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ACARIO**Obiettivi. Scopo del presente articolo è comprendere in che modo le innovazioni digitali, riconducibili a Industria
4.0, possono essere gestite per sviluppare una supply chain sostenibile. Più in dettaglio, obiettivo del paper è cercare di comprendere in che modo le innovazioni digitali applicate al processo distributivo nel canale retail impattino sul processo manifatturiero e sulla gestione della supply chain, ovvero sulle dinamiche relazionali dei rapporti di fornitura e sulla sostenibilità delle stesse, nonché sul contesto delle forniture del proprio network di riferimento.
Fenomeni complessi quali la crescente globalizzazione dei mercati, sia di sbocco che di approvvigionamento, l’evoluzione delle complesse esigenze sia dei consumatori che delle imprese, in ragione dei forti e spesso imprevedibili cambiamenti geopolitici, socio-economici e tecnologici, fanno emergere la necessità di mitigarne il rischio e rendono le supply chain molto più difficili da gestire (Craighead et al., 2007). Nel corso degli ultimi anni il tema della supply chain management è stato oggetto di studio da parte degli accademici in merito a molteplici aspetti, quali le scelte squisitamente logistiche, le metriche e l’analisi delle performances della supply chain, le problematiche inerenti le risorse umane, la strategia, la qualità, la gestione del rischio, l’innovazione di processo, la sostenibilità (Swanson et al., 2018) e la relazione fra Big Data e Supply Chain (Mani et al., 2017). In particolare il tema della sostenibilità nelle scelte di supply chain management è oggetto di attenzione sotto diversi prospettive: secondo Teuscher (2006), molte problematiche, con i connessi rischi, legati alla gestione sostenibile della supply chain sorgono a causa dell’assenza di buone partnership, pertanto sarebbe opportuno promuovere il coinvolgimento, il controllo e la valutazione di tutti i partner; secondo Harilainen (2014), il rischio di sostenibilità della fornitura è associato al rischio di make or buy e al rischio reputazionale, dunque gli autori approfondiscono in che modo il management può intervenire con le politiche di gestione per limitare il rischio.
La gestione sostenibile della supply chain è emersa come un argomento in crescita nel dibattito accademico (Carter et al., 2011), ricevendo crescente interesse per la sostenibilità e l'area di gestione della supply chain (Seuring et al., 2008) ed evidenziando le criticità più diffuse, quali la comunicazione inter-organizzativa (Gorgitano et al., 2012), il trasferimento delle responsabilità, la divisione dei costi (Fox e Worley, 2004; Smith, 2008), e le connesse esigenze di integrazione con i fornitori.
Un aspetto che risulta poco approfondito in letteratura, si riferisce alla modalità con cui le imprese manifatturiere possano gestire tali tecnologie digitali in maniera tale da garantire e alimentare la sostenibilità sociale, oltre che economica, dei processi di creazione di valore nella loro supply chain.
A tal fine, il paper analizza un interessante caso studio di un’impresa nel settore del mobile imbottito, la Natuzzi SpA, un’impresa manifatturiera globale, con un forte radicamento nel network distrettuale, che compone la filiera del mobile imbottito nell’area geografica di riferimento.
Il caso è interessante e si presta bene agli obiettivi di ricerca sia per le decisioni strategiche e operative che stanno cambiando l’assetto operativo dell’azienda, che per le implicazioni gestionali dell’utilizzo di tecnologie digitali innovative sull’intera supply chain e che spingono l’acceleratore sul processo d’integrazione verticale, evidenziando cosi numerosi risvolti sulla gestione del rischio e sulla sostenibilità delle relazioni di fornitura.
