Management interculturale nell'impresa che fa la differenza
5.4 Difficoltà e vantaggi del diversity management interculturale
Intervenire in azienda attuando un processo di cambiamento culturale ed organizzativo è qualcosa di complesso e non propriamente facile. Se però si agisce consapevolmente, in modo determinato, individuando le vie da percorrere più appropriate e coinvolgendo l'intera struttura, adottare il nuovo orientamento può rivelarsi invece più semplice del previsto. Agire consapevolmente significa innanzitutto comprendere la realtà in cui è inserita l'attività imprenditoriale e prendere coscienza del processo di continua trasformazione della società e, con essa, della stessa forza lavoro. La pluralità di provenienze culturali di cui è ricco il territorio italiano non costituisce una corrente passeggera di questo fluido movimento ma una dimensione costante e tendenzialmente stabile, che concorre incessantemente a mutare la conformazione e le caratteristiche della popolazione. Perciò concepire il contesto lavorativo come un ambiente plurale anche culturalmente, in cui sono presenti una molteplicità di esigenze, di visioni e di stili di lavoro, significa per prima cosa accettare la realtà dei fatti. Il passo successivo è quello di individuare il potenziale delle risorse occupate e trovare le modalità più efficaci per riuscire a coltivarlo, in modo che produca buoni frutti per l'azienda.
Secondo alcune testimonianze del mondo imprenditoriale attivo in contesti lavorativi caratterizzati da un'eterogeneità culturale56, nei dipendenti di origini straniere è frequente ritrovare delle potenzialità non sempre facilmente disponibili. Viene dichiarato di trovare in loro generalmente una maggiore motivazione e disponibilità, voglia di miglioramento, una buona manualità, adattabilità e flessibilità, onestà e rispetto, puntualità, oltre che una certa rappresentatività di gusti e di interessi che costituiscono il riflesso dell'ampia domanda del mercato globale. Molte di queste qualità utili per il buon funzionamento dell'impresa e che dimostrano una certa responsabilità e dedizione del personale nei confronti dell'azienda non sono solo da considerare la diretta conseguenza della situazione precaria vissuta da molti che moltiplica l'impegno
personale, ma sono anche il risultato positivo di una gestione interculturale efficace. Tale azione volta al raggiungimento di un ambiente di lavoro equo ed inclusivo che facilita l'inserimento del personale straniero comporta delle difficoltà da affrontare, di diverso ordine e grado. Sono limiti che riguardano tutti i soggetti coinvolti e si presentano come:
DIFFICOLTÀ DI CARATTERE CULTURALE (etnocentrismo, lingua, precetti religiosi, stereotipi e pregiudizi, stili di lavoro, resistenza a cambiare le abitudini...)
PROBLEMATICHE DI TIPO ORGANIZZATIVO (gestione delle ferie, risorse economiche, tempi dedicati alla formazione, dipendenze dalle relazioni esterne, scarsa progettualità di carriera, conciliazione dei tempi di vita-lavoro, basso interesse aziendale al tema, mancanza di strumenti di valutazione e di monitoraggio...)
RESISTENZE DI ORDINE CARATTERIALE E RELAZIONALE (diffidenza, isolamento volontario, invidia, frustrazione, timore di discriminazione alla rovescia, sensibilità dei vertici...)
OSTACOLI STRUTTURALI (vulnerabilità sociale, turn over, vantaggi economici del lavoro nero, sotto-inquadramento, razzismo istituzionalizzato, scarsa informazione...).
La classificazione appena proposta non deve essere interpretata in maniera rigida ed univoca perché i molteplici aspetti che interessano il percorso di management interculturale sono costantemente interagenti e condizionati dal contesto. Per prima cosa infatti, da tale rappresentazione è possibile dedurre il carattere estremamente complesso di questo ambizioso obiettivo, che richiede di affrontare contemporaneamente questioni di diversa natura tra loro interconnesse. In secondo luogo è importante soffermarsi su un altro aspetto, forse troppo poco menzionato e verso cui è difficile intervenire: le resistenze caratteriali. Nell'esaminare le ragioni di tensione e di disagio negli ambienti di lavoro culturalmente vari non bisogna infatti dimenticare l'elemento soggettivo. Il buon esito delle pratiche di inserimento lavorativo e di miglioramento del clima di
lavoro dipendono molto anche dall'ingrediente individuale di buona propensione al confronto, al cambiamento e all'arricchimento reciproco.
La decisione dei vertici aziendali di investire sulle differenze culturali è condizionata poi da diversi altri fattori. Se, per esempio, la presenza di lavoratori con appartenenze culturali diverse è molto ridotta rispetto al totale degli occupati, la scelta può essere quella di individuare soltanto le problematiche più evidenti e di intervenire con poche misure gestionali sufficienti a migliorare la situazione. In caso invece di un numero consistente di lavoratori con origini straniere ma accomunati dalle stesse provenienze etnico-culturali, si tratterà piuttosto di cercare di evitare forme di isolamento tra gruppi distinti, in un contesto che non presenta forti conflittualità. Il caso più complicato appare essere quello in cui le differenze si moltiplicano per la presenza di persone provenienti da diverse aree geografiche, con lingua ed estrazione culturale diversa. Una situazione che, vista la specificità italiana con circa 200 nazionalità rappresentate nel territorio, non deve essere poi così raro incontrare.
