Prima di descrivere più nel dettaglio il modello di gestione del personale diffusosi negli anni settanta nel rinnovato contesto economico è indispensabile osservare con maggior precisione la situazione delle imprese cinesi dell'epoca.
Le politiche di Deng, che spingevano i cinesi ad instaurare un numero via via crescente di relazioni economiche con gli occidentali, condussero ad un enorme aumento delle
partnership aziendali fra Cina e Occidente, determinando l'esplosione delle JV34, delle
WFOE e delle foreign invested enterprises (FIE, 外商投资企业, wàishāng tóuzī qǐyè):
“Alla fine del 1997 il valore degli investimenti diretti esteri in Cina ammontava a 222 bilioni di dollari americani, circa tre quarti di essi vennero impiegati nelle joint
ventures tra le ditte straniere e le imprese statali o collettive cinesi (SOE), nella forma di foreign-invested enterprises (FIE), e un quarto di essi venne impiegato nelle wholly
owned foreign ventures.”35
Le imprese sino-estere fungevano da importanti veicoli di nuove tecnologie, di nuove conoscenze e di nuovi modelli gestionali ed incisero enormemente sulla conformazione del nuovo management cinese:
“[Partendo] da una base priva di investimenti diretti esteri nel 1980, la politica della porta aperta portò ad un enorme aumento degli investimenti diretti esteri nei successivi
33 Warner, «Management in China: Systems reform, human resources and emergent globalization».
34 Renzo Cavalieri, Letture di diritto cinese, Venezia, Cafoscarina, 2009. Le joint venture divennero oggetto di riforma a partire dal 1979 e da allora godettero di trattamenti fiscali sempre più agevolati.
35 John Hassard, Jonathan Morris e Jackie Sheehan, «The ‘third way’: the future of work and organization
in a ‘corporatized’ Chinese economy», The International Journal of Human Resource Management 15, n. 2 (2004): 314–30.
vent'anni, con lo scopo di facilitare il trasferimento delle tecnologie e delle pratiche di
management più efficienti.”36(Child)
Le imprese statali iniziarono ad aprirsi al mercato subendo un processo di
marketization: l'inesperienza gestionale del periodo maoista ne aveva danneggiato la
produttività in modo quasi irreparabile e riformare il sistema era l'unico modo per sperare in una ripresa. Gli impiegati delle SOE erano troppi e non tutti servivano dal momento che, come si vedrà in seguito, il sistema maoista cercò in ogni modo di garantire la piena occupazione senza però preoccuparsi di come tale obiettivo potesse essere realizzato o dei salari da fame che gli operai percepivano a causa di tale politica. Il fatto inoltre che le SOE non si costituissero come personalità giuridiche comportava che lo stato si assumesse l'onere dei deficit di tali imprese: i manager risultavano pertanto sempre più incuranti delle performance aziendali e non si preoccupavano di aumentare l'efficienza dei processi produttivi, dell'allocazione delle risorse o dei metodi gestionali.
Per risolvere la situazione vennero ideati i primi esperimenti sui contratti e il sistema maoista del tiefanwan (铁饭碗, tiěfànwǎn) – letteralmente “ciotola di riso di ferro” – venne messo da parte37: esso non ammetteva che la disoccupazione potesse esistere,
tanto meno in un sistema socialista, e collocava ogni cittadino in età lavorativa in un posto di lavoro.
I primi contratti vennero avviati in via sperimentale nelle Zone Economiche Speciali (ZES) - Xiamen, Shantou, Shenzhen, Zhuhai, Hainan – delle aree adibite ad attrarre gli investimenti stranieri e pensate per condurre degli “esperimenti economici”, in quanto isolate territorialmente ed economicamente dal resto della nazione38.
I contratti prevedevano sia la regolamentazione dei rapporti fra imprese e stato (“state
contract system”) sia quella dei rapporti fra imprese e lavoratori (“internal contracting
36 Citato in Ibid. Sull'influenza delle imprese estere si veda anche: Wang Feng 王丰, Qiye kuaguo jingying
zhong renli ziyuan guanli moshi de xuanze yanjiu 企业跨国经营中人力资源管理模式的选择研究 (La
selezione dei modelli di gestione delle risorse umane nel management internazionale), Journal of Hebei
University of Engineering (Social Science Edition) 27, n. 2 (2010), 33-34.
37 Daniel Z. Ding, Keith Goodall e Malcolm Warner, «The end of the “iron rice-bowl”: whither Chinese human resource management?», The International Journal of Human Resource Management 11, n. 2 (2000): 217–36.
38 Le strategie economiche del periodo post maoista puntarono molto sullo sviluppo delle le ZES e delle zone costiere, si veda per esempio: Dali Yang, «Patterns of China’s Regional Development Strategy»,
system”)39 e si diffusero a partire dagli anni ottanta nella forma individuale (个人合同,
gèrén hétong) e in quella collettiva (集体合同, jítǐ hétong)40.