Metodologia. Un caso studio è stato analizzato nel settore del divano imbottito, i dati sono stati raccolti
attraverso intervista in profondità ai manager dell’azienda osservata, in particolare i responsabili dell’area supply chain, IT e vendite. Le interviste sono state svolte nel periodo tra gennaio e febbraio 2019, affrontando i seguenti temi: la strategia di marketing (in particolare di brand management, di customer engagement e distributiva), le innovazioni digitali riconducibili ad Industria 4.0 applicate ai processi produttivi e distributivi, le strategie di gestione della supply chain. I dati sono stati analizzati secondo l’approccio di analisi qualitativa dei dati (Yin, 2014) che considera il caso
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Professore incaricato di Marketing - Università degli Studi di Bari “Aldo Moro” e-mail: [email protected]
Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese - Università degli studi di Bari “Aldo Moro” e-mail: [email protected] - DEMDI
Associato di Economia e Gestione delle Imprese - Università degli Studi di Bari “Aldo Moro” e-mail: [email protected]
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Professore incaricato di Marketing Internazionale - Università degli Studi di Bari “Aldo Moro” e-mail: [email protected]
RAFFAELE SILVESTRI -FABRIZIO BALDASSARRE -SAVINO SANTOVITO -GAETANO MACARIO
studio come metodo efficace per esaminare un “caso concreto” in una “situazione di vita reale”; inoltre, Yin valuta la metodologia caso-studio particolarmente indicata per porre domande aperte sui temi oggetto di approfondimento, così come Eisenhardt (1989) considera il case study particolarmente apprezzato in una fase preliminare e di ricerca esplorativa, soprattutto se i confini tra fenomeno e contesto di vita reale non sono chiaramente evidenti. Inoltre, muovendo dall’approccio sistemico vitale (Golinelli, 2017; Barile, 2009), le risposte degli intervistati sono state interpretate al fine di comprendere il ruolo della struttura ampliata e della gestione delle relazioni con gli attori chiave della supply chain, nella costruzione di una supply chain sostenibile e nel garantire il più alto grado di sostenibilità sociale nel network di riferimento.
Risultati. Lo studio mostra come l’adozione, da parte dell’impresa osservata, d’innovazioni digitali nel retail e
nel processo produttivo sia strumentale all’efficace implementazione delle strategie di coinvolgimento, attraverso il marketing esperienziale, del consumatore finale nella progettazione del ‘Living’, d’integrazione verticale a valle nel retail (attraverso la creazione, la gestione e il controllo totale degli stores diretti) e di allargamento della gamma produttiva a tutti i componenti dell’arredo casa.
In particolare le innovazioni digitali implementate nel retail fanno riferimento alle applicazioni Internet of Things a supporto del merchandising e alla configurazione del visore in 3D della realtà virtuale: la prima permette di conoscere in tempo reale l’esposizione in ogni punto vendita diretto e gestire le esposizioni che mostrano performance poco soddisfacenti. L’uso di questa tecnologia mira a creare sinergie e cogliere segnali da parte del cliente, al fine di ottimizzare i tempi col personale addetto al punto vendita, con gli stabilimenti e con i fornitori. I sensori IoT nel retail, consentono di rilevare quali prodotti in esposizione sono osservati e per quanto tempo: fornendo indicazioni sull’efficacia del posizionamento di un prodotto in un punto del negozio piuttosto che in un altro, di un certo colore, ecc.) permette alla direzione marketing ed allo store manager di ottimizzare l’efficienza di vendita nei singoli negozi, migliorandone la capacità espositiva.
La seconda consente di soddisfare il bisogno principale del consumatore di immaginarsi un divano in una casa per evitare di sbagliare il colore, la tipologia, la posizione. La gestione della vendita avviene attraverso la figura del Sales Assistant che diventa Sales Consultant, il quale si avvale di tecnologie digitali fortemente innovative basate sul marketing esperienziale: attraverso il dispositivo ottico, il potenziale cliente può vivere un’esperienza di realtà aumentata in cui riesce a vedere il divano che intende acquistare in un rendering 3D che gli propone la visuale di quest’ultimo all’interno dello spazio fisico reale della propria casa, cosi da valutare le dimensioni, il colore e soprattutto la piacevolezza a 360° dell’inserimento di un divano nuovo (e di ogni altro tipo di arredo o accessorio) nella zona Living della propria casa. Il configuratore in 3D di realtà virtuale supporta le campagne di marketing e la comunicazione verso il cliente: il fatto di permettere al cliente di scegliere, tramite il visore 3D, il colore, la posizione del divano, ha portato dei vantaggi sulle vendite, poiché il divano non viene più scelto poggiando la tela su un modello ma attraverso una scelta del cliente condivisa insieme al venditore circa la configurazione da utilizzare. L’azienda osservata usufruisce, in questo modo, di una stretta interazione tra sistemi: è in grado di qualsiasi momento di misurare e controllare tempi e costi lungo l’intera filiera. Queste tecnologie, inoltre, permettono di ottimizzare il processo di forecasting e di demanding.
