Destination management

Il destination management è un concetto più ampio del destination marketing (Franch, 2010, p. 224). Potrebbe essere definito come “l’insieme delle decisioni strategiche, organizzative ed operative attraverso le quali gestire il processo di definizione, promozione e commercializzazione dei prodotti turistici espressi da un territorio, al fine di generare flussi turistici di incoming” (Martini, 2005, cit. in Zuffi, 2011, p. 33). Presenza (2007) sostiene che “un processo efficace di destination

management deve essere in grado da un lato di analizzare, definire e gestire i fattori d’attrattiva e

le differenti componenti imprenditoriali del sistema locale, dall’altro di organizzare tutti questi elementi in proposte di offerta in grado di intercettare la domanda di mercato in maniera competitiva ed adeguata alla capacità di carico del territorio” (pp. 55-56). Da un punto di vista strategico-operativo, il management della destinazione comporta inevitabilmente l’identificazione e la comprensione delle interrelazioni che avvengono tra i diversi attori attivi all’interno della destinazione, oltre all’assimilazione delle conseguenze e influenze che il contesto competitivo esercita sul sistema destinazione.

Il concetto di destination management non è stato oggetto di diversi cambiamenti nel tempo.17

All’allegato 12 è raffigurata una rappresentazione schematica di Beritelli (2008), che li riassume. Negli anni Sessanta, il destination management era più incentrato sulla tematica delle infrastrutture, conseguenza di un aumento delle portata dei trasporti e di una considerevole crescita nel turismo invernale. Gli anni Settanta sono stati caratterizzati dall’implementazione dei primi sistemi di intermediazione (CRS) e da un forte aumento della domanda dei viaggi organizzati. L’attenzione si sposta perciò sulla distribuzione. Gli anni Ottanta, con notevoli cambiamenti nei sistemi comunicativi, la rilevanza di tali strementi di marketing è andata diminuendo. Vi è uno spostamento delle priorità, e le organizzazioni turistiche si concentrano più sulla promozione, lasciando servizi che prima costituivano parte delle loro attività core, quali la cura dei sentieri, dei campi sportivi, delle piste da sci di fondo, ecc. ai Comuni. Negli anni Novanta

17 _{I cambiamenti successivamente descritti e illustrati all’allegato 12 riguardano il destination management} specificatamente applicato al settore turistico svizzero.

le destinazioni ritornano a porre l’attenzione sulla qualità dei prodotti e servizi, in quanto molte installazioni, soprattutto del turismo alpino, non sono in grado di aggiornare la loro offerta al ritmo della concorrenza internazionale, perdendo di competitività. Ancora oggi, a causa di un’elevata frammentazione dell’offerta e dell’elevato numero di piccole e medie imprese - entrambi fonti di grandi sfavori economici - la politica turistica svizzera e le organizzazioni turistiche cercano di stimolare cooperazione e fusioni, in modo da ovviare al problema (Consiglio federale, 2013, pp. 39-40). L’attenzione alla qualità è quindi una tendenza che perdura fino ad oggi, accompagnata da un forte stimolo alla cooperazione, che tuttavia non è sempre di facile attuazione. Un altro elemento che ha caratterizzato il management delle destinazioni del nuovo millennio è l’avvento delle tecnologie e, quindi, la necessità di munirsi di sistemi di IT al passo con i tempi. (Beritelli, 2008, pp. 49-50)

La presa di conoscenza di tali cambiamenti è rilevante per poter comprendere come il destination

management sia una materia in costante evoluzione.18

“Il destination management moderno si basa su quattro ambiti cooperativi, normalmente gestiti o almeno influenzati dalle organizzazioni turistiche: (1) pianificazione, (2) coordinamento dell’offerta), (3) lobbying e (4) marketing in senso stretto” (Beritelli, 2008, p. 51).

L’insieme di servizi offerti dalla destinazione deve essere, infatti, adeguatamente pianificato (funzione di pianificazione), commercializzato (funzione di marketing in senso stretto) e completato di servizi aggiuntivi che non potrebbero essere offerti in maniera profittevole dai singoli attori, come per esempio i servizi d’informazioni (funzione di coordinamento dell’offerta). Inoltre, visto che il turismo dipende anche dalle risorse locali di una regione, e crea delle esternalità, si rende necessaria un’attività di lobbying (funzione di lobbying). Nella pianificazione rientrano principalmente la formulazione e l’implementazione di una strategia di sviluppo della destinazione, vale a dire l’elaborazione della visione, delle strategie e dei possibili scenari si sviluppo, come pure la gestione degli aspetti relativi il controllo e il monitoraggio. Per quel che riguarda il coordinamento dell’offerta, si potrebbe affermare che consista nelle attività inerenti le informazioni, la gestione della qualità, il coordinamento dei diversi attori turistici, lo sviluppo di un prodotto turistico attrattivo e la regolazione delle politiche di prezzo dei diversi attori. La funzione di marketing in senso stretto comprende le attività di promozione della destinazione e la gestione della distribuzione. Sarà inoltre importante che il marketing della destinazione si occuperà, nell’ambito dell’elaborazione della strategia marketing della destinazione, di sviluppare una buona strategia di brand

management (posizionamento, cooperazione tra attori, ecc.). Questi aspetti saranno analizzati

approfonditamente al capitolo successivo, in cui sarà descritto il processo di pianificazione di

18 _{Ne sono la prova anche i costanti adattamenti effettuati nella ricerca, come per esempio le diverse riforme}

Destinationsmanagement ’95, Destinationsmanagemet ’05 e Destinationsmanagement ’15, sviluppate da

Bieger, Laesser e Beritrelli, citate in molteplici opere degli autori. (Bieger, Laesser, Beritrelli, 2011, pp. 6, 8, 11-20)

marketing della destinazione e le strategie a disposizione delle destinazioni per ogni leva del marketing mix. Infine, attraverso il lobbying la destinazione trasmetterà informazioni sia alla popolazione locale, sia al personale delle aziende turistiche. L’obiettivo è quello di creare una consapevolezza turistica sul territorio e, per quanto riguarda i singoli progetti di sviluppo della destinazione, di sviluppare un lobbying politico, comunicando con le diverse istituzioni del territorio per lo sviluppo di quest’ultimo. (Beritelli, 2011, pp. 51-52; Beritelli, 2013, pp. 4-5; Bieger, Laesser & Beritelli, 2011, p. 5; Zuffi, 2011, pp.34-35)

Risulta quindi evidente che il successo delle singole imprese operanti all’interno di una destinazione non si può esaminare singolarmente, in quanto strettamente correlato alla competitività della destinazione stessa. La competitività e l’attrattività della destinazione sono i due principali obiettivi strategici del destination marketing (Ejarque, 2009, p. 94).