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Obiettivo di questo studio è identificare e illustrare i pattern di evoluzione digitale, attraverso un’analisi esplorativa dei processi e degli obiettivi di trasformazione, delle micro, piccole e medie imprese (MPMI), valutandone il livello di preparazione digitale di partenza e le dinamiche di innovazione, incrementale piuttosto che differenziale, ricercate e perseguite, in ottica di industria 4.0.Se, da un lato, i mutamenti basati sulle tecnologie digitali, sono un sottoinsieme delle iniziative di evoluzione organizzativa e hanno attratto particolare attenzione da parte della ricerca, per diversi decenni (Venier, 2017), dall’altro il termine trasformazione è utilizzato per sottolineare la magnitudine della variazione strategica, insita nell’adozione di nuove tecnologie (Goerzig e Bauernhansl, 2018). I cambiamenti e le spinte alla digitalizzazione sono innestati da modifiche ed evoluzioni del contesto, all’interno del quale le imprese operano. La letteratura divide l’innovazione tecnologica, essenzialmente, in due forme antitetiche: incrementale, continua, rivoluzionaria o differenziale, discontinua e evoluzionaria (Yu e Hang, 2010). Nel primo caso, si assiste a una progressiva modifica della dotazione digitale d’impresa, attraverso un’attività di miglioramento ed evoluzione dei processi esistenti, mentre, nel secondo caso, si osserva una reazione di rottura, con una rivoluzione dei processi interni e della struttura organizzativa (Purchase et al., 2011).
Esaminando la propensione al cambiamento e la preparazione alla trasformazione digitale, diversi sono gli studi che hanno esaminato e valutato la maturità delle imprese ad affrontare i nuovi paradigmi dell’ambiente competitivo (Lichtblau et al., 2015; Schumacher et al., 2016). In particolare, sono state identificate, in letteratura, nove dimensioni di analisi che consentono di valutare quanto le imprese manifatturiere siano prossime e orientate al cambiamento: strategia, leadership, clienti, prodotti, operation, cultura, persone, governance e tecnologia (Schumacher et al., 2016). Tuttavia, tali variabili si riferiscono a imprese manifatturiere di medie e grandi dimensioni, che operano come realità industriali di produzione, con macchinari propri e hanno una modalità di produzione e di approccio al mercato strutturata e consolidata.
Al fine di comprendere il comportamento di imprese di minori dimensioni e non strettamente industriali, sono state esaminate recenti analisi economiche, che hanno sottolineato l’esistenza di un rapporto tra caratteristiche demografiche, culturali e comportamentali degli imprenditori e/o dei manager, performance competitive e propensione all’investimento (Bloom e Van Reenen, 2010). In particolare, i fattori che portano all’investimento in innovazione nelle piccole imprese risultano essere: impresa, rete e contesto. Con impresa si intendono le competenze interne e la cultura dell’innovazione interna all’azienda. La rete identifica la filiera economica nella quale le imprese si innestano, la sua evoluzione tecnologica e il grado di apertura alle innovazioni. Infine, il contesto corrisponde alla dinamicità del territorio di riferimento e alla sua apertura all’innovazione, sia in termini tecnici e di infrastrutture, che strutturali (Gosetti, 2017). Il processo di definizione di innovazioni digitali differenziali identifica come elementi fondamentali per l’adozione di innovazioni differenziali sia gli elementi interni che quelli esterni all’azienda che devono combinarsi con elementi di innovazione tecnologica (Chan et al., 2019).
Metodologia. La ricerca prende spunto dal progetto congiunto tra l’Università di Verona e la Camera di
Commercio di Verona “Impresa 4.0 e Digital Transformation per le MPMI di Verona - Training, accompagnamento e mentoring”, avente l’obiettivo di supportare le MPMI delle principali filiere del territorio nella trasformazione digitale e nell’adozione delle tecnologie di impresa 4.0.
