Dopo aver affrontato il tema della governance e aver capito perché è così importante la sua precisa organizzazione, è necessario fare una presentazione di quelli che sono gli organi che la compongono e, in particolare, quelli caratteristici della realtà qui studiata (Vedi Figura 8).
E’ innanzitutto opportuno distinguere gli organi di controllo (un esempio è il Consiglio sindacale) da quelli di governo (come il Cda e i Comitati).
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Un esempio di organo particolare della family business è il Consiglio di Famiglia che ha funzione di supporto e il suo compito principale è gestire l’evoluzione del rapporto che si instaura tra la famiglia e l’azienda.- DEMSETZ H., LEHN K., The structure of corporate
ownership: causes and consequences, Journal of Political Economy.
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MONTEMERLO D., Il governo delle imprese familiari. Modelli e strumenti per gestire i rapporti tra proprietà e impresa, Milano, Egea, 2000.
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MAGGIONI V., Gestione, governo e organizzazione dell’impresa familiare, Affari di famiglia, EGEA, 2011.
FAMIGLIA
Comitato di Direzione Consiglio di Famiglia Family Office PATTI DI FAMIGLIA Consiglio di Amministrazione55 Il Consiglio di Amministrazione
Nella maggior parte dei casi il governo è affidato al Consiglio di Amministrazione, soprattutto se la forma societaria adottata è quella di società per azioni (Spa): nel particolare contesto dell’azienda familiare, il ruolo di questo organo può essere “reale” se i compiti svolti sono quelli definiti dallo statuto e dalle norme giuridiche in generale; qualora invece il suo funzionamento fosse solo apparente perché in realtà totalmente influenzato dai soci-controllanti e quindi responsabile di una semplice funzione consultiva, allora si parlerà di CdA “formale”120.
I dati statistici elaborati da Aidaf, in collaborazione con Banca d’Italia, rilevano che la quasi totalità delle aziende familiari italiane ha un Consiglio di Amministrazione all’interno della propria struttura organizzativa, in cui però ogni ruolo è ricoperto dai membri della famiglia stessa. La struttura ottimale121, con la quale tale organo diverrebbe un efficace strumento di governo ma che, nella realtà è poco riscontrata, vedrebbe, a supporto della figura centrale, quale è il Ceo, dei professionisti esterni, dotati di capacità e, soprattutto, razionalità nello svolgimento del loro operato122. La loro presenza, oltre a garantire l’apporto di competenze necessarie, favorisce una migliore performance aziendale nonché
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Una ricerca condotta nel 1981 da Danco e Jonovic, rivela che i principali ruoli associati a tale organo all’interno di una family business sono riconducibili alle figure di pianificatori, regolatori, sostenitori e “fratelli maggiori”. – DANCO L.A., JONOVIC D.J., Outside directors in the family owned business, Cleveland, The University Press.
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Corbetta, in collaborazione con Brunetti, ha elaborato delle linee guida che la family business dovrebbe osservare per permettere una corretta ed efficace operatività del CdA: sarebbe infatti necessario definire il numero preciso dei componenti e le caratteristiche del loro ruolo, le regole di funzionamento e infine i meccanismi per il controllo. – BRUNETTI G., CORBETTA G., Ruolo e funzionamento dei consigli di amministrazione nelle imprese di medie
e grandi dimensioni a proprietà familiare, in Corporate Governance. Analisi e prospettive del
caso italiano, Milano, Etas Libri, 1998. 122
MONTEMERLO D., Il governo delle imprese familiari. Modelli e strumenti per gestire i rapporti tra proprietà e impresa, Milano, Egea, 2000.
56 una crescita e, infine, può essere un buon supporto per la definizione delle strategie di sviluppo e del ricambio generazionale.
