Una curiosità, da occidentale a occidentale: chi si occupa di Cina sente molto parlare delle cosiddette guanxi Nel concreto che definizione darebbe di queste

guanxi? Secondo lei hanno influenza nel mercato del lavoro?

I: Secondo me no. Secondo me no perché comunque anche il cinese si sta

occidentalizzando. Dire di no sarebbe una bugia ma anche dire di si, dire che sono così dominanti, com'è il pensar comune in Europa, sarebbe a mio parere un altro errore.

B

ottero si presenta come un'azienda per cui il background tecnico dei propri dipendenti assume un ruolo di primaria importanza. Il talento, le skills del proprio

personale rappresentano un elemento essenziale per la riuscita della strategia aziendale, improntata alla professionalità, costruita sulle procedure e proiettata all'innovazione. L'azienda prevede che vengano progettati dei piani di crescita per le risorse umane, di modo che queste si possano sentire parte di un “progetto comune”: Bottero risulta quindi molto attenta allo sviluppo delle competenze delle proprie HR, configurandosi come un'impresa al passo con i tempi, consapevole di quanto la professionalità possa divenire un fattore di successo sempre più determinante per la creazione del vantaggio competitivo aziendale.

Gli avanzamenti di carriera che, come già affermato, rappresentano una novità per il

mindset del lavoratore cinese, abituato alla routine della pianificazione, sono in parte

dettati dalle opportunità che nel mondo del lavoro possono presentarsi ed in parte legati al raggiungimento di determinati obiettivi. Il personale viene dunque incentivato ad impegnarsi attraverso l'utilizzo di un sistema di bonus sia individuali, determinati dunque ad accrescere nell'individuo la propensione a migliorare le proprie capacità lavorative, che di gruppo, volti a far sì che le HR, per realizzare il “progetto comune” aziendale, percepiscano l'importanza della cooperazione.

Le parole di Marco Vanni si configurano come un'ulteriore testimonianza di quanto la gestione delle HR in Cina si sia modernizzata nel tempo: l'intervista riconferma quanto le imprese straniere siano risultate dei veicoli fondamentali per le macro rivoluzioni che hanno interessato l'HRM cinese. Negli anni le imprese cinesi e le imprese estere presenti in Cina hanno accolto i metodi gestionali occidentali, facendo sì che i concetti estranei alla mentalità imprenditoriale tradizionale come il training, l'avanzamento di carriera, le paghe basate sulle performance, l'accrescimento della professionalità del lavoratore, l'importanza del talento e l'orientamento al successo, basato anche sulla qualità delle competenze delle HR, divenissero parte della cultura manageriale.

Tale procedimento, viste le enormi differenze culturali esistenti, non poteva però risultare tanto facile da accogliere per il popolo cinese. Il GM di Bottero ha infatti menzionato anche le numerose problematiche che interessano le imprese che fanno business in Cina.

I cinesi, come affermato, vengono considerati “price sensitive”: l'imprenditore che li assume deve spesso fare i conti con delle personalità che ancora troppo frequentemente risultano più preoccupate del tornaconto economico che possono ottenere piuttosto che

di sapersi dotare di competenze effettivamente spendibili nel mondo del lavoro. L'esempio riguardante il Capodanno Cinese fornito da Marco Vanni dimostra alla

perfezione quanto gli impiegati possano risultare insensibili in tema di fidelizzazione nei confronti dell'azienda.

La libertà con cui si passa da un'azienda all'altra, che ha determinato negli anni un turnover decisamente preoccupante, non può che destabilizzare gli imprenditori pronti ad investire sulle risorse che andranno ad assumere, dato che da un momento all'altro potrebbero trovarsene privi. Ecco quindi il diffondersi dell'utilizzo dei retention bonus, volti a incentivare le risorse a restare all'interno dello staff aziendale.

