Dimensioni comunicative nei processi di gestione del cambiamento

I leader, nel gestire il cambiamento, devono prestare particolare attenzione alle tecniche che consentono di comunicare. La comunicazione è il più importante strumento per ottenere la partecipazione del personale di ogni livello. E’ fondamentale nel guidare e stimolare gli altri verso il cambiamento.

Permette di diffondere la vision per far sì che venga condivisa e interiorizzata e, inoltre, consente di trasmettere le nuove idee per costruire una nuova cultura.

Un flusso di informazioni troppo elevato non deve essere considerato un pericolo, giacché l’incertezza è propizia per l’insorgere di rumor (informazioni non ancora confermate pubblicamente dalle fonti ufficiali). Le persone non informate, o mal informate, tendenzialmente si creano idee false e le fanno circolare senza misurarne le conseguenze.

All’interno di un processo di cambiamento la comunicazione gioca un ruolo determinante per ridurre le incertezze e l’ambiguità offrendo alle persone un’informazione chiara, comprensibile, credibile e nei tempi giusti.

Il paradigma comunicativo a cui si fa riferimento in questa sede è quello della comunicazione organizzativa. Esso comprende l’insieme di messaggi informativi e valoriali che costituiscono, all’interno delle diverse reti di relazioni dell’organizzazione, l’essenza dell’organizzazione e comprende anche tutti i processi comunicativi necessari alla vita e allo sviluppo dell’organizzazione, come la comunicazione interna, esterna e di prodotto i cui confini sono sempre più sfumati e impercettibili (Invernizzi, 2000).

All’interno del ciclo di vita della cultura organizzativa si possono evidenziare quattro aspetti della comunicazione organizzativa che agiscono da collante della struttura, ma contemporaneamente la sviluppano, la agitano e la destabilizzano.

Questi aspetti sono:

a. la comunicazione gestionale: si riferisce alla circolazione delle informazioni per lo svolgimento delle normali attività produttive e consente la costruzione di fiducia tra gli attori coinvolti nel cambiamento;

b. la comunicazione di ruolo: rappresenta il rafforzamento delle specializzazioni di ruolo, è una leva motivazionale ed è rivolta alle famiglie professionali, essa fornisce sostegno comportamentale e contestualizza le competenze;

c. la comunicazione per lo sviluppo organizzativo: è l’insieme dei valori, dei sistemi comunicazionali e delle informazioni finalizzati a garantire la presenza di un opportuno sistema di evoluzione organizzativa in una cultura matura e flessibile; d. la comunicazione per il cambiamento: costituisce l’impulso per i processi di

cambiamento organizzativo, alimentando le capacità di trasformazione dell’organizzazione e di adattamento al cambiamento ambientale (Cesaria, 1996).

I primi due tipi di comunicazione costituiscono una forza stabilizzante per la cultura organizzativa, mentre gli ultimi due sono energia dirompente; perché questi possano agire proficuamente, tuttavia, serve un grado di coesione culturale già consolidata, e occorre che la struttura sia in grado di recuperare spazi di rassicurazione valoriale. La comunicazione, ai fini della cultura organizzativa, veicola dunque segnali di tranquillità, continuità, stabilità e, al tempo stesso, di innovazione, discontinuità ed evoluzione (Invernizzi, 2000).

In generale la comunicazione interna permette di coinvolgere emotivamente i dipendenti e i collaboratori, diffondendo valori, missione e strategie e raccogliendo tutti gli stimoli innovativi che provengono dai soggetti in contatto con l’azienda; dovrebbe essere in grado di far leva sulla motivazione del professionista coinvolto nel cambiamento organizzativo.

Grazie alla diffusione delle competenze comunicazionali, inoltre, i manager e i professionisti sono in grado di gestire in modo efficace e proficuo i rapporti con i collaboratori e i capi, diffondendo e raccogliendo informazioni vitali per i processi produttivi e decisionali. Essi, inoltre, partecipano a rapporti cooperativi, che sono una componente sempre più importante nelle moderne strutture organizzative.

La comunicazione interna, se adeguatamente sviluppata, diffusa a tutti i livelli e introiettata dai membri dell’organizzazione, è funzionale alla realizzazione di un’impresa con una struttura organizzativa potenzialmente di successo, poiché può dimostrarsi in grado di soddisfare le richieste dei suoi clienti interni ed esterni.

Se le iniziative di comunicazione sono legate a valori guida importanti, esse raggiungono una certa coerenza di fondo e si creano sinergie fra le attività di comunicazione interna e le attività di comunicazione esterna.