Il Consiglio di Famiglia
In stretta collaborazione con il CdA è il Consiglio di Famiglia (CdF), organo proprio del contesto analizzato. Formato totalmente da membri della famiglia, detentori di quote di capitali, il suo ruolo principale è quello di tutelare gli interessi della famiglia, lavorando in modo incrociato con l’organo di governo con il quale intrattiene un flusso continuo d’informazioni tali da permettere l’aggiornamento di strategie e far conciliare gli interessi dell’impresa con quelli della famiglia proprietaria.
Oltre al ruolo di mediatore qui descritto, a tale organo spetta anche la funzione di educatore, perché è un mezzo di trasmissione dei valori alle nuove generazioni123 e di ammortizzatore di possibili conflitti che possono innescarsi tra i discendenti presenti in modo attivo ovvero passivo in azienda.
Il CdF si configura quindi come un luogo in cui i familiari possono comunicare i propri bisogni ed esprimere le opinioni su temi come le strategie avviate o i progetti per il futuro; il suo ruolo diventa sempre più importante al crescere delle dimensioni familiari, perciò è opportuno che la famiglia predisponga delle regole interne per il corretto funzionamento. Alla guida vi è il Presidente che, scelto dai familiari stessi, indirizza le riunioni e assicura armonia tra i componenti dell’organo di cui è a capo.
Il Comitato di Direzione
A fianco ai due organi principale appena descritti, nelle family businesses con dimensioni più consistenti, maggior professionalità e dotati di più unità produttive è possibile trovare un altro corpo, il Comitato di Direzione, i cui compiti principali hanno natura coordinativa e riguardano decisioni strategiche
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LANSBERG I., The succession conspiracy, in Family Business Review, 1(2), pp 119-143, 1988.
57 condivise tra più aree funzionali. La sua istituzione ha lo scopo di favorire lo sviluppo e il consolidamento del gruppo, favorendo l’unità d’indirizzo di gestione124. Per un miglior funzionamento, la dottrina consiglia una formazione che coinvolga in gran parte soggetti esterni, così da apportare professionalità ed evitare la costituzione di un ulteriore ente di stampo prettamente familiare.
Il Family Office
Quando il patrimonio e gli interessi che la famiglia gestisce diventano rilevanti, si ricorre spesso all’aiuto di professionisti nel campo: è qui che interviene la figura del Family Office, team di esperti chiamati ad assistere la famiglia nell’amministrazione ma, soprattutto, nella conservazione e nella salvaguardia della ricchezza fino in quel momento creata: tra le più importanti funzioni rientrano quella di tax planning, di gestione del patrimonio immobiliare, di advisory in ambito di investimenti e di volatility analisys125.
La caratteristica principale di questo organo è la sua indipendenza, quindi la mancata influenza da parte dei membri della famiglia stessa: chi sceglie il gestore è diverso da colui al quale la gestione è appunto affidata.
Nelle imprese familiari semplici, molte di queste funzioni sono affidate alla figura professionale del consulente: nel momento in cui, però, le dimensioni aziendali lo rendono necessario, si ricorre a un’organizzazione di professionisti che può svolgere lo stesso servizio di gestione integrata a favore di più gruppi familiari, divenendo così una “Multi-Family Office”.
La forma societaria più riscontrata in queste entità è quella di società di capitali ma nella realtà italiana molte sono le Family Offices che adottato la struttura di
trust company perché, attraverso questa, è possibile beneficiare di deleghe
ovvero di rappresentanze che semplificano l’operatività per mezzo del mandato
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MAGGIONI V., Gestione, governo e organizzazione dell’impresa familiare, Affari di famiglia, EGEA, 2011.
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WARD J.L., Keeping the Family Business Healthy, San Francisco, California, Jossey-Bass publishers.
58 fiduciario126. In Italia questa figura è ancora poco presente: sono infatti una decina le Family Offices indipendenti presenti nel territorio e, la maggior parte di questi adotta la versione “Multi”.
2.3 Regole per una serena convivenza: il family planning e i patti di famiglia