Il progetto ha previsto il coinvolgimento di 100 MPMI del territorio veronese che hanno manifestato un concreto interesse alla crescita digitale. L’intervento, della durata complessiva di 16 mesi, ha previsto il coinvolgimento di tutte le 100 micro/piccole/medie imprese in un processo di selezione, indirizzo e supporto per la realizzazione di attività di digital transformation. Delle 100 aziende esaminate, 75 hanno fornito informazioni complete e utili allo sviluppo del modello di indagine, e sono state, di conseguenza, inserite nel campione in oggetto. Un’ulteriore selezione ha portato
Adjunct Faculty in Marketing - Università di Verona . e-mail: alessandro.bigi@univr.it
Assegnista di ricerca in Economia Aziendale- Università di Verona . e-mail: alessia.zoppelletto@univr.it
Assegnista di ricerca Informatica - Università di Verona . e-mail: davide.miglioranzi@univr.it
ALESSANDRO BIGI -ALESSIA ZOPPELLETTO -DAVIDE MIGLIORANZI
ad escludere dall’analisi nove aziende che hanno chiesto miglioramenti di processi non digitali, e che si sono, in tal modo, poste al di fuori dello scopo della presente indagine.
La modalità di raccolta dati è avvenuta, in via preliminare, attraverso la somministrazione di un questionario compilato in maniera autonoma dalle aziende e, successivamente, attraverso interviste in profondità presso le aziende. Le imprese coinvolte, che hanno fornito informazioni complete, sono, nell’81,6% dei casi micro imprese, con un fatturato minore di 2 milioni di euro e con un organico inferiore alle 10 persone, nel 16,3% dei casi, piccole imprese, con un fatturato minore di 10 milioni di euro e un organico inferiore ai 50 dipendenti e, nel 2% dei casi, medie imprese con un fatturato minore di 50 milioni di euro e un organico inferiore a 250 dipendenti.
Per raggiungere l’obiettivo proposto, è stata condotta un’analisi che ha consentito di identificare lo stato dei processi di trasformazione digitale delle MPMI, analizzandone, da un lato, il livello di preparazione digitale iniziale, soffermandosi sulle competenze interne, identificate, come illustrato in precedenza, come espressione di preparazione delle imprese al cambiamento, dall’altro la tipologia di sviluppo ricercata, incrementale piuttosto che differenziale.
Sulla base dell’osservazione delle realtà imprenditoriali di micro e piccole dimensioni, si è cercato di identificare alcune variabili esplicative dei processi di trasformazione digitale. Le variabili proposte sono, pertanto, la tensione al cambiamento digitale, la tipologia di cambiamento digitale richiesto e, infine, la tipologia di cambiamento digitale realizzato. Tali variabili sono state proposte dopo una accurata osservazione delle dinamiche e dei processi di cambiamento adottati dalle imprese appartenenti al campione.
Nello specifico, la tensione al cambiamento digitale identifica il vigore e la costanza con la quale le MPMI si approcciano alle dinamiche di cambiamento digitale nel tempo. Difatti, in fisica la tensione indica lo stato derivante dall'applicazione di una o più forze di trazione. La tipologia di cambiamento digitale richiesto valuta il carattere incrementale o differenziale dello sviluppo digitale ricercato. Infine, la tipologia di cambiamento digitale realizzato valuta l’effettiva misura del cambiamento/adeguamento digitale adottato.
Analisi. Tensione al cambiamento digitale. La prima variabile di analisi, la tensione al cambiamento digitale, è
stata identificata per misurare, l’orientamento al cambiamento e la prontezza ad affrontare la trasformazione digitale. Tale variabile è stata misurata valutando una serie di elementi caratterizzanti le imprese del campione, con un approccio trasversale alle tre dimensioni (impresa, rete, contesto) precedentemente identificate come caratterizzanti l’approccio alle tecnologie delle MPMI (Gosetti, 2017) e non considerando semplicemente l’adozione o la non adozione di nuovi strumenti tecnologici. In particolare, sono stati valutati gli investimenti in ICT di qualsiasi tipo (sia software che hardware), la partecipazione del personale a corsi di aggiornamento digitale (sia specifici che generici) e, infine, la creazione di elementi e processi innovativi dal punto di vista digitale.