L’importanza e il valore della comunicazione circolare e dell’informazione durante un processo di cambiamento organizzativo sono ormai ampiamente riconosciute da tutti coloro che, a vario titolo, si occupano di cambiamento.

L’informazione relativa alle azioni di cambiamento aiuta i dipendenti a ridurre l’ansia e l’incertezza per tutto ciò che costituisce il “nuovo”. Inoltre, alcuni studi hanno dimostrato che i collaboratori che ricevono comunicazioni puntuali e chiare sul processo di cambiamento da parte del coordinatore sostengono in misura significativa le azioni di cambiamento, con ripercussioni positive sulla soddisfazione lavorativa, sul benessere psicologico e sul commitment (Kreitner & Kinicki, 2008).

Attivare un clima favorevole al cambiamento, sviluppare e valorizzare le competenze, comunicare in modo efficace le azioni del cambiamento, coinvolgere e sostenere le persone rappresentano quindi alcune delle azioni che ogni agente di cambiamento, impegnato in un’azione di governo e gestione del cambiamento, dovrebbe attivare.

Nei contesti lavorativi è essenziale la presenza di un flusso aperto di comunicazione, e quindi di norme che supportano lo scambio delle informazioni e l’espressione aperta delle idee (Amabile, 1998).

Veicolare l’idea che il disaccordo è accettato perché offre l’opportunità di mettere in gioco assunti e mettere in luce paradossi crea un clima di sicurezza partecipativa che favorisce la creazione di una comunicazione aperta basata sulla fiducia e sullo scambio di idee. Una comunicazione aperta è perciò indispensabile perché si crei una cultura supportiva della creatività e dell’innovazione (Filipczak, 1997). Una buona comunicazione è alla base della collaborazione a sua volta associata strettamente all’innovazione (Mumford & Gustafson, 1988; Pirola-Merlo & Mann, 2004).

Una comunicazione aperta è essenziale per la gestione degli inevitabili conflitti che si generano nei processi di cambiamento, al fine che si realizzi quel conflitto costruttivo che porti alla generazione di soluzioni alternative e di più alta qualità.

Per qualità della comunicazione si intende il grado in cui i membri di un’organizzazione hanno adeguate informazioni per poter svolgere il proprio lavoro, ricevono spiegazioni riguardo alle ragioni dei cambiamenti attivati, possono esprimere in un clima di sicurezza le proprie opinioni, e riescono a reperire tutte le informazioni di cui necessitano attraverso le comunicazioni ufficiali (Parker, Axtell, & Turner, 2001).

Una comunicazione caratterizzata dalla circolazione chiara e trasparente delle informazioni e da positivi scambi interpersonali in cui ognuno si sente libero di esprimere le proprie opinioni è un importante fattore che favorisce l’innovazione (Amabile, 1988; Mumford & Hunter, 2005). Un’elevata qualità della comunicazione favorisce un senso di fiducia diffusa e lo sviluppo di aspettative positive nei confronti delle conseguenze che il cambiamento porterà; al contrario il conflitto percepito porta alla formazione di aspettative negative e a resistenze verso il cambiamento (Odoardi, Colaianni, Battistelli, & Picci, 2008).

Quando alle persone sono fornite le ragioni che sottendono un cambiamento, unitamente alla considerazione delle loro opinioni da parte dell’organizzazione o dei superiori e ad un certo grado di autonomia e controllo sull’implementazione di un cambiamento o innovazione, un cambiamento è più facilmente accettato (Gagnè, Koestner, & Zuckerman, 2000).

Un piano di comunicazione per essere efficace, in un processo di cambiamento, deve attenersi ad alcune regole fondamentali (Klein, 1996):

• più il messaggio è ridondante, più grande è la sua ritenzione: ripetere lo stesso concetto un certo numero di volte aumenta le possibilità che esso venga assimilato effettivamente dai collaboratori, assicura ai collaboratori un’informazione sicura e riduce eventuali ambiguità;

• la comunicazione “faccia a faccia” è da privilegiare: un mezzo di comunicazione ricco permette di trasmettere rapidamente ed efficacemente un’informazione, assicurandosi della sua interpretazione. Essendo la comunicazione un fenomeno di interazione, se fatta faccia a faccia, essa suppone un maggiore coinvolgimento delle persone, permettendo così di ridurre l’ambiguità ed assicurando, con buona probabilità, che l’emittente ed il destinatario si comprendano l’uno con l’altro. Un altro vantaggio della comunicazione personale, è quello di potere gestire la differenza tra il verbale ed il non-verbale. In questo modo, la comprensione di un messaggio è arricchita, perché il lato emozionale del processo di comunicazione è tenuto in conto; cosa che non accade quando altri mezzi comunicativi sono utilizzati. Infine, in un contesto collettivo, essa permette di capitalizzare le diverse prospettive ed interpretazioni dei destinatari e di fornire delle spiegazioni o chiarimenti sempre più adeguati e puntuali (Weick, 1989);

