Dopo aver definito il proprio posizionamento sul mercato le imprese cercheranno di raggiungere ed implementare un determinato vantaggio competitivo, perseguendo strategie mirate al miglioramento continuo della loro posizione strategica acquisita. Questa situazione, dettata tanto dalle caratteristiche stesse del posizionamento quanto dalle caratteristiche tipiche del mercato, porta le azienda ad operare all’interno di un ambiente dinamico ed in continua mutazione, dove anche le mosse del singolo operatore provocano una o più contromosse da parte dei suoi competitor o di altri attori presenti sul mercato. Questo meccanismo dinamico è dettato dal fatto che le varie imprese sono fra loro, all’interno del proprio settore, interdipendenti e l’andamento di ciascuna può essere influenzato dalle scelte e dalle azioni delle altre, determinando dinamiche dei posizionamenti strategici differenti. Si enuclea così il fondamentale concetto delle dinamiche competitive, che altre non sono che “l’insieme delle manovre concorrenziali in cui sono impegnati i diversi attori di un sistema competitivo e che dipendono in larga misura dalla struttura e dalle dinamiche del settore” (Invernizzi, 2008). La loro intensità varia in base alle caratteristiche della strategia competitiva adottata dall’impresa e alla situazione in cui si trova il settore di mercato, con la consapevolezza che le dinamiche risultano essere differenti da settore a settore ed anche da periodo a periodo. In ogni sistema competitivo, quindi, si possono identificare una serie di manovre concorrenziali mosse da obiettivi precisi di natura strategica quali l’ingresso nel mercato, l’attacco al leader del mercato, la difesa, l’integrazione e l’esternalizzazione ed infine l’internazionalizzazione (Lamberg,
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2007). Analizzando brevemente ciascun elemento, prendiamo in considerazione l’ingresso nel mercato: i motivi possibili per l’attuazione di tale dinamica sono principalmente la nascita dell’impresa, la crescita oltre i confini del mercato detenuto o la necessità di cimentarsi in tecnologie utili per i mercati attuali e prospettici. Come tutte le strategie anche questa presenta vantaggi e svantaggi, ed in particolare i primi sono l’assenza di vincoli derivanti da scelte operate in passato, la mancanza di convinzioni passate che possano ostacolare il processo creativo e la possibilità di realizzare sinergie dalla presenza in altri mercati; gli svantaggi, invece, sono legati alle reazioni dei competitor, alle barriere all’ingresso, alla poca conoscenza del settore ed agli investimenti generalmente più elevati rispetto ai ricavi presunti. L’ingresso in un mercato è un processo chiaro e definito che si compone di tre fasi fondamentali, quali24:
- Fase preliminare: basata sull’acquisizione di informazioni e sull’analisi del mercato al fine di poter formulare un giudizio di sintesi sulla fattibilità e convenienza dell’attività, con anche eventuali possibilità di ritirata;
- Fase di entrata: attivazione e sviluppo delle proprie conoscenze al fine di determinare la propria posizione iniziale ed ottenere la quota di mercato prospettata;
- Fase di post-entrata: basata sul miglioramento ed il consolidamento della posizione acquisita.
