la funzione qualità ed accreditamento.

1. La funzione formazione permanente ed aggiornamento è una attività organizzata e finalizzata alla promozione della cultura professionale, persona- le ed aziendale. E’ finalizzata alla produzione di processi formativi per integra- re saperi e bisogni diversi degli operatori impegnati ai vari livelli dell’azienda

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con particolare riferimento alle modifiche organizzative, tecniche ed assisten- ziali ed alla integrazione aziendale. E’ responsabile dei processi formativi e di ricerca trasversali ai vari dipartimenti.

Inoltre collabora aell’analisi ed identificazione del fabbisogno formativo, collabora di concerto con il direttore di dipartimento aziendale alla elaborazio- ne del piano di formazione annuale da sottoporre al direttore generale per il personale afferente alle singole aree, fornisce supporto formativo alle attività di sperimentazione organizzativa e di ricerca, fornisce supporto alle attività di ritorno formativo.

2. La funzione di sviluppo organizzativo e di ricerca è una attività orga- nizzata e finalizzata alla rilevazione, modificazione, promozione di modelli or- ganizzativi e di lavoro coerenti con gli obiettivi aziendali, con una attenzione particolare all’integrazione dipartimentale ed alla costruzione di reti organizza- tive, all’attività conoscitiva di analisi e alla riflessione che si pone nella pratica su determinati problemi al fine di realizzare una tipologia di intervento di spe- rimentata efficacia, cioè in grado di garantire il miglioramento della salute e di arricchire di contenuti le discipline assistenziali, alla progettazione di un per- corso per l’introduzione ed utilizzo di una documentazione assistenziale per- sonalizzata.

Il percorso deve seguire il seguente iter: a) identificazione della teoria di riferimento; b) interventi formativi per il personale coinvolto;

c) attivazione gruppi di lavoro per l’analisi organizzativa e predisposi- zione degli strumenti informativi;

d) individuazione delle UU.OO. da porre in sperimentazione;

e) adozione di modelli aziendali ed attivazione di un percorso di coin- volgimento di tutte le UU.OO;

f) verifica periodica/aggiornamento dei modelli adottati;

g) attivazione di gruppi di lavoro per la predisposizione di strumenti informativo/operativi (protocolli, procedure, linee guida);

h) revisione periodica degli stessi, verifica sistematica circa il reale utilizzo degli stessi nella pratica quotidiana;

i) attivazione di percorsi di ricerca descrittiva al fine di giungere ad una sistematica e controllata raccolta di dati e di progettare iniziati- ve di miglioramento assistenziale.

Inoltre è necessario attivare percorsi di ricerca sperimentale per valuta- re l’efficacia delle prestazioni, per analizzare sistematicamente le realtà orga- nizzative aziendali ed identificare nuovi modelli organizzativi, per fornire sup- porto alle attività di gestione del personale attraverso la predisposizio- ne/aggiornamento di progetti di inserimento ed accoglienza del personale neo assunto, per la progettazione di percorsi volti al miglioramento e verifica pe- riodica degli aspetti relativi all’accoglienza, al comfort alberghiero ed all’indice di gradimento degli utenti.

3. La funzione qualità e accreditamento è una attività che deve essere organizzata e finalizzata a creare un sistema di qualità aziendale attraverso la partecipazione alla predisposizione del piano annuale di sviluppo della qualità, della definizione di criteri, indicatori e standard in merito all’efficacia, efficien- za, competenza tecnica, accettabilità, adeguatezza, appropriatezza, accessi- bilità, partecipazione dell’utente, dell’operatore e comunicazione interna, a ga- ranzia di una corretta gestione del rischio per i lavoratori e per gli utenti, per partecipazione a programmi di accreditamento sia regionali che di eccellenza, a definire un sistema di audit clinico.

Detto ciò la nostra attenzione si concentra in particolare sull’attività di- rigenziale dell’area tecnico-sanitaria, alla quale afferisce il laureato in scienze delle professioni sanitarie tecniche assistenziali. In quest’area, la quale vede anche una sub divisione organizzativa in professioni diagnostiche e professio- ni assitenziali, la presenza di svariati profili sembra rendere più difficile una sintesi gestionale.