Dovendo operare su realtà variegate e misurare la propensione all’innovazione digitale in termini relativi e non assoluti, al fine di neutralizzare le differenze di dimensioni e di conseguenza di investimenti possibili, è stata sviluppata una scala di tre punti con i seguenti valori: nessun investimento di rilievo in tecnologia/cultura digitale (1); investimenti in tecnologia/cultura digitale adeguati al mantenimento dello status quo (2); investimenti in tecnologia/cultura digitale orientati al pieno utilizzo degli strumenti informatici (3). In altre parole, si è valutato l’approccio storico delle imprese all’innovazione digitale, senza tuttavia concentrarsi esclusivamente su aspetti meramente tecnici, ma valutando anche elementi facilitanti l’adozione di tecnologie digitali, sia incrementali che differenziali, quali la partecipazione ad attività di formazione e di orientamento del personale interno all’azienda.
Delle 66 imprese esaminate, il 24% ha dimostrato storicamente una scarsa tensione al cambiamento digitale (1), non investendo nei due anni precedenti né in acquisto di nuove tecnologie (hardware e software), né nello sviluppo di competenze digitali interne, attraverso partecipazioni a conferenze e corsi di formazione. Il 40% delle imprese esaminate ha effettuato investimenti in tecnologia e formazione compatibili con l’adozione delle tecnologie implementate, senza tuttavia orientarsi verso ulteriori innovazioni (2). Il 36% delle imprese, invece, ha dimostrato una tensione costante al cambiamento digitale che si è palesata attraverso investimenti e attività strutturate di accrescimento del personale (3).
Analisi. Tipologia di cambiamento digitale richiesto. L’analisi della visione strategica digitale è stata effettuata
identificando la magnitudine del cambiamento richiesto, misurandolo su una scala di 5 punti che rileva la tipologia e la rilevanza dell’innovazione tecnologica richiesta dalle aziende e dove 1 identifica cambiamenti di natura puramente incrementale e che non richiedono modifiche all’assetto aziendale, sia esso organizzativo o tecnico e 5 identifica cambiamenti destinati a rivoluzionare l’approccio al mercato, l’organizzazione interna e anche il modello di business. L’investimento in tecnologia non è stato, infatti, valutato né nella sua pervasività interna all’azienda (difficile da misurare in micro aziende caratterizzate spesso dalla presenza del singolo imprenditore e da pochissimi collaboratori), bensì nella sua capacità di essere disrupting. Si definisce disruptive innovation un processo innovativo nel quale l’uso di elementi di novità consente alle imprese, anche di piccole dimensioni, di competere con realtà maggiori, cambiando le regole del mercato (Christensen, 2015). L’analisi condotta, in linea con le analisi precedenti, si è concentrata sull’impatto che lo sviluppo tecnologico desiderato potrebbe avere sia sui processi interni, rivoluzionando le metodologie di lavoro, che sull’approccio al mercato, misurando la consistenza del cambiamento sia in termini di servizio, che di prodotto offerto. Basandosi su tali considerazioni, sono state identificate e valutate soluzioni digitali, identificandone la gradazione di impatto sui sistemi e sulle procedure aziendali (fig.1).
LA DIGITALIZZAZIONE DELLE MICRO, PICCOLE E MEDIE IMPRESE: UNA SCELTA CONSAPEVOLE?
Tab. 1: Tipologia di cambiamento digitale richiesto Livello di innovazione differenziale 1 2 3 4 5 Tipologia di investimento SEO; Formazione digitale. CRM; Gestione digitale del
magazzino; Implementazione sistema GDPR. ERP; Domotica; Sicurezza informatica di base; Digitalizzazione documentale; Digitalizzazione flussi di lavoro; Sentiment analysis. E-commerce; MES; Sviluppo software su misura; Virtual reality; Sicurezza informatica avanzata. Industria 4.0; Business Intelligence; Sviluppo piattaforme software su misura.
Fonte: nostra elaborazione.
Delle 66 imprese esaminate (fig. 2), 9 hanno richiesto modifiche di basso impatto innovativo, mentre all’estremità opposta, 8 hanno richiesto interventi che comportano attività di elevata innovazione differenziale.
Tab. 2: Numerosità di imprese per tipologia di cambiamento digitale richiesto
Tipologia di innovazione differenziale (1 basso, 5 alto) 1 2 3 4 5
Numero aziende 9 25 11 13 8
Fonte: nostra elaborazione.
