, Podolny J. (2002). Strategia d’impresa. Etas. • Tessaro, T, Piovesan. S. (2015). La riforma Madia del procedimento
amministrativo: la legge 241/90 dopo la legge 124/2015: semplificazione, tempestività, trasparenza, digitalizzazione, conferenza dei servizi, autotutela. Maggioli.
• Zarone, V. (2012). L'azione formativa nel processo di riforma delle pubbliche amministrazioni. Percorsi di analisi, modelli interpretativi e riflessi sul management (Vol. 95). Giuffrè Editore.
• Zarone, V. (2017). Il fronteggiamento del rischio di corruzione nella prospettiva economica-aziendale. Problemi attuali e implicazioni per il management pubblico. G. Giappichelli Editore – Torino.