Destination Management Organizations

Risulta di fondamentale importanza ricordare come la continua diversificazione della domanda turistica, insieme a dei bisogni e delle esigenze turistiche sempre più articolate, frutto di notevoli cambiamenti causati dallo sviluppo tecnologico, dal processo di globalizzazione e da un mutamento nella vita economica e sociale degli individui, abbia caratterizzato il settore turistico degli ultimi anni. Tali trasformazioni hanno portato al tentativo di individuare un management volto alla realizzazione di sistemi composti da un’offerta turistica programmata e coordinata sia da parte di istituzioni pubbliche, sia da parte degli attori dell’offerta, con l’intento di ottenere una visione coerente, integrata e competente, riponendo grande considerazione per il sistema nel suo intero. Ne è conseguito che il termine destinazione è gradualmente arrivato a esprimere un sistema congiunto di attrattive e l’area che geograficamente lo comprende. (Pede, 2009, pp. 45-46) Al capitolo 3.1 è stata data una definizione di destinazione, da diversi punti di vista, senza tuttavia indagare il suo approfondito funzionamento da parte dell’offerta, argomento del presente capitolo. Le destinazioni fungono da marchio cappello per una molteplicità di prodotti turistici, che necessita di essere promosso come una singola entità per il mercato target che si cerca di raggiungere. Le

Destination Management Organizations (DMO)13 _{ricoprono perciò un ruolo cruciale nella}

13 _{Per quel che riguarda l’acronimo DMO, in letteratura vi è spesso un disaccordo sul fatto se sia più} appropriato utilizzare Destination Management Organization o Destination Marketing Organization. Il termine

management, infatti, indica una forma di controllo, mentre quasi nessuna DMO ha né il mandato né le

risorse necessarie per poter in realtà controllare o gestire la destinazione, anche se gli stakeholder che si trovano all’interno del confine turistico in questione potrebbero implicitamente assumere che sia così e sottolineare questo compito come appartenente alle DMO qualora dovessero sorgere dei problemi o dovessero essere alla ricerca di destination leadership. (Pike & Page, 2014, p. 7) Tuttavia, il destination

marketing è un’attività che si colloca all’interno del destination managment, e le DMO non si occupano

esclusivamente di marketing, ma hanno una ventaglio di compiti più vasto. Inoltre, nell’ambito della letteratura svizzera, DMO viene solitamente interpretato come Destination Management Organization (per esempio da Beritelli & Laesser, 2013), anche nella presente tesi verrà dunque adottato questa interpretazione dell’acronimo.

promozione e nella gestione delle destinazioni. (Rita, 2000, p. 1) Infatti, nel turismo il consumatore consuma servizi-esperienza, che sono costituiti da diversi elementi, distribuiti su un territorio più vasto del normale ambiente abitativo. Visto che questi servizi raggruppati vengono percepiti dal cliente come unico prodotto, per il coordinamento di questi fornitori di servizi sorge la necessità di una struttura coordinativa, seppur esigua. (Bieger et al., 2011, p. 5) La DMO rappresenta questa struttura, e deve attrarre in modo organizzato i turisti, disegnando l’offerta e portandola sul mercato in maniera efficiente (Ejarque, 2009, p. 93).

L’obiettivo ultimo delle DMO è quello di garantire e migliorare la competitività della destinazione nel lungo periodo. (Pike, 2011, capitolo 3). Il raggiungimento di obiettivi di lungo termine rappresenta di per sé un compito molto complesso. Nel caso della destinazione turistica, a tale complessità si aggiungono vari aspetti, quali la diversità degli stakeholder presenti all’interno di una destinazione (come si può osservare all’allegato 10) o la necessità di dati e conoscenza inerenti un mercato sempre più variabile. Questa complessità rende chiara la necessità di coordinare le azioni dei singoli attori presenti nella destinazione da parte della Destination

Management Organization, per poter garantire un benessere economico, sociale e ambientale per

l’intera destinazione. (Müller, 2014, p. 58)

Per riuscire a raggiungere l’obiettivo principale - ovvero quello di conservare la competitività della destinazione nel tempo - è necessario che la DMO ricopra dei ruoli specifici. Il ruolo principale della DMO è quello di completare attività di marketing, promozione e vendita, come pure quello di coordinare, nel lungo termine, la pianificazione e la gestione della destinazione (Bieger, Beritelli & Laesser, 2009; van Harssel, 2005; Pearce, 1992, cit. in Klimek, 2013, p. 30). La UNWTO (2007, p. 2) enfatizza la necessità della creazione, da parte delle DMO, di un strategia coerente di

destination management.