Analisi. Tipologia di cambiamento digitale realizzato. La terza variabile oggetto di indagine misura l’effettiva
dimensione del cambiamento/adeguamento digitale implementato, con valori che vanno dallo 0 (nessun cambiamento digitale) al 5 (cambiamento disrupting). La decisione definitiva sulla tipologia dei cambiamenti adottati ha tenuto conto delle competenze interne e della solidità della struttura che deve affrontare il cambiamento digitale. Le imprese sono state intervistate e, sulla base di un questionario destrutturato, si è identificato il livello di innovazione tecnologica più adatto alle esigenze aziendali, e, quindi, compatibile sia con la struttura aziendale, che con il suo organigramma, che con il mercato di riferimento. Anche in questo caso si sono misurati gli interventi su una scala a 5 punti, caratterizzata nello stesso modo della precedente (fig.3). A differenza della scala precedente, però, è stato considerato anche il livello 0, corrispondente alla mancata realizzazione di qualsivoglia sviluppo digitale.
Tab. 3: Tipologia di cambiamento digitale adottato
Livello- di cambiamento digitale adottato (1 basso, 5 alto) 0 1 2 3 4 5
Numero aziende 3 13 24 14 6 6
Fonte: nostra elaborazione.
Analisi congiunta. Nell’analisi conclusiva, sono state esaminate le tipologie di intervento digitale richiesto e
realizzato (fig.1) e si è potuto verificare come i desiderata delle aziende spesso non corrispondano alle reali possibilità di realizzazione e come ambiziosi progetti di digital transformation vengano in breve tempo ridimensionati in attività dal minore impatto e dalla minore complessità. Le motivazioni che portano a tale ridimensionamento sono le più svariate, dalla incomprensione delle dinamiche di trasformazione digitale, alle carenze di budget e di competenze digitali interne. Il risultato è, pertanto, un’analisi dello “scollamento” tra i desiderata e la realtà.
Appare evidente come, le imprese, al momento della realizzazione dei progetti, ridimensionino le proprie esigenze, optando per soluzioni più facili ed economiche, ma anche meno incisive sul futuro digitale dell’azienda.
ALESSANDRO BIGI -ALESSIA ZOPPELLETTO -DAVIDE MIGLIORANZI
Fig. 1: Differenze tra il cambiamento digitale richiesto e il cambiamento digitale realizzato
Fonte: nostra elaborazione.
In particolare, esaminando le variazioni tra le attività di trasformazione digitale richieste e quelle realizzate, emergono due differenti cluster di imprese. Il 79% delle imprese non si discosta, se non marginalmente, dalla tipologia di intervento desiderato, mentre il 21% modifica radicalmente la propria richiesta di innovazione digitale.
Un successivo approfondimento dell’analisi (fig.2) consente di verificare che il cluster composto dalle imprese che restano fedeli alla tipologia di richiesta iniziale o non si dissociano in maniera radicale (delta 0-1) ha una maggiore tensione al cambiamento digitale (valore di 2,17), rispetto alle imprese che modificano radicalmente (delta 2-3) la tipologia di intervento richiesta (valore di 1,92-3).
Fig. 2: Tensione al cambiamento digitale dei due cluster
Fonte: nostra elaborazione.
Conclusioni, limitazioni e opportunità di futura ricerca. Dalle analisi effettuate emerge come il cambiamento
digitale sia associato, nelle imprese del campione preso in esame, ad un percorso di crescita digitale consapevole e costante nel tempo. Maggiore è stato l’interesse, l’attenzione e il coinvolgimento in attività digitali nel passato, maggiore è la richiesta cosciente di attività correlate a progetti di cambiamento digitale espressa. La comprensione dei processi di innovazione, e la costante tensione al cambiamento porta le imprese a progettare il futuro con maggiore precisione e preparazione, identificando le azioni da svolgere con più intenso scrupolo, piuttosto che richiedendo processi di cambiamento scomposti, difficilmente realizzabili, sia per la scarsa adeguatezza delle strutture e degli organismi coinvolti che per la carenza di risorse economiche.