Criteri e dimensioni

della qualità percepita in sanità

Quando parliamo di qualità nell’ambito dei servizi dobbiamo sempre ricordare che il concetto stesso di qualità assume connotazioni specifiche e molto differenti da quelle della qualità dei prodotti in-dustriali, peculiari del mondo dei servizi.

A differenza dei prodotti industriali:

• i servizi sono intangibili, eterogenei;

• la produzione, la distribuzione e il consumo sono spesso processi simultanei;

• il valore viene essenzialmente prodotto nelle interazioni tra soggetto erogatore e utente;

• gli utenti partecipano alla produzione;

• i servizi non consentono accumulo, non c’è trasferimento di alcuna proprietà.

Secondo uno dei più eminenti e produttivi stu-diosi del settore, Grönroos¹, la qualità in sanità d’altra parte è ciò che i clienti percepiscono. Nel-l’azienda sanitaria la qualità, pertanto, deve essere definita nello stesso modo in cui viene percepita e definita dagli utenti, pena nello sviluppo di pro-grammi di gestione e miglioramento dei servizi il rischio di intraprendere azioni sbagliate, ossia non centrate sui bisogni reali, e di investire malamente tempo e denaro.

Per un’efficace progettazione della valutazione

oc-1Christian Grönroos è Professor of Service and Relationship Marketing alla Swedish School of Economics and Business Admini-stration in Finlandia e Chairman del Board del Centro CERS – Centre for Relationship and Service Management.

2Grönroos C. Management e marketing dei servizi. Torino: ISED, 1994.

un’efficace strutturazione di un questionario, le variabili misurabili possono essere classificate come segue:

• aspetti tangibili: strutture fisiche, attrezzature, personale e strumenti di comunicazione;

• affidabilità: capacità di prestare il servizio pro-messo in modo affidabile e preciso;

• capacità di risposta: volontà di aiutare gli utenti e di fornire prontamente il servizio;

• competenza: possesso delle abilità e delle cono-scenze necessarie a prestare il servizio richiesto;

• cortesia: gentilezza, rispetto, considerazione e cordialità del personale;

• credibilità: attendibilità e onestà dell’ente ero-gatore del servizio;

• sicurezza: assenza di pericoli, rischi o dubbi;

• accesso: accessibilità e facilità di contatto con il servizio;

• comunicazione: tenere informati gli utenti usando l’ascolto e un linguaggio alla loro por-tata;

• comprensione del cliente: sforzo dell’organiz-zazione di conoscere e rispettare le esigenze e le aspettative dell’utente.

Ancora, è importante ricordare che occorre cercare di identificare quegli elementi cui gli amministra-tori e i manager sanitari devono prestare maggiore attenzione nella pianificazione delle strategie, che influiscono sulla formazione dell’opinione e della percezione dei cittadini e che possono essere con-trollati e gestiti attraverso specifici progetti e azioni volti al miglioramento del sistema.

In tal senso, può rivelarsi molto interessante ana-lizzare le caratteristiche del sistema quando il ser-vizio fallisce il suo compito e le conseguenze di un’esperienza sanitaria percepita negativamente.

L’analisi di simili elementi può risultare partico-larmente vantaggiosa per le organizzazioni sani-tarie che intendono strutturare un percorso di ge-stione e di miglioramento della qualità dei servizi

“gestione della qualità” che offrono un rile-vante contributo all’ottimizzazione delle spese e degli investimenti sia a livello regionale, sia a livello locale e territoriale.

Per una corretta rilevazione della qualità percepita è inoltre necessario ipotizzare una standardizza-zione delle dimensioni da studiare, che permetta di costruire variabili misurabili e confrontabili.

I criteri proposti da Gronroos, sintetici ma esau-stivi delle categorie cui sono riconducibili le di-mensioni di misurazione della qualità percepita nei servizi sanitari, sono per esempio i seguenti.

1. Professionalità e competenza: il fornitore, il personale, i sistemi operativi e le risorse hanno le conoscenze e le competenze richieste per ri-solvere i problemi in maniera professionale (criterio legato al risultato)?

2. Atteggiamento e comportamento: il personale di contatto è interessato all’utente e a risolvere i suoi problemi in modo amichevole e sponta-neo (criterio legato al processo)?

3. Accessibilità e flessibilità: la tipologia di ero-gazione del servizio, la localizzazione, l’orario, il personale, i sistemi operativi in uso sono tutti elementi che indicano il grado di accessi-bilità dei servizi e la capacità dell’amministra-zione di andare incontro alle richieste e ai bi-sogni dei cittadini (criterio legato al processo).