Le innovazioni digitali adottate nel processo produttivo fanno riferimento alla prototipazione 3D del divano e la realizzazione a mezzo stampa digitale in scala 3D, dei prototipi con materiali plastificati, attraverso l’introduzione del PLM (product lifecycle management), ovvero uno strumento che dà l’idea del prodotto durante l’intero suo ciclo di vita, fino a realizzare un prodotto digital twin (prima di realizzare fisicamente il divano, lo si realizza digitalmente in scala reale); ai sensori IoT applicati al processo produttivo per il controllo completo e in tempo reale delle performances delle linee produttive di tutti gli stabilimenti del gruppo; a soluzioni d’Intelligenza artificiale applicate in linea produttiva per il controllo dei difetti estetici del prodotto nelle diverse fasi di lavorazione, cosi da bloccare in tempo reale l’avanzamento della linea produttiva; all’Intelligenza artificiale applicata alla pianificazione della gestione delle scorte delle materie prime (in maniera particolare la pelle), che permette di ottenere il giusto bilanciamento della gestione delle scorte di magazzino di pelle, che rappresenta la voce di costo per materie prime a più alto impatto sull’equilibrio economico-finanziario, l’intelligenza artificiale può aiutare a fare questo tipo di previsioni. Si tratta di sistemi che auto-apprendono dagli errori, basandosi sullo storico, con accesso a variabili che vengono messe in relazione (previsioni del tempo, utilizzo, localizzazione).
Tali strategie, orientate allo sviluppo sostenibile dell’azienda, sono propedeutiche all’obiettivo di brand positioning nel segmento alto del mercato e di sviluppo delle quote nei mercati ad alto potenziale, primo fra tutti quello cinese, e hanno comportato l’esigenza di un controllo totale sulla qualità delle forniture e dei processi manifatturieri, indispensabile per garantire il successo nel posizionamento del brand nel segmento alto di mercato.
In funzione di questo obiettivo è stata scelta la strategia di internalizzazione produttiva a monte, ovvero di integrazione verticale di alcune fasi del processo produttivo (in particolare l’assemblaggio del fusto del divano), scelta che comporta un sensibile rischio di sostenibilità sociale conseguente all’eventuale chiusura dei fornitori di fusti. Come gestire tale paradossale rischio? Ovvero, come gestire il rischio di ledere la sostenibilità sociale del network produttivo di riferimento (con la potenziale chiusura di stabilimenti produttivi di fusti in legno, dovuta alla mancanza di commesse) conseguente a scelte strategiche finalizzate proprio a garantire occupazione, quindi sostenibilità sociale ed economica, dell’azienda che commercializza il brand nel segmento luxury del mercato?
Ciò che emerge dall’analisi delle risposte degli intervistati è che la gestione dei cambiamenti, derivanti dall’adozione d’innovazioni digitali, orientata a sviluppare e garantire una supply chain sostenibile avviene attraverso
LE RELAZIONI FRA INNOVAZIONI DIGITALI E SOSTENIBILITÀ DELLA SUPPLY CHAIN: UNO STUDIO NEL SETTORE DEL MOBILE IMBOTTITO
il coinvolgimento dei fornitori nel cambiamento organizzativo.
Il coinvolgimento dei fornitori consiste, per l’azienda analizzata, nel cercare di trasformare la relazione di fornitura in una partnership forte finalizzata alla conquista congiunta di nuova clientela nel segmento alto, in modo da garantirsi sia volumi produttivi soddisfacenti per la propria struttura organizzativa che al tempo stesso, margini di guadagno superiori rispetto al segmento wholesale.
Nel caso studio osservato, l’azienda cerca di trasformare il fornitore di fusto finito in fornitore di pezzi modulari del fusto: la riduzione dei volumi produttivi del prodotto assemblato può essere controbilanciata dall’incremento del numero di fusti (da consegnare in pezzi modulari) derivante dal maggior numero di ordinativi sui mercati ad alto potenziale.
Questi elementi strategici e gestionali sono interpretabili, secondo la logica sistemico-vitale, come il ricorso ad un utilizzo più intenso e pregnante della struttura ampliata (Golinelli, 2017), ovvero delle componenti esterne e delle connessioni fra esse e il sistema aziendale che, attraverso la regolazione del grado di apertura del sistema, definisce una più ampia varietà di componenti e di relazioni strumentali a sviluppare le competenze della struttura specifica necessarie a rispondere efficacemente, ovvero in maniera consona, alle istanze del mercato.