Per quanto concerne invece l’attacco al leader di mercato, la motivazione trainante che spinge ad implementare tale dinamica è la necessità, fisiologica, di migliorare il proprio posizionamento ed accrescere il proprio vantaggio competitivo. Inevitabilmente quindi, un operatore di mercato finirà, prima o poi, con l’attaccare un altro attore mediante strategie offensive volte all’acquisizione di una quota di mercato a discapito dei concorrenti, oppure alla riduzione del vantaggio competitivo altrui. Tuttavia l’attacco al leader risulta essere spesso una manovra piuttosto complessa per la quale è necessario possedere alcuni elementi basilari che portino al raggiungimento di tale obiettivo. Tra i principali fattori, ai fini della
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buona riuscita, troviamo il possesso di risorse e competenze distintive, l’acquisizione di un vantaggio competitivo solido e difendibile, la capacità di cogliere di sorpresa i concorrenti e la prontezza nello sviluppare azioni rapide e tempestive. In questa delicata fase due momenti essenziali sono la verifica dell’esistenza dei presupposti e la definizione della strategia d’attacco: nel primo atto è fondamentale possedere un vantaggio competitivo sostenibile, avere una certa somiglianza nelle attività ed avere una particolare resistenza nei confronti della reazione del leader al fine di poterla limitare; per quanto concerne il secondo momento, invece, è fondamentale il richiamo alle teorie di Porter, le quali sentenziano come la strategia d’attacco nei confronti del leader di mercato non debba mai basarsi su di un attacco frontale con strategia imitativa e come gli effetti collaterali della manovra non debbano distruggere o modificare radicalmente la dinamica competitiva del mercato. In particolare vengono delineate le variabili per definire la linea d’attacco, corrispondenti all’ambito competitivo e alla catena del valore: l’incrocio di queste due direttrici porta a quattro diverse modalità di attacco che sono la riconfigurazione della catena del valore - attacco frontalmente, nello stesso ambito competitivo, ma con diversa configurazione della catena -, la ridefinizione dell’ambito competitivo - lo sfidante opera con una catena del valore simile a quella del leader, ma in un ambito competitivo diverso -, la spesa pura - attacco frontalmente, nello stesso ambito in cui opera il leader, con una catena del valore molto simile - e riconfigurazione e ridefinizione - lo sfidante ridefinisce l’ambito competitivo e riconfigura la catena del valore puntando ad un vantaggio competitivo inimitabile -. Infine, in tale manovra, molto importante è anche saper cogliere i segnali di vulnerabilità del leader che possono derivare sia dall’attore principale stesso che dal mercato nel quale opera. Altra precisa manovra concorrenziale è quella della difesa che comprende l’insieme di tutte le strategie difensive volte a conservare il posizionamento conseguito con successo o meglio, volte a preservare il vantaggio competitivo raggiunto dall’impresa.Nel realizzare una valida strategia di difesa si possono adottare due tipologie di comportamento: la dissuasione all’attacco e la reazione all’attacco. La prima, preferibile perché efficace e meno costosa, ha l’obiettivo di scoraggiare l’avversario dal commettere
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l’aggressione, mediante l’utilizzo di barriere strutturali, attraverso minacce di vicendevole aggressione oppure mediante l’enunciazione di disincentivi all’attacco. La reazione all’attacco, invece, è un’attività sviluppata quando ormai la strategia di dissuasione non ha funzionato, oppure quando non è più conveniente adottare atteggiamenti dissuasivi. Tale comportamento, che ha come primo obiettivo quello di modificare l’atteggiamento dello sfidante, deve presentare caratteristiche essenziali quali la tempestività, l’intensità e la precisione, alla luce anche degli ingenti costi da sostenere per poter implementare una buona reazione (Porter, 1985). Per quanto riguarda, invece, l’integrazione e l’esternalizzazione, queste sono due strategie competitive di sviluppo con valenza opposta: mentre la prima porta ad una riduzione del potere dei fornitori/distributori ed ad una maggiore differenziazione, la seconda porta allo sviluppo di importanti sinergie ed alla specializzazione, richiedendo investimenti contenuti in R&S. Infine, l’ultima dinamica competitiva guarda all’obiettivo dell’internazionalizzazione, che può essere sia a livello multinazionale - livello di competitività diverso a seconda dei mercati - che a livello globale - competitività in funzione delle operazioni su scala globale - (Soubeyran, 2009). Per poter perseguire con successo l’attività d’internazionalizzazione, creando e mantenendo un vantaggio competitivo all’estero sono estremamente rilevanti:
Sfruttamento della localizzazione (le risorse devono essere localizzate laddove sono disponibili a condizioni favorevoli);
Trasferimento delle risorse e delle competenze distintive; Coordinamento delle attività nei diversi paesi.
Indipendentemente dalla tipologia di manovra perseguita, essendo per sua natura il sistema economico estremamente dinamico, è fondamentale che ciascuna azienda, al fine di mantenere un certo posizionamento e di conseguenza un certo vantaggio competitivo, ragioni a livello strategico, monitorando continuamente ogni cambiamento del mercato ed agendo di conseguenza.
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