Considerando solamente questi aspetti si cadrebbe, come già detto, nell'errore di considerare i cinesi un popolo meramente interessato al tornaconto economico. Senza dubbio coloro che investono e che hanno investito in Cina negli anni hanno dovuto affrontare diverse problematiche nel rapportarsi con un popolo culturalmente tanto distante dalla mentalità occidentale, tuttavia numerose volte proprio queste differenze culturali, questi diversi modi di concepire il business fanno sì che le intenzioni dei

lavoratori cinesi vengano fraintese, incomprese o malgiudicate. La capacità delle imprese di rapportarsi con dei lavoratori dalla mentalità tanto diversa da quella occidentale appare ancora una volta essenziale per garantire nel tempo il successo dell'azienda e Bottero spa ne è un esempio: il GM intervistato ha infatti spiegato come la ditta abbia saputo negli anni ridimensionare le proprie strategie di HR, proprio per cercare di

reagire all'alto tasso di turnover che ha interessato il business in Cina per anni. L'impresa ha cercato infatti di utilizzare delle politiche aziendali propense a creare un ambiente di lavoro armonioso, di implementare la ricerca delle risorse dotate di talento e di far sì che queste avessero la possibilità di accrescere le proprie competenze tramite il training. I lavoratori, grazie all'utilizzo del sistema di bonus sopra descritto, sono stati motivati a raggiungere degli obiettivi individuali e di squadra: i traguardi personali hanno fatto sì e fanno in modo tuttora che la soddisfazione sul campo di lavoro entri a far parte del

mindset del lavoratore cinese, continuando ad incentivare il miglioramento delle sue

capacità; gli obiettivi di gruppo hanno permesso invece il raggiungimento dei bonus di squadra e si sono dimostrati in linea con lo spirito cinese improntato alla cooperazione. Bottero ha cercato inoltre di responsabilizzare i lavoratori cinesi incrementando il loro attaccamento alla ditta tramite l'utilizzo delle politiche di retention e dei bonus di

anzianità.

La realtà rappresentata da Bottero non è certo l'unica, vista l'imponenza del mercato Cina, credo però che le strategie adottate dall'azienda potrebbero rappresentare dei buoni esempi di riadattamento delle politiche di gestione in base alle differenze culturali che interessano il caso cinese, visti fra l'altro i successi registrati dalla ditta e la positività con cui il GM ha illustrato le variazioni apportate nel campo dei processi HRM.

Si riporteranno di seguito altri due interventi in modo da offrire uno spaccato più approfondito della realtà presa in esame.

Tabella 10: Analisi SWOT Bottero

BOTTERO Aiutano al raggiungimento _{dell'obiettivo} Ostacolano al raggiungimento _{dell'obiettivo}

Fattori interni

Punti di forza:

• la ricerca della professionalità ha portato al raggiungimento di ottimi standard qualitativi del prodotto

• il buon sistema di

incentivazione del personale • il buon sistema di training del

personale

Punti di debolezza:

• il tasso di turnover abbastanza preoccupante

Fattori esterni

Opportunità:

• la scarsa influenza delle guanxi negative

• i numerosi progetti

commerciali intrapresi con le altre ditte

Minacce:

• la crescente vivacità dei sindacati

• le influenze della cultura cinese non positive

Fonte: Autrice

5.2 Osmap spa

Osmap spa è un'azienda italiana che dagli anni ottanta si occupa dello stampaggio di materie plastiche. Negli anni la ditta si è sviluppata internazionalmente, seguendo i propri clienti e dislocando la propria produzione con l'intenzione di accaparrarsi i vantaggi di costo derivanti dalla delocalizzazione.

Adriano Ostan, Vicepresidente della ditta, ha spiegato che la Cina è entrata a far parte dei piani di Osmap a partire dagli anni duemila. Dall'intervista emerge che nel tempo la delocalizzazione in territorio cinese non ha procurato solo i classici vantaggi derivanti dallo sfruttamento dei bassi costi: le descrizioni fornite da Ostan esprimono infatti le

ingenti difficoltà in cui l'azienda si è imbattuta nella gestione del personale cinese. Si vedrà di seguito come la Cina rappresenti ormai per la ditta una realtà problematica e difficile, dal momento che la mancanza di fidelizzazione della forza lavoro si è

configurata negli anni come un elemento sempre più penalizzante per la strategia aziendale e dato il fatto che, a detta dell'intervistato, pare sia sempre più difficile individuare “il vero valore delle persone”, che al giorno d'oggi hanno dei prezzi “totalmente fuori mercato”8_.

L'intervista al Vicepresidente di Osmap spa9

R: Storicamente parlando si può affermare che Osmap nasce come azienda italiana

Nel documento La gestione delle risorse umane in Cina: la storia, gli sviluppi e le nuove strategie (pagine 113-117)