Scendendo più nel dettaglio, l’applicazione d’innovazioni digitali nel processo produttivo e distributivo ha comportato l’adozione di scelte strategiche finalizzate a sviluppare una supply chain sostenibile che si basano su questa logica: l’azienda deve internalizzare la produzione del fusto in legno (semilavorato che incide fortemente sulla qualità del prodotto finito essendone la struttura portante, in particolare sulla ‘seduta’, ovvero sulla percezione di comfort e benessere derivante dall’accomodarsi sul divano; incide inoltre sulla vita utile del prodotto finito, nonché sui costi totali di produzione, dovendo usare per l’assemblaggio pezzi di legno massello di alta qualità, e sui costi di trasporto in ragione del loro peso specifico e dell’impossibilità di saturare i mezzi di trasporto con dei telai in legno ingombranti e ovviamente vuoti) innanzitutto per incrementare il controllo della qualità al fine di conquistare e mantenere quote sui segmenti medio-alti di mercati internazionali ad alto potenziale; la riduzione e/o l’azzeramento dei volumi di acquisto di fusti in legno pre-assemblati, può mettere in crisi i fornitori di fusti e ripercuotersi negativamente sull’immagine dell’azienda e del brand, specialmente all’interno del distretto produttivo e della comunità locale. Al fine di mitigare il rischio di ripercussioni negative di tali scelte sul brand e sulla sostenibilità sociale del distretto manifatturiero, l’azienda osservata pone in essere una strategia di risk management informale volta a supportare il fornitore di fusto nel sopperire alla riduzione dei volumi in due modi: trasformando il proprio assetto organizzativo in fornitura di pezzi modulari (secondo una logica win-win), in questo caso l’azienda percorre la via della relazione diadica con il fornitore volta a coinvolgere il partner in un cambiamento dell’assetto produttivo, cioè volto a una produzione di moduli di fusto in legno, a più alto valore aggiunto; oppure aumentando le commesse dai competitors (win-lose), in questo caso, l’azienda percorre la via del business networking informale, cioè usa le relazioni e il peso contrattuale che possiede, per fare in modo da convogliare commesse da attori esterni verso il fornitore di fusto.
La riduzione del volume produttivo (numero di fusti in legno pre-assemblati) e del fatturato (valore del fusto assemblato) è gestibile con l’incremento del volume di divani finiti e del prezzo unitario del divano, dunque del valore unitario dei singoli moduli assemblabili del fusto, a patto che vi sia il massimo coinvolgimento sul concetto della qualità totale e massimo impegno nella garanzia della produzione a difetti zero dei singoli moduli.
Allontanandosi dalla logica win-lose di esercizio del potere contrattuale derivante dalle quote di mercato e dalla connessa capacità produttiva, ma invece perseguendo una logica win-win, il coinvolgimento avviene in modo informale nell’ambito della business relationship stabile diadica che vede impegnati i due attori buyer-supplier.
È interessante notare che l’azienda, per porre in essere la sua strategia di gestione della supply chain orientata a garantire la sostenibilità sociale, ha utilizzato strumenti non formali di natura giuridica, ma solo ed esclusivamente strumenti relazionali di governo delle interazioni a disposizione dei referenti acquisiti e logistica, e ha fatto leva sulle risorse immateriali che compongono il network distrettuale del polo manifatturiero, ovvero l’atmosfera all’interno della quale si sviluppano le relazioni dei diversi attori, inclusi i fornitori di fusti in legno assemblati. Con questi ultimi, i team referrents logistics and purchasing hanno avuto il delicato compito di spiegare il cambiamento in via di esecuzione e di trasmettere gli obiettivi e le prospettive di crescita dei segmenti di mercato più alti, oggetto di attenzione dell’azienda.
Si può notare che nelle strategie aziendali, d’internalizzazione del processo distributivo con l’apertura degli stores diretti gestiti dalla figura professionale del sales consultant, di coinvolgimento del consumatore nell’esperienza sensoriale di progettazione del ‘living’ attraverso il marketing esperienziale, e di coinvolgimento dei fornitori di fusti in legno pre-assemblati, emerge l’integrazione con attori esterni riconducibili alla struttura ampliata: nel primo caso si tratta di un processo d’integrazione verticale a valle vera e propria nel canale retail, finalizzato all’incremento dei volumi, nel secondo di “integrazione” del parere e percezione del consumatore finale attraverso il coinvolgimento emotivo mediato dalle tecnologie digitali innovative di Realtà Virtuale, nel terzo di “integrazione” degli obiettivi strategici dei fornitori attraverso il coinvolgimento degli stessi nell’esecuzione della strategia di marketing, orientata all’incremento delle quote nel segmento medio-alto del mercato globale dell’arredo casa.