Perché quindi decidere di investire tempo, soldi ed energie nel management interculturale? Perché modificare l'assetto organizzativo aziendale per venire incontro alle esigenze di una parte del proprio personale impiegato? Quali sono i vantaggi di tale cambiamento organizzativo e culturale?
Il diversity management nasce in ambito privato come orientamento organizzativo alla valorizzazione delle diversità disponibili in azienda, ritenute un valore aggiunto per questioni di business. Focalizzando l'attenzione sulla presenza di specifiche diversità di natura culturale, vale la medesima osservazione: un ambiente vario dal punto di vista culturale è in grado di produrre vantaggi in termini di business e quindi di profitto per l'azienda. Perciò, anche per quanto riguarda il cross cultural
management valgono gli stessi vantaggi individuati e precedentemente esposti riferiti al
più ampio piano del diversity management. I principali benefici economici, che di seguito vengono riassunti in poche parole-chiave, in tema di gestione interculturale si arricchiscono di ulteriori sfumature:
INNOVAZIONE – Il contributo innovativo dato da una forza-lavoro culturalmente varia deriva, come per ogni dipendente, dalle esperienze avute,
dalla formazione posseduta e dalla creatività del singolo. Il confronto e il dialogo tra i diversi punti di vista sono l'elemento base per creare nuove prospettive di sviluppo. L'apporto aggiuntivo d'innovazione fornito dal dipendente con origini straniere può riguardare da un lato modalità tecniche ed organizzative di lavorazione utilizzate in altri contesti geografici, dall'altro lato può derivare dalla conoscenza diretta di gusti e di tendenze di altri Paesi ed essere così utile per raggiungere efficacemente i bisogni di aree di mercato estere e per aprire nuovi settori di vendita. Essere di madrelingua straniera consente poi nel settore commerciale un collegamento comunicativo con l'estero più preciso, a garanzia di maggiore affidabilità.
CLIMA – In ambito di gestione interculturale delle relazioni interpersonali orizzontali e verticali nell'ambiente lavorativo, migliorare i canali di comunicazione, prevedere momenti di condivisione e squadre di lavoro miste, facilita l'inserimento di personale straniero nelle fasi di lavoro quotidiano, abbattendo le prime barriere costruite sui pregiudizi. Da ciò si gettano le basi per un approccio aziendale aperto allo scambio di opinioni, a visioni diverse e alle novità. Porre attenzione ai bisogni di natura culturale-religiosa e combattere le discriminazioni, permette ad ognuno la libera espressione della propria identità, creando così un clima di lavoro più sereno. Ciò significa anche minor assenteismo e turn-over, più impegno e responsabilità, maggior affiatamento e produttività.
IMMAGINE – Un ambiente di lavoro accogliente ed inclusivo attrae forza lavoro e l'attenzione dell'opinione pubblica. Rispondere ai bisogni del contesto locale e nazionale, attivando politiche d'inclusione, anche assumendo forza- lavoro con origini culturali diverse, avvicina la realtà imprenditoriale alla società, affrontando i cambiamenti demografici in atto e distinguendosi nello scenario economico. L'impegno riconosciuto da molti si traduce in guadagno d'immagine per l'azienda.
Complessivamente i benefici economici appena descritti possono essere sintetizzati nell'ottenere un vantaggio competitivo in termini concorrenziali nel mercato
globale, in quanto i risultati positivi raggiunti nel campo dell'innovazione, dell'atmosfera lavorativa e dell'immagine aziendale concorrono a favorire una maggiore produttività.
Ma c'è dell'altro. Intraprendere un percorso di management interculturale non ha ricadute positive soltanto in termini di guadagno economico. Già riferendosi al clima aziendale e all'attenzione verso il contesto sociale e territoriale, oltre che ai grandi cambiamenti demografici in atto, è stata introdotta in qualche misura la “funzione sociale” dell'impresa. Pur ritenendo questo ruolo un mezzo unicamente utilizzato in genere per raggiungere gli obiettivi aziendali di profitto, ciò permette al mondo imprenditoriale di ricoprire un incarico importante per la comunità, ponendosi in prima linea in materia di politiche d'inclusione sociale, in posizione complementare alle istituzioni. Il luogo di lavoro è per prima cosa un ambiente collettivo, di convivenza quotidiana, di condivisione e di cooperazione. Un luogo di socializzazione in cui si creano nuovi legami sociali, si rafforza e si amplia il senso di appartenenza comunitario, si cresce individualmente, si formano e si definiscono le identità. Un sistema di regole e di valori che guidano le relazioni sociali. Tenendo conto di tutte queste caratteristiche non pare così esagerato concepire l'impresa stessa come un'istituzione sociale57, sottolineandone il contributo dato alla coesione tra gli individui di una comunità. In particolare, per quanto riguarda la popolazione immigrata la cui presenza nel territorio in base al sistema giuridico in vigore pare essere accettata innanzitutto dall'avere un lavoro, una buona inclusione nel mondo professionale costituisce un primo importante elemento per l'inserimento nella società. Favorire il dialogo e l'interazione, migliorare le competenze professionali e relazionali, valorizzare il potenziale individuale, creare le condizioni per una libera espressione identitaria tramite un percorso di gestione interculturale in azienda, permettono di accrescere la conoscenza reciproca e di rafforzare lo spirito critico. In questo modo, a partire dal luogo di lavoro è possibile dare vita ad un processo di cambiamento che trapassa i muri dell'azienda, iniziando ad abbattere i preconcetti costruiti socialmente. Così, l'impresa può davvero fare la differenza.