I principali compiti della DMO per le destinazioni di tipo community14 _{sono così riassunti}

(Weiermair, 2003; Martini, 2005; Della Corte, 2009; Franch, 2010, cit. in Boccagna, 2010): ‑ “Coordinamento e integrazione dell’offerta;

‑ Riduzione dei comportamenti opportunistici da parte dei singoli attori;

‑ Potenziamento dell’offerta anche mediante miglioramento delle capacità professionali; ‑ Gestione dell’offerta in un prospettiva di strategie competitive;

‑ Gestione del marketing territoriale;

‑ Gestione del Destination Management System e dei servizi connessi” (p. 137). (Klimek, 2013, p. 30; Pike, 2008, pp. 97-100)

14 _{Come si può evincere dall’ultima parte del capitolo 3.2. “La destinazione turistica”, illustrante le tipologie di} destinazione (corporate e community) e con il supporto dell’allegato 2, le DMO si rendono necessarie nel caso delle destinazioni community, costituite da una molteplicità di imprese con obiettivi individuali (ma interessi comuni) e dove non vi è una chiara situazione di leadership. Le destinazioni corporate spesso nascono proprio con l’intento di diventarlo (parchi divertimenti, villaggi turistici, ecc.) e integrano, conseguentemente, un organo di governo e management nella loro pianificazione.

Pike (2008, p. 101, 113) ricorda che i compiti della DMO sono dettati dalla mission e dagli obiettivi e traguardi che una destinazione desidera raggiungere, che solitamene sono simili. Si possono distinguere delle tematiche chiave: coordinamento, strategie, stakeholder, marketing, sviluppo di prodotto, informazione, ricerca e popolazione indigena. Idealmente, la DMO agisce come agente coordinate per le diverse imprese che nutrono un interesse nei confronti del turismo. Vi è, infatti, tra le altre cose, la necessità di un’organizzazione ombrello con una visione olistica dei potenziali conflitti che potrebbero sorgere tra gli interessi turistici, ambientalisti e di sviluppo. Vi è quindi accordanza generale riguardo al fatto che la DMO debba “creare un sistema interconnesso e garantirne il funzionamento” (Ejarque, 2003, p. 236).

La struttura organizzativa delle Destination Management Organizations può essere di diverso tipo. Vi sono DMO di diritto pubblico, semi-pubblico o privato e che possono essere profit o non-profit. La tipologia di struttura dipende molto dall’influenza che la politica turistica di un paese o una regione ha sulle destinazioni. Il settore pubblico gioca un ruolo importante anche pe quel che riguarda il lato finanziario, in quanto spesso è la principale fonte di finanziamento di una DMO.15

(Page, 2015, p. 364) Inoltre, solitamente le DMO sono classificabili nelle seguenti categorie: ‑ Organizzazioni turistiche nazionali, operanti a livello di paese, solitamente responsabili per la

strategia turistica di una nazione nel suo complesso e della comunicazione dell’immagine del paese all’estero;16

‑ Organizzazioni turistiche regionali, provinciali o cantonali, responsabili dell’organizzazione del turismo in una determinata regione geografica, come un cantone o una provincia;

‑ Organizzazioni turistiche locali, operanti in una zona geografica più limitata, come potrebbe esserlo per esempio una singola città. (Pike, 2005, pp. 35-40; Wang, 2011, pp. 5-7; Zuffi, 2011, p. 33)

Gli ostacoli che una DMO deve superare per riuscire a portare la destinazione al successo sono fondamentalmente due. Una prima difficoltà risiede proprio nella collaborazione dei numerosi diversi attori facenti parte del sistema destinazione. (v. allegato 11), appartenenti a settori differenti

15 _{Maggiori informazioni sul vastissimo argomento della governance delle DMO, non essendo la tematica} principale della presente tesi, si possono consultare in Destination governance, aziende turistiche e sviluppo

sostenibile di Franzoni (2014), Tourist Destination Governance: Practice, Theory and Issues di Laws (2011)

o, per un approccio puramente empirico, in Contemporary Destination Governance: A Case Study Approach pubblicato da Pechlaner, Beritelli, Pichler, Peters e Scott (2015).

16 _{Le strategie di gestione della destituzione a livello nazionale (Nationl Tourism Organization) si} differenziano dalle altre in quanto tali organizzazioni non sono direttamente a conoscenza degli specifici prodotti offerti in una determinata regione, della loro qualità, del sistema di erogazione, ecc. Infatti, assumono solitamente il ruolo di influenzatori o veicolatori dell’immagine-paese e, anche se l’approccio al marketing delle NTO potrebbe essere lo stesso di quello delle regioni e località, l’entità delle misure messe in atto e gli obiettivi sono ovviamente diversi (più spesso di natura politica), come lo sono il budget e le risorse disponibili. (Middleton, Fyall, Morgan & Ranchhod, 2009, pp. 337-347) Si ricorda, pertanto, che quando nei capitoli successivi si parlerà di DMO le organizzazioni nazionali non saranno incluse in tale acronimo.

e che spesso hanno anche obiettivi diversi. La seconda difficoltà riguarda la destinazione turistica stessa, o meglio, la sua abilità a formare un’offerta dinamica. (Ejarque, 2003, pp. 234-235; Boccagna, 2010, pp. 137-138; Pike, 2011, capitolo 7)

La Destination Management Organization deve riuscire a trovare il punto d’incontro tra domanda e offerta, comprendendo i bisogni dei turisti e individuando una soluzione rapida per questi ultimi, organizzando in maniera continuativa le attività e di offerte della destinazione, assicurando una distribuzione efficiente (Ejarque, 2009, p. 94). Si giunge così ai concetti di destination management e destination marketing.