Negli ultimi due casi, si pone l’accento sull’aspetto relazionale, quindi emotivo e psicologico, su cui gli attori aziendali, il sales consultant e il procurement manager, possono e devono far leva.
L’aspetto relativo all’integrazione con attori esterni riconducibili alla struttura ampliata non è emerso in maniera abbastanza chiara all’inizio dell’indagine, ma è il risultato di un’attenta ricostruzione della strategia di marketing e di brand positioning nei mercati esteri ad alto potenziale, specialmente quello cinese: se non fosse stato approfondito il tema degli obiettivi strategici di marketing dell’azienda, le risposte alle prime domande somministrate avrebbero fatto
RAFFAELE SILVESTRI -FABRIZIO BALDASSARRE -SAVINO SANTOVITO -GAETANO MACARIO
emergere soltanto la descrizione delle applicazioni tecnologiche digitali nel processi produttivo e distributivo, e i drivers sottostanti a tali scelte, ovvero l’ottimizzazione dei costi e l’incremento del grado di controllo sul processo di lavorazione, ma non sarebbero state sufficienti a svelare in modo più approfondito il nesso logico che lega la strategia di supply chain alla strategia di marketing, ma soprattutto il fatto che tale nesso logico, nel caso studio osservato, ha posto l’accento sull’esigenza del controllo totale della qualità delle singole lavorazioni, e l’azienda ha fatto leva su tale aspetto per costruire su di esso un coinvolgimento dei fornitori, proiettandoli in una sorta di avventura condivisa di conquista di nuovi mercati.
Limiti della ricerca. Il limite principale di questo studio è caratterizzato da un singolo caso analizzato; per
questo motivo, è molto difficile estendere le prove empiriche e le implicazioni gestionali universalmente. Tuttavia, le conclusioni stimolano ulteriore curiosità e la necessità di approfondire i rapporti con i fornitori e il loro coinvolgimento in obiettivi di marketing strategico, sia nello stesso settore che in altri settori diversi, al fine di effettuare un'analisi comparativa. Lo studio è esplorativo di un settore che non è ancora stato affrontato in modo analitico attraverso lo studio qualitativo delle relazioni che emergono al suo interno, e l'analisi degli effetti network su determinati processi specifici è un elemento che richiede ulteriore approfondimento e ricerca.
Lo studio invita a moltiplicare gli sforzi in tal senso allo scopo di sviluppare una percezione più ampia e condivisa dell’impatto delle tecnologie digitali riconducibili ad Industria 4.0 sulla sostenibilità della supply chain. Uno sforzo congiunto può valere il superamento delle difficoltà iniziali dovute in parte alla scarsità dei riferimenti presenti in letteratura sui quali fare affidamento per costruire un solido background di ricerca.
Practical implications. Il coinvolgimento del fornitore nella condivisione degli obiettivi strategici di marketing
emerge come una spinta al cambiamento nell’assetto organizzativo del fornitore e nella relazione di fornitura con l'impresa cliente.
Questo processo, da porre in essere attraverso strumenti squisitamente relazionali, rappresenta una modalità particolare di gestione delle risorse riscontrabili nella struttura ampliata: il ricorso a risorse comunicative che stimolino, all’interno della relazione diadica, il dialogo aperto, allontanano dalla mera negoziazione ma virano, verso la condivisione di obiettivi di riposizionamento di mercato, in maniera tale da garantire la sostenibilità economica e sociale della supply chain.
In alternativa a tale opzione, il ricorso all’utilizzo del business networking informale, ovvero delle relazioni e del peso contrattuale, per fare in modo da convogliare commesse da attori esterni verso i fornitori con capacità produttiva ridotta, in virtù delle scelte strategiche del lead customer, al fine di mantenere l’equilibrio nella supply chain e garantirne la sostenibilità, rappresenta altresì un valido esempio di efficace ricorso alle componenti e alle relazioni riconducibili alla struttura ampliata per contemperare le esigenze di mercato con le istanze degli attori rilevanti presenti a monte del processo di creazione del valore.
Questo driver, può supportare l'azienda da un lato nel mitigare il rischio reputazionale, dall’altro la sostenibilità