• è da favorire il trasferimento e la condivisione delle conoscenze tra i membri

dell’organizzazione: la creazione di sinergie all’interno dell’organizzazione e

l’integrazione non è altro che un processo interattivo e graduale nel quale le persone imparano a lavorare insieme e a cooperare nel trasferimento delle loro capacità strategiche e delle loro conoscenze.

Per fare ciò, è necessario capire quali sono le peculiarità e le differenze dell’organizzazione e delle persone che la costituiscono; è quindi richiesto un grande sforzo comunicativo costituito da azioni finalizzate per favorire la comprensione reciproca e la reale integrazione delle parti.

Inoltre, secondo Galpin (1999):

• i messaggi devono essere legati all’obiettivo di cambiamento, solo così si dimostrerà la necessità di cambiare e la credibilità dell’iniziativa;

• la comunicazione dovrà essere realistica (non si deve basare su ipotesi o su scenari di cosa potrebbe accadere in futuro), sincera (trasmettendo anche gli aspetti negativi) e coerente (assenza di contraddizioni);

• la comunicazione dovrà essere programmata in anticipo a cominciare fin dalle prime fasi del processo;

• i messaggi devono essere ripetuti costantemente attraverso differenti canali e lo stesso messaggio deve raggiungere le persone da diverse direzioni. In questo modo la comunicazione raggiunge la sua massima efficacia, perché consente alle persone di assimilarli. I canali che si possono utilizzare sono: presentazioni, riunioni,

meeting, comunicati stampa, messaggi della direzione, circolari, newsletter.

Il ruolo della comunicazione nei processi di cambiamento delle organizzazioni sanitarie è duplice: da un lato, ha la funzione di informare i diversi stakeholder (Regione, pazienti etc.) del perché si cambia e, dall’altro, servirà per illustrare a tutta l’organizzazione cosa sta succedendo e cosa comporta il processo di cambiamento.

La comunicazione assolve una diversa funzione a seconda del momento: all’inizio, svolge un ruolo di supporto alla credibilità di tale processo, in quanto non è ancora possibile vedere i primi risultati, in uno stadio successivo, s’illustra il programma generale e i vari problemi esistenti e possibili. In questa fase di diffusione, le comunicazioni diventeranno più specifiche e centrate, comunicando l’acquisizione di nuovi metodi, ruoli e

skill. Infine nella fase di attuazione e controllo i messaggi si focalizzeranno soprattutto sui

perfezionamenti e risultati raggiunti (Bodega & Musile Tanzi, 1996).

Le diverse fasi della comunicazione durante un processo di cambiamento, la portata della comunicazione, lo scopo di ciascuna fase, i ruoli e i soggetti che operano sono riportati nella tabella 2.2.

Tabella 2.2 Processo di comunicazione-gestione del cambiamento Ruoli del

cambiamento

Fase Soggetti Contenuto Scopo

Fautori del cambiamento e sponsor Affermazione della motivazione e creazione della consapevolezza Regione, pazienti e organizzazione stessa

Illustrare le ragioni del cambiamento

Definire le iniziative di cambiamento in una prospettiva strategica contestualizzata all’interno della pianificazione regionale Riaffermare la missione aziendale Dimostrare la necessità di cambiare Sviluppare e diffondere la vision Agente del cambiamento e destinatari del cambiamento Illustrazione del

progetto Responsabili delle unità operative coinvolte

Analisi della situazione Riaffermare la logica strategica

Fornire il quadro generale del progetto di cambiamento Comunicare le specifiche del processo Dimostrare l’impegno e la partecipazione della direzione Illustrare il progetto e le direttive di attuazione Agente del cambiamento e destinatari del cambiamento Diffusione Middle management Nucleo operativo

Fornire le specifiche dei cambiamenti da realizzare Informare, i diretti interessati, sulle implicazioni del cambiamento Incrementare i livelli di accettazione e adattamento Continuare a dimostrare l’impegno della direzione Destinatari del cambiamento Accompagname nto e controllo Operatori dell’organizza- zione Paziente Continuare a dimostrare l’impegno della direzione Riaffermare la missione

dell’organizzazione e la focalizzazione della strategia

Ascoltare il feedback e agire di conseguenza Perfezionare i cambiamenti