Nell'articolo “China's state-owned enterprises: economic reform and organizational restructuring” John Hassard, Jonathan Morris, Jackie Sheehan e Xiao Yuxin41 analizzano i
cambiamenti avvenuti nelle SOE degli anni settanta e descrivono due processi denominati Modern Enterprise System (MES) e Group Company System (GCS). Attraverso il MES e il GCS, lanciati negli anni novanta, le imprese statali subirono un processo di “corporatization” che le avvicinò ai modelli gestionali occidentali e che limitò l'intervento dello stato:
«[...] i programmi dovevano comprendere delle strutture di governance aziendale
occidentali – come il consiglio d'amministrazione o gli shareholders – in modo da rendere le imprese statali più “imprenditoriali”, riducendo l'intervento del governo e la
dipendenza dallo stato.»42
Il programma GCS venne utilizzato frequentemente: esso prevedeva che le imprese statali venissero scomposte in diverse filiali controllate da un'impresa madre.
Il programma MES invece riguardava più direttamente il management e si preoccupava di chiarire all'interno delle imprese i diritti e le responsabilità dei lavoratori e di fare una distinzione tra i compiti dei manager e quelli del governo; il management divenne così sempre più “scientifico”:
“[...] il processo di riforma consisteva nel promuovere nuovi meccanismi di management e nuove trasformazioni tecniche e nel migliorare e riorganizzare i diritti di proprietà e gli asset. Mentre l'obiettivo principale del programma GCS era creare delle grandi aziende competitive a livello internazionale e riorganizzare le risorse, gli asset e le strutture, il [programma] MES prevedeva l'adozione dei moderni metodi di management e degli
39 John Hassard, Jonathan Morris, Jackie Sheehan e Xiao Yuxin, «China’s state-owned enterprises:
economic reform and organizational restructuring», Journal of Organizational Change Management 23, n. 5 (2010): 500–516.
40 Malcolm Warner e Sek-Hong Ng, «Collective Contracts in Chinese Enterprises: A New Brand of
Collective Bargaining under “Market Socialism”?», British Journal of Industrial Relations 37, n. 2 (1999): 295–314.
41 Hassard, Morris, Sheehan, Yuxin, «China’s state-owned enterprises: economic reform and
organizational restructuring». 42 Ibid.
elementi [tipici] del sistema aziendale occidentale.”43
Le SOE divennero più indipendenti dal momento che, dopo le riforme, venne loro concesso di trattenere parte dei profitti generati – che prima finivano integralmente nelle casse dello stato – e venne loro permesso di gestire più autonomamente la produzione44. Le aziende statali iniziarono ad integrarsi verticalmente, a concentrarsi
sulla produzione di un solo prodotto, adottando modelli d'impresa sempre più ibridi. La crescente autonomia delle SOE influenzò anche i lavoratori e i manager, dal momento che il concetto stesso del lavoro si stava modificando e si stavano cercando di risolvere le diverse problematiche emerse negli anni, come testimonierà la Labour Law del 1994. Essa si preoccupò di regolamentare i seguenti aspetti:
• ai lavoratori venne riconosciuto il diritto di scegliere l'occupazione, il diritto al riposo, alle ferie, a percepire le retribuzioni, a lavorare in condizioni di sicurezza e ad essere istruiti tramite i training al fine di migliorare le proprie competenze; • il lavoro minorile – al di sotto dei 16 anni – venne abolito;
• le discriminazioni in base alla razza, alla nazionalità, al sesso e alla religione vennero vietate;
• le donne vennero poste sullo stesso piano degli uomini;
• i livelli minimi delle paghe vennero stabiliti dai governi locali e dovevano essere comunicati al Consiglio di Stato;
• i contratti dovevano essere utilizzati per regolamentare i rapporti esistenti tra imprese e lavoratori e dovevano specificare le caratteristiche e i termini dell'occupazione svolta;
• le imprese in difficoltà avevano il dovere di diminuire il personale ma non prima di aver consultato lo staff e le unioni dei lavoratori;
• la giornata lavorativa doveva essere di otto ore;
• la settimana lavorativa doveva comprendere in media 44 ore di lavoro;
• i lavoratori non dovevano lavorare in condizioni pericolose e la maternità venne maggiormente tutelata;
43 Ibid.
• i comitati consultivi dei lavoratori dovevano svolgersi all'interno delle imprese45.
Appare chiaro come attraverso le riforme si fosse cercato di superare i danni generati dal maoismo, che screditava in pieno anche il settore privato. Quest'ultimo, assieme alle imprese straniere, rifiorì a partire dagli anni ottanta: gli imprenditori che avviarono dei processi di privatizzazione risultarono sempre più numerosi46.
Lo sviluppo delle aziende urbane gestite collettivamente generò diverse forme di imprese in cui l'intervento pubblico risultava particolarmente debole, alcuni esempi possono essere le cooperative (生产服务合作联社, shēngchǎn fúwù hézuò liánshè), originarie degli anni cinquanta, le imprese collettive di servizi gestite dai comitati dei residenti (居民委员会的第三企业, jūmín wěiyuánhuì de dìsānqǐyè) e le compagnie dei servizi del lavoro (劳动服务公司, láodong fúwù gōngsī)47. Nacquero addirittura delle
forme in cui il governo praticamente non interveniva, come le “imprese collettive generate dalle risorse accomunate delle masse urbane” (城镇群众集资兴办的集体所有 制企业, chéngzhèn qúnzhòng jízī xīngbàn de jítǐ suǒyǒuzhì qǐyè), più comunemente note come minban jiti (民办集体, mínbàn jítǐ), le “imprese collettive gestite dal popolo”48.
Come si vedrà nel paragrafo seguente, i mutamenti delle imprese non poterono far altro che influenzare la gestione del personale che divenne sempre più autonoma, sempre più ibrida e sempre più occidentale e più vicina al moderno HRM.