4. Capacità di rimediare: capacità dell’organiz-zazione di rispondere all’eventualità di un er-rore o danno, anche se imprevedibile. Capacità di offrire soluzioni compensative o alternative (criterio legato al processo).

5. Reputazione e credibilità: percezione dell’affi-dabilità del servizio e del soggetto erogatore,

“fidelizzazione” dell’utente e riconoscimento del corretto valore monetario al servizio (cri-terio legato all’immagine).

Ai fini dello sforzo di standardizzazione delle di-mensioni della qualità percepita e nell’ottica di

alimentando la partecipazione degli utenti alla programmazione dei servizi e alla modulazione dell’offerta.

Alcuni tra i più eminenti studiosi del settore hanno passato in rassegna un notevole numero di ricerche pubblicate nelle riviste di settore³, dato da 50 studi empirici e dall’elaborazione di 517 correlazioni tra la customer satisfaction e gli ante-cedenti e conseguenti, proprio in termini di errori da evitare o da correggere.

Gli elementi antecedenti alla customer satisfaction individuati come rilevanti in questi studi sono:

• le aspettative: rappresentano un’anticipazione del giudizio e un riferimento comparativo con precedenti esperienze;

• le attese: il paziente si dice soddisfatto se i ri-sultati conseguiti sono più alti di quelli attesi e insoddisfatto se sono minori;

• la performance: è legata anch’essa alla discon-ferma delle attese e ha un effetto diretto sulla soddisfazione;

• gli affetti: la valutazione della soddisfazione non può essere riconducibile alla sola compo-nente cognitiva e razionale, ma include anche le componenti affettive ed emotive della per-cezione e della partecipazione;

• l’equità: sia il rapporto tra quel che si riceve in relazione all’input del cliente (giustizia distri-butiva) sia la relazione che si instaura con gli operatori e il modo in cui si è trattati (giustizia interrelazionale).

In tutte le ricerche prese in esame le aspettative e le performance sono positivamente correlate, così come lo sono la performance e l’equità. Gli autori hanno anche evidenziato come le misurazioni adottate nella rilevazione della customer satisfaction

influenzino frequentemente sia le relazioni tra gli antecedenti alla soddisfazione sia le relazioni tra antecedenti e risultati della soddisfazione. Anche se la letteratura esaminata dedica molte più energie all’analisi degli antecedenti piuttosto che a quella delle conseguenze, e mancano modelli esaustivi che diano conto in modo rigoroso di che cosa succeda quando il servizio fallisce nel suo compito.

Per quanto riguarda le conseguenze, le analisi con-dotte ne hanno individuate alcune:

• il comportamento lamentoso: si verifica quando la performance del servizio non raggiunge l’aspet-tativa del paziente, pertanto il cliente reputa il servizio non adeguato (lamentele e reclami);

• il passaparola negativo: rappresenta un com-portamento negativo del consumatore che au-menta rispetto a un’esperienza di disaffezione;

ciò si genera soprattutto quando il fallimento è ritenuto grave (moltiplicatori di opinione);

• le intenzioni di “acquisto”: si intende il propo-sito del cliente di servirsi nuovamente presso la stessa organizzazione o azienda (customer loyalty).

A partire dallo studio e dalla classificazione di tutte le variabili che influiscono, ex ante o ex post, sulla soddisfazione dell’utente del servizio, gli studiosi suggeriscono alcune strategie per il management sanitario. Per esempio la disconferma gioca un ruolo maggiore rispetto alla performance e alle aspettative e ciò può suggerire come sia consigliabile per i manager non formulare promesse eccessive che poi non si possono mantenere, in quanto attese molto alte nel paziente implicano una forte insod-disfazione qualora non siano soddisfatte appieno.

Per quel che riguarda la performance, invece, si suggerisce di puntare a un livello ottimale, a uno standard accettabile e a un livello di qualità

equi-3Il riferimento è a: Metanalisi di Szymansky e Henard: Szymansky DM ed Henard HD (2001); Customer Satisfaction: A Meta Analysis of the Empirical Evidence, Journal of Academy of Marketing Science, n. 29; Oliver L e Whence R (1999) Consumer Loyality, Journal of Marketing, n. 63.

librato, in quanto eccessivi sforzi possono produrre effetti irrilevanti sulla soddisfazione ed effetti de-leteri sulle spese.

5.3. Osservatorio nazionale sulla qualità