Dopo un’attenta analisi del modello organizzativo e gestionale dell’intera area delle professioni sanitarie verrà ora analizzata l’area profes- sionale dietistica che speriamo gradualmente venga istituita in tutte le strutture sanitarie del territorio nazionale con caratteristiche di complessità variabili a seconda delle prestazioni erogate.
L’area professionale dietistica nella visione ottimale dovrebbe posse- dere un coordinamento funzionale e gestionale con progetti e processi condi- visi e trasversali.
Il coordinatore dell’area professionale può avvalersi di collaboratori in- tra-dipartimentali per lo avolgimento delle funzioni affidategli. Il coordinatore intra-dipartimentale è scelto tra i professionisti operanti all’interno delle singole UU.OO. afferenti al dipartimento con incarico a tempo determinato di durata variabile a seconda delle indicazioni previste dall’atto aziendale (min. 1 anno e max 3) e rinnovabile.
Nel caso di dipartimenti dove la complessità assistenziale comporta un basso impegno è possibile assegnare funzioni aggiuntive oltre il singolo dipar- timento, estendendo il coordinamento da intra a inter dipartimentale, ovvero un dietista che funge da coordinatore per due, tre dipartimenti. Nei dipartimen- ti ad alta complessità avremmo un dietista esclusivo e dedicato.
Ad oggi esistono dietisti/e aziendali affidate direttamente ai reparti o al- le attività legate alla ristorazione ospedaliera, pochi hanno la possibilità del coordinamento. Allo stato attuale pensare alla professione solo per gli aspetti clinici è sminuivo e allora viste le prospettive è possibile ampliare lo spettro delle possibilità professionali, previa adeguato aggiornamento formativo.
Un attività importante che l’area professionale potrebbe assorbire nei policlinici universitari dove è presente il CLS in Dietistica è l’attività di tutorag- gio per gli studenti.
In ambito di struttura complessa di azienda ospedaliera l’organigramma organizzativo potrebbe essere quello rappresentato nel grafi- co 12, tenendo conto delle indicazioni sopra citate.
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Grafico 12 – Proposta di modello organizzativo e gestionale per la dietistica su azienda ospedaliera. DIPARTIMENTO DELLE PROFESSIONI SANITARIE AREA DIRIGEN. PROF. SAN. TECNICHE (U.O.C.) Direttore Generale Resp. Area
Diagnostica Assitenziale Resp. Area
Area Prof. Dietistica (U.O.S.)
Direttore Sanitario Direttore Amministr.
Posizione organizzativa gestionale
Coordinamenti Inter-dipartimentali
Dip. Medicina Generale e Oncologia UU.OO.
UU.OO. UU.OO. UU.OO. UU.OO. UU.OO. Dip. Neuroscienze Dip. Cardiotoracico Dip. Gastroenterologia
Dip. Endocrinologia e Metabolismo
Dip. Materno infantile
UU.OO. Dip. Chirurgico
L’altra prospettiva dell’area professionale dietistica è quella che si riflet- te, attraverso le ASL, sull’attività sanitaria di tipo territoriale.
Potremmo dire che, alla luce delle nuove politiche di governo della sa- lute che accorciano molto i tempi di degenza (4-5 giorni circa di media), l’assistenza territoriale diventa determinante. Costruire una rete di servizi as- sistenziali sui distretti permette la concreta realizzazione della professionalità del dietista e delle attività di management sanitario.
Realizzare una rete di servizi non è facile, specialmente in aziende sa- nitarie il cui territorio è molto ampio e geograficamente ostile. La struttura di- partimentale anche in questo rischia di avere un effetto contrario perché, an- che se è pensata per una integrazione fattiva e reale delle risorse disponibili, notevoli differenze e difficoltà esistono tra l’attività condotta in un unico stabile e quella in paesi, località e comuni lontani molti chilometri tra di loro.
La costituzione di una rete fondata sull’interazione e sulla complemen- tarità funzionale fra le singole strutture che la compongono, indipendentemen- te dalla loro collocazione fisica e amministrativa può essere lo strumento ope- rativo per la riuscita di una buona pratica professionale e l’erogazione unitaria del percorso assistenziale, anche se le singole prestazioni vengono assicurate in strutture diverse. L’informatizzazione in questo senso gioca un ruolo crucia- le assieme alle risorse umane a disposizione.
