NUCLEO OPERATIVO TECNOSTRUTURA LINEA

INTERMEDIA VERTICE STRATEGICO STAFF DI SUPPORTO

L’organizzazione moderna (learning organization) punta invece su i collegamenti, il coordinamento e la comunicazione orizzontale/trasversale. I collegamenti orizzontali si realizzano attraverso i sistemi informativi interfun- zionali, le task force temporanee, i team ecc…. I principali tipi di raggruppa- menti proposti nelle aziende sanitarie sono: r. funzionale, r. divisionale, r. mul- tifocalizzato, r. orizzontale, r. modulare, r. a matrice.

La nostra attenzione và a focalizzarsi su quello orizzontale dove la struttura organizzativa raggruppa gli operatori intorno a processi di lavoro o- mogenei (Business Process Reengineering – BPR) perché è il modello che oggi trova molti punti di forza per l’applicazione in sanità.

I punti di forza sono la flessibilità e la velocità di reazione ai cambia- menti nei bisogni dei clienti, attenzione verso la creazione di valore per il clien- te, visione più ampia degli obiettivi organizzativi, promozione del lavoro di gruppo e della collaborazione e migliore qualità della vita dei dipendenti con condivisione delle responsabilità, presa in carico di decisioni e responsabilità.

I punti di debolezza sono: determinazione dei processi lunga e difficol- tosa, necessità di cambio culturale nel management, resistenza dei manager tradizionali, necessità di formazione specifica dei dipendenti, limitazione dello sviluppo di competenze approfondite. Tali punti sono superabili con un’adeguata formazione ed apertura mentale all’innovazione.

Inoltre, quando si parla di organizzazione sanitaria dobbiamo pensare ad un insieme di attività finalizzate all’erogazione di un servizio che coinvolge più professionisti impegnati nella soluzione di un problema con un approccio multi-disciplinare(16)_.

L’organizzazione sanitaria tradizionale prevedeva un iperspecializza- zione, la prevalenza del modello “divisionale”, la frammentazione dell’approccio assistenziale, la discontinuità delle cure e dei percorsi assisten- ziali, l’autoreferenzialità delle strutture organizzative, la scarsa integrazione e condivisione d’intenti tra le equipe, l’impostazione verticistica e gerarchica de- gli organigrammi e ripercussioni sul piano economico finanziario notevoli.

L’introduzione dell’approccio per processi segna il superamento della logica per funzioni e rappresenta un momento decisivo per l’innovazione or- ganizzativa.

La letteratura definisce il processo l’insieme di attività che trasformano input in output le quali hanno valore per i clienti (esterni/interni) e la sequenza

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di attività correlate e finalizzate a uno specifico risultato finale; le attività sono ripetitive, con valore aggiunto, con apporto di risorse umane ed eventualmente anche informatiche.

Un processo si compone di più funzioni: dove c’è un processo, è ne- cessaria un’organizzazione dello stesso per raggiungere il risultato nel miglior modo possibile. Nell’azienda sanitaria tutto ruota attorno ai processi, nell’ultimo periodo infatti c’è la tendenza un percorso di cura che scaturisce da un nuovo modo di intendere e gestire il lavoro del personale medico e sanita- rio, che punta su un’organizzazione che pone al centro il paziente, attorno al quale si sviluppa il flusso delle attività, con il coinvolgimento di strutture e ruoli organizzativi.

Un processo viene in genere individuato attraverso un diagramma di flusso, che individua il suo percorso e le sue attività, lungo le funzioni attraver- sate.

Nella struttura dei processi riconosciamo due tipologie di processi: i processi primari e i processi di supporto. I processi primari sono i processi a- ziendali a maggior impatto sui risultati di business dell'azienda, sono spesso caratteristici del settore in cui l'azienda opera, creano un valore riconosciuto dal cliente e sono in genere critici per ottenere successo. I processi di suppor- to sono quei processi necessari per la gestione aziendale, che non apportano valore aggiunto sul prodotto/servizio riconoscibile dal cliente.

L’ approccio per processi è anche il concetto base per il sistema di ge- stione della qualità. Il processo non è qualcosa di tecnico e freddo, fatto di procedure, attrezzature, flussi di attività, tecniche. Il processo ha “vita” in quanto è gestito da persone, ha origine, nella sua globalità da un mix di per- sone e metodologie, in cui le attrezzature sono uno strumento al servizio delle persone.

L’applicazione di tale approccio all’interno di una organizzazione sani- taria complessa, consente l’individuazione e quindi la necessità di governo, di processi gestionali e di processi sanitari.

Tale principio favorisce la visione globale all’organizzazione aziendale, rappresentandola attraverso un insieme di processi tra loro interconnessi (manageriali, clinici, sanitari, amministrativi) in cui l’utente è coinvolto. Infatti è bene evidenziare che ciò che l’utente percepisce ha origine direttamente dai

processi e solo indirettamente dalle singole funzioni. I processi creano vero e proprio valore.

I processi sono controllati costantemente da nuove responsabilità ma- nageriali di tipo trasversale, i process owner, in grado di favorire il migliora- mento della performance sul versante orizzontale dell’organizzazione.

La mappatura dei processi è passaggio indispensabile per tradurre la logica della catena fornitore-cliente tipica dell’impostazione dettata dal total quality management e fatta propria dalle norme di qualità iso-9000 ecc…. Inol- tre, la mappatura sottolinea fortemente l’impostazione manageriale che vede le cause degli errori attribuibili alle carenze di tipo sistemico dovute all’organizzazione e non del singolo soggetto.

Tipico delle aziende sanitarie è ad esempio il processo di diagnosi, di definizione della terapia, di ricovero e riabilitazione.

Riassumendo, l’organizzazione sanitaria per processi genera: • competenze e cultura multi-disciplinari;

• integrazione delle attività di una funzione con le altre e abbatti- mento delle barriere interne;

• ottimizzazione del flusso di processo in risposta alle aspettative dei beneficiari interni ed esterni;

• progettazione e costruzione di una sequenza di attività orientate al raggiungimento del risultato finale;

• management diffuso anche a livello di direzione di processo; • eliminazione attività ridondanti e inutili.

Attraverso questo tipo di organizzazione sanitaria è possibili superare criticità quali: discontinuità delle cure, scarsa integrazione e comunicazione, scarsa efficacia-efficienza nell’impiego di risorse.

Nella tabella 6 seguente è schematizzata l’organizzazione sanitaria ri- ferita alla gestione per processi sulla base del vecchio modello e quello attua- le.

IERI OGGI - DOMANI

Ottica burocratica e verticistica Coordinamento e cooperazione tra le varie _{unità di lavoro} Struttura rigida per funzioni Struttura flessibile

Orientamento al miglioramento delle singole

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Di seguito riportiamo alcuni grafici su i principi di gestione per processi possibili in ambito sanitario(17).

Grafico 3 – Il processo di orientamento del cliente.

Grafico 4 – Il processo del fornitore-cliente interno.

Grafico 5 – Il processo di ricerca e miglioramento continuo della prestazione.

Accoglienza

Comfort