La prima possibilità per ovviarvi risiede nella chiarezza della mission di ogni unità organizzativa aziendale (U.O., servizi, dipartimenti) collegata alla missione generale dell’azienda sanitaria: la trasformazione dei ruoli professio- nali e delle conseguenti ricadute sul modello organizzativo vuole manager ri- conoscersi in un corpo di valori che consenta loro di orientare il sistema in ma- teria univoca e di introdurre nuovi comportamenti(5)_.

Sarà così possibile far nascere una professionalità non solo riferita alla tradizione specifica, bensì con una formazione e acquisizione di carattere qua- lificanti del comportamento professionale dirigenziale. Per la maturazione di tali caratteristiche è determinante la laurea specialistica, concepita proprio per coniugare le diverse afferente d’area ad una vision univoca che consentirà al dirigente del servizio delle professioni tecnico-sanitarie di assumere il ruolo

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che gli compete nel sistema aziendale di governo. È necessario quindi stabili- re preventivamente l’analisi di contesto, gli obiettivi specifici, l’orientamento al- la programmazione, la pianificazione dei fabbisogni professionali, il coordina- mento e gestione delle risorse, la valutazione della qualità delle prestazioni, gli aspetti di ricerca, formazione, didattica, sviluppo e valutazione del personale.

Infine per completare il modello di organigramma dipartimentale de- scritto deve essere istituito il coordinatore di area professionale (U.O.S.) il quale viene nominato dal direttore generale sentito il parere del direttore di di- partimento delle professioni sanitarie con incarico specifico. E’ individuato fra i collaboratori professionali sanitari dell’azienda. L’incarico è a termine e rinno- vabile.

L’attribuzione dell’incarico di coordinatore deve essere aggiuntivo alle funzioni ricoperte come coordinatore di dipartimento/i. Il coordinatore di dipar- timento, oltre alle funzioni proprie del profilo di appartenenza definite dalla nor- mativa contrattuale, ha la responsabilità della gestione complessiva dei pro- cessi trasversali tra i dipartimenti per la professionalità rappresentata e del mantenimento dei rapporti di rete con gli stessi.

Al fine di una reale gestione integrata dell’area professionale è fonda- mentale che il coordinatore possa esercitare un concreto potere organizzativo con una forte responsabilizzazione del ruolo ricoperto e gestione sul persona- le. Inoltre è suo compito gestire il budget assegnatoli, promuovere incontri e riunioni tra il personale afferente al servizio, creare le condizioni affinché l’erogazione dell’assistenza soddisfi i bisogni assistenziali, individuando i meccanismi di flessibilità nell’impiego di personale nell’ambito delle singole strutture in modo da commisurarlo al variare delle effettive necessità. Deve poi valutare le proposte dei dipartimenti sull’impiego delle risorse umane da lui gestite in relazione all’andamento della domanda e degli obiettivi aziendali, presidiare l’inserimento e l’utilizzo di strumenti di valutazione del personale neo-assunto, supportare il coordinatore di dipartimento/i nella valutazione del personale ed insieme ipotizzare soluzioni alle problematiche emergenti.

A livello di uno o più dipartimenti è possibile trovare un coordinatore re- ferente che viene individuato dal coordinatore di area professionale tra i pro- fessionisti operanti nelle singole UU.OO. afferenti. È necessario sottolineare come il personale operativo delle quattro aree professionali inserito nelle varie UU.OO. aziendali debba rispondere gerarchicamente al direttore del diparti-

mento e funzionalmente al direttore del dipartimento di assegnazione per le funzioni specifiche all’attività dipartimentale attribuitigli.

L’evoluzione organizzativa descritta ha riflessi importanti nella gestione dei processi sanitari. Il nuovo management delle professioni sanitarie sta por- tando sempre più a governare processi trasversali che vanno al di là dell’organizzazione funzionale arrivando ad una gestione globale delle neces- sità della salute. Il concetto esposto è possibile raffigurarlo tramite il grafico 11, dove l’organizzazione a matrice permette di configurare i percorsi trasver- sali da gestire.

Grafico 11 – Il dipartimento delle professioni sanitarie nella gestione dei processi trasversali. Direzione Aziendale AUDIT CLINICO EFFICACIA E APPROPRIATEZZA CLINICA (QUALITA’) SICUREZZA RISK MANAGEMENT FORMAZIONE OUTSOURSING RICERCA E SVILUPPO RISORSE DIPARTIMENTO DELLE PROFESSIONI SANITARIE

GESTIONE DEI PROCESSI TRASVERSALI

Dipartimento Dipartimento Dipartimento Dipartimento