Al fine di ciò è necessario perseguire e mantenere i più elevati stan- dard professionali, per qualità, efficacia ed appropriatezza delle prestazioni at- traverso l’aderenza a protocolli, linee guida, EBM, standard e documenti pro- posti dalle associazioni scientifiche e dagli enti istituzionali preposti alla tutela della dietetica e della nutrizione(51,52,53).
La scienza della dietetica, nonostante le strenue ostruzioni della classe medica, và configurandosi pian piano verso competenze sempre più specifi- che e precise. L’ultima esperienza di “buona pratica” professionale viene dalla Regione Toscana, la quale ha deliberato un protocollo per la gestione del ri- schio nutrizionale da attuare nelle proprie aziende sanitarie(54).
In questo modo l’obiettivo di integrazione multi professionale con le strutture organizzative professionali sarà sempre più stretto e indispensabile.
Di seguito viene illustrato, tramite il grafico 13, il potenziale assetto or- ganizzativo che l’area professionale dietistica potrebbe assumere sul territorio.
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Grafico 13 – Proposta di modello organizzativo e gestionale per la dietistica su azienda territoriale. DIPARTIMENTO DELLE PROFESSIONI SANITARIE AREA DIRIGEN. PROF. SAN. TECNICHE (U.O.C.) Direttore Generale Resp. Area
Diagnostica Assitenziale Resp. Area
Area Prof. Dietistica (U.O.S.) Direttore Sanitario Direttore Amministr. Tecnostruttura
Progetti e Processi organizzativi dell’area professionale con coordina-
mento funzionale tra le varie aree. Tutoraggio studenti CLS in Dietistica
AREA OSPEDALIERA AREA TERRITORIALE
Nutrizione Clinica Ospedaliera
Area Nutrizione artificiale domiciliare Area Gastroenterologia Area Diabetologia e Gravidanza Area Igiene degli alimenti e nutrizione
Area Obesità
Area Nefrologia e Dialisi
Area Riabilitazione Cardiologica
Area RSA Ristorazione Ospedaliera Nutrizione artificiale DCA Nutrizione pediatrica Consulenze nutrizionali
Settore amministrativo e qualità
P.O. n. 1 P.O. n. 2 P.O. n. 3
L’oggettiva difficoltà nell’istaurare tali sistemi, sia esso su azienda o- spedaliera o azienda territoriale, risiede molto nella scarsa dotazione del per- sonale dietistico afferente alle varie strutture aziendali. L’incremento è possibi- le solo attraverso l’attività di richiesta che i dipartimenti e/o distretti faranno al dirigente di competenza, magari a quello delle professioni sanitarie laddove sia previsto, oppure direttamente alla direzione aziendale. Sarà poi la contrat- tazione fatta dal responsabile con la direzione aziendale a definire il numero di unità da integrare.
In questa fase il coordinatore prima e il dirigente responsabile poi, hanno un ruolo fondamentale nel ponderare ed intervenire al fine di far adotta- re a livello decisionale aziendale le migliori soluzioni per tutti i professionisti coinvolti nei processi assistenziali. A ragion di ciò il direttore generale sulla base delle richieste di tutte le strutture determinerà il budget e si porrà il pro- blema della fattibilità dell’investimento.
La presenza di una figura che possa rappresentare le esigenze di tutti i professionisti di area sanitaria può consentire l’affermazione professionale ne- cessaria in termini di valorizzazione e rispetto delle competenze reciproche fra i diversi soggetti operanti nelle strutture sanitarie.
Conclusioni
Profondi cambiamenti in corso d’opera nella sanità stanno comportato la nascita di un nuovo sistema di professionalizzazione e di responsabilizza- zione nel quale anche gli operatori sanitari non medici, un tempo chiamati pro- fessionisti ausiliari, vengono ad assumere rinnovata importanza. Per rendere possibile ciò, è stata necessaria una trasformazione nell’organizzazione di queste professioni: nuove competenze, nuove qualifiche, nuovi percorsi for- mativi.
Il legislatore sta consegnando al sistema professioni sanitarie con uno status diverso, testimonianza che le stesse possono avere un ruolo determi- nante al fine dei risultati attesi. Sanità e professioni sanitarie hanno obiettivi comuni che danno il senso della meta, il confine del problema; costituiscono l’appropriatezza nell’utilizzo delle risorse e determinano l’inserimento del sin- golo in una rete progettuale per la risoluzione di un problema di salute.
