Le sfide dell'HRM in Cina

L'HRM rappresenta una delle più grandi sfide per chi investe in Cina57_{. E questo accade}

perché le risorse umane qualificate sono difficili da reperire, senza contare il fatto che il tasso di turnover resta molto elevato58 _{nell'era in cui il job hopping sta diventando una}

pratica sempre più diffusa59_.

“Il tasso di rotazione del personale medio rimane elevato, intorno al 12-17%. [...] In generale, il settore dei servizi affronta un turnover maggiore rispetto ai settori a più alta

intensità di manodopera con un 15-20% circa rispetto ad un 15-17%.”60

Più in particolare, il fenomeno del job hopping, ampiamente discusso nell'articolo “Le sfide di human resource management in Cina” di Arduino e Bombelli61_{, è un tema che}

invita a riflettere sulle varie componenti della realtà della selezione del personale nelle aziende cinesi. Consapevoli di quanto sia fondamentale concentrarsi sul valore delle HR, rivelando, a mio modesto avviso, un'estrema capacità di adattamento alle leggi dettate

56 Kuczera e Field, «A Learning for Jobs Review of China 2010».

57 EUSME Centre, «HR Challenges in China», 2015.

58 Fondazione Italia Cina, «La Cina nel 2010 : Scenari e Prospettive per le Imprese», 2010.

59 Arduino e Bombelli, «Le sfide di human resource management in Cina».

60 Fondazione Italia Cina, «La Cina nel 2010 : Scenari e Prospettive per le Imprese».

attualmente dai global markets, nonostante la loro mentalità economica moderna risulti relativamente giovane, le aziende cinesi si ritrovano però ad investire in un capitale umano volatile, formato cioè da individui pronti ad abbandonare l'impresa quando si presenta il primo contratto di lavoro più favorevole. Ciò comporta che si spendano inutilmente dei capitali per la formazione di tali risorse che, al posto di creare valore, contribuiscono solo ad aumentare i costi dell'azienda.

Gli imprenditori che si trasferiscono in Cina e le aziende cinesi stesse sono costrette a fare i conti con il job hopping ed è fondamentale che si inizi a cercare di comprendere le ragioni di tale comportamento al fine di debellarlo, così da permettere la creazione di un capitale umano in cui si possa investire proficuamente.

Si potrebbe pensare molto superficialmente che il problema riguardi il popolo cinese: esso potrebbe essere considerato un popolo opportunista, interessato solo al guadagno e disponibile quindi a spostarsi da un'azienda all'altra in base alla fruttuosità delle offerte di lavoro. Questo sarebbe sbagliato poiché non verrebbero tenute in considerazione delle variabili culturali molto importanti: secondo Arduino e Bombelli il valore dell'armonia confuciana è ancora molto presente nella mentalità del lavoratore cinese, come lo è fra l'altro il concetto di meritocrazia; i cinesi sono inoltre spesso desiderosi di riscattarsi dalle condizioni economiche disagiate sofferte in passato e di fronte a due contratti di lavoro propendono spesso per quello che prevede il salario più alto62_{. L'ambiente}

lavorativo risulta peraltro pervaso dalle dinamiche instaurate dal mianzi e dalle guanxi: il

mianzi (面子, miànzi) denota un tipico comportamento cinese che prevede di evitare di

mettere in difficoltà il prossimo in qualsiasi situazione e di salvaguardare la propria reputazione, le guanxi (关系, guānxi) costituiscono un sistema di relazioni con carattere di reciprocità63_{. Queste ultime fanno da sempre parte della cultura cinese, dal momento}

che il sistema di favori che generano funziona a livello familiare, sociale e lavorativo, anche se quest'ultima dimensione è emersa solo recentemente64_{. Le variabili culturali}

62 Ibid.

63 Ibid.

64 Xuewei Liu, Kristina Potocnik e Neil Anderson, «Applicant Reactions to Selection Methods in China»,

International Journal of Selection and Assessment 24, n. 3 (2016): 296–303. Il sistema di relazioni guanxi influenza il mercato del lavoro dal momento che i candidati alle posizioni lavorative, se

relazionati con il personale interno all'impresa per cui desiderano lavorare, possono beneficiare di tale relazione e prevalere sugli altri aspiranti lavoratori. Il ruolo delle guanxi in campo lavorativo è risultato rilevante solo di recente, dal momento che nella precedente economia pianificata, dove tutto era imposto dall'alto, i lavoratori venivano collocati nel mercato del lavoro dallo stato o dalle (segue nota)

menzionate verranno più approfonditamente discusse nel capitolo successivo.

Non propende a favore dei lavoratori neanche la Legge sui contratti di lavoro del 200865

che tende a favorire i rapporti di lavoro a tempo indeterminato, ragion per cui la risoluzione dei contratti risulta molto più difficile da raggiungere.

I temi affrontati sottolineano quanto sia importante che gli imprenditori, sia cinesi che stranieri, nell'adottare qualsiasi politica di HRM, si rapportino con la dimensione

culturale cinese, assai diversa da quella occidentale: i cinesi si dimostrano ancora molto ancorati alle tradizioni e alle volte risultano incapaci di lavorare in ambienti che non siano armoniosi. Il tornaconto economico non risulta pertanto l'unica componente considerata nella decisione di cambiare lavoro, dal momento che tutte queste altre variabili costituiscono degli elementi che incidono profondamente nei comportamenti di

job hopping.

Alla luce di quanto esposto oserei dunque affermare che la vera sfida per l'imprenditore che opera in Cina consiste nel saper adattare una strategia aziendale vincente all'insieme delle componenti culturali che influenzano ancora fortemente ogni contesto economico. Nelle interviste presentate nel quinto capitolo si potrà osservare più nel concreto quali siano le componenti culturali più influenti sulla gestione delle risorse umane in Cina. La carenza di capitale umano qualificato spinge inoltre un numero sempre più alto di imprese ad adottare metodologie di recruitment all'occidentale, anche se vanno ancora per la maggiore le interviste e i test psicometrici66_{. Lo studio “Applicant Reactions to}

Selection Methods in China” di Liu, Potočnik e Anderson evidenzia tuttavia anche l'avanzamento di nuove pratiche di selezione.

agenzie collegate al governo. L'argomento verrà trattato in modo più approfondito nel capitolo seguente.

65 Si veda http://www.leggicinesi.it/view_doc.asp?docID=339.

66 Liu, Potocnik e Anderson, «Applicant Reactions to Selection Methods in China». Si veda anche: Han Jing

e Han Jian, «Network-based recruiting and applicant attraction in China: insights from both

organizational and individual perspectives», International Journal of Human Resource Management 20, n. 11 (2009): 2228–49. Sulle varie metodologie di reclutamento si veda: Giovanni Costa e Martina Gianecchini, Risorse umane : persone, relazioni e valore, Milano: McGraw-Hill, 2013, 3 ed.