Le competenze dei professionisti nascono e si sviluppano da processi formativi costruiti dentro le università, secondo quando previsto dalla normati- va vigente, che ha contribuito a rendere tali percorsi chiari, completi e di asso- luto valore professionale. Alle stesse università, insieme alle altre istituzioni, spetta ora il compito di sviluppare migliori sinergie con le professioni sanitarie e con il sistema sanitario, per sostenere questo percorso culturale sia nella fa- se delle formazione di base sia post-base.
Questo si può realizzare attraverso un confronto continuo, aperto e co- struttivo per condividere, costruire e contestualizzare percorsi professionali che rispondano al meglio all’effettiva esigenza di professionisti, dalle organiz- zazioni sanitarie e dei bisogni degli utenti.
Gli operatori della salute oggi sono in grado di contribuire attraverso un lavoro di supporto alle direzioni delle aziende e una diretta assunzione di fun- zione organizzative e gestionali, alla realizzazione del diritto alla salute dell’utente, al processo di aziendalizzazione e al miglioramento delle qualità organizzativa e professionale nel servizio sanitario.
In una fase dove l’equilibrio è molto precario, è necessario prima di tut- to conservare e consolidare i risultati raggiunti, per poi migliorare gli aspetti specifici, tutelando però tutte le figure coinvolte. Il riconoscimento della diri-
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genza inizia a prendere campo ma è ancora troppo limitato alla professione infermieristica. Per le altre aree il senso delle politiche per il governo delle pro- fessioni ha ancora una interpretazione restrittiva. Non è coerente una dirigen- za non rappresentativa di tutte le professioni, deve invece essere garantita l’autonomia delle funzioni di governo delle varie aree professionali presenti in azienda mediante l’individuazione di figure apicali distinte a con gli stessi compiti, ognuna per la propria area professionale specifica in staff.
A tali persone deve essere offerta la possibilità di esercitare il loro deli- cato compito in piena autonomia e responsabilità perché solo così sapranno essere in grado di fornire tutto il supporto necessario per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Inoltre devono poter contribuire all’organizzazione di- partimentale perché esca fuori definitivamente dalla fase teorica e diventi ope- ratività quotidiana. Il proposito del dipartimento è buono, ora è doveroso inve- stirci concretamente.
Rispetto inteso come saper ascoltare le esigenze dell’utente, instaura- re una collaborazione effettiva fra i professionisti, trasparenza nei processi de- cisionali, responsabilità come coerenza e rispetto degli impegni assunti, quali- tà clinica basata sulle esigenze scientifiche, sicurezza intesa come garanzia condizioni della sicurezza, innovazione come promozione dello sviluppo co- stante di nuove competenze e conoscenze, dovranno essere le caratteristiche dell’azione del dirigente delle professioni sanitarie.
La sostenibilità e la qualificazione della risposta sanitaria sarà il risulta- to del connubio tra disponibilità di risorse e ricerca scientifica per arrivare ad alti livelli di “best practice” professionale.
Il livello raggiunto non è definitivo, ulteriori integrazioni sono obbligato- rie per poter raggiungere una completa definizione normativa prima regionale e poi aziendale degli operatori della salute.
La condivisione delle conoscenze in un processo di crescita continua sarà la chiave di volta nella sperimentazione ed affermazione dell’organizzazione e management sanitario. Per garantire la massima inte- grazione multidisciplinare e multiprofessionale nei campi di intervento il meto- do di lavoro dovrà essere basato su processi trasversali, a cui contribuiscono operatori dei diversi servizi in rapporto all’omogeneità delle materie di riferi- mento e alle funzioni proprie delle aree di responsabilità.
La dirigenza delle professioni sanitarie è il nuovo caposaldo in un sani- tà che a più livelli sta cambiando non in modo virtuale, ma realmente concreto. Non è più possibile restare indifferenti di fronte a tutto ciò, è necessario una modifica sostanziale della visione sulle dinamiche dei ruoli operativi e gestio- nali; non è possibile continuare a creare ostruzionismo alla fisiologica trasfor- mazione della professionalità della salute.