referente Damiano Cominelli Gapi Group HR Manager*
Il gruppo Gapi è in grado di fornire una gamma completa di guarnizioni per tenute in svariati tipi di materiali. A fianco della storica produzione di O-Ring e articoli a disegno in gomma, troviamo una vasta gamma di prodotti che vanno delle guarnizioni per alberi rotanti in tutti i campi applicativi, ad articoli per idraulica e pneumatica, sino alle guarnizioni per impianti frenanti automobilistici e motociclistici. Nel settore del PTFE la produzione e commercializzazione di articoli semilavorati sia vergini che nelle differenti cariche, è completata da una unità produttiva in grado di fornire particolari a disegno con svariati tipi di cariche. A completare l’offerta di prodotti, la divisione tecnopolimeri offre una vasta gamma di soluzioni per l’industria elettronica ed automobilistica. Questa l’articolazione del gruppo:
Gapi SPA – divisione gomma è la sede della produzione di articoli in gomma, dove vengono prodotti mediamente oltre 6 milioni di pezzi ogni giorno; Gapi S.p.A. – Compounds Division; Gapi S.p.A. – Divisione PTFE Lanza; Gapi S.p.A. – Divisione PTFE – Fluoril; Pradella & Matego S.p.A; Rolf S.p.A.; Artic Seals S.r.l., Gapi Paints SRL, la società produce una vasta gamma di vernici e smalti destinati ai diversi settori industriali; Gapi Technische Produkte GmbH, la Società è specializzata nella produzione di particolari di precisione ricavati da polimeri di alte prestazioni, destinati prevalentemente a gruppi trasmissione per l’industria dei settori automotive.
130 Italia-Germania, una comparazione dei livelli di competitività industriale
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Nota riassuntiva
Il principale fattore di competitività riscontrato nell’articolazione tedesca del Gruppo è la maggiore flessibilità nella gestione degli incrementi di orario e nella variazione delle mansioni rispetto a quanto risulta praticabile nelle unità italiane. La prima forma di flessibilità (orario aggiuntivo) in Germania risulta infatti attivabile senza ricorrere di volta in volta alla contrattazione con le rappresentanze dei lavoratori, mentre nelle unità italiane lo straordinario non è percepito come una gestione imputabile al singolo reparto/ufficio, ma come una dinamica generale aziendale: si verificano situazioni nelle quali l’esecuzione di prestazioni straordinarie, necessariamente da condividere con le RSU, venga pretesa in tutti i reparti a fronte di specifiche esigenze riscontrate in singole aree aziendali. Nell’unità tedesca i rappresentanti dei lavoratori, coinvolti nella gestione degli incrementi di orario, sembrano invece comprendere con maggiore sensibilità le esigenze diversificate aziendali. La situazione è analoga per quanto riguarda la seconda forma di flessibilità, concernente la variazioni di mansioni. Nell’unità tedesca tali interventi appaiono più agevolmente praticabili in quanto si riscontrano meno contrarietà individuali e collettive: i lavoratori appaiono sostanzialmente più disponibili che in Italia e le variazioni vengono percepite come dinamiche organizzative ordinarie e non presuppongono una accesa contrattazione collettiva preventiva. La maggiore flessibilità risolve anche problemi organizzativi potenzialmente pericolosi, quali la gestione delle tutele per la genitorialità, superate sovente con una elasticità individuale della prestazione di lavoro che supplisce alle minori formule di garanzia riscontrabili nell’ordinamento tedesco rispetto a quello italiano.
La conseguenza di questa maggiore propensione alla flessibilità dei tempi e dei modi di lavoro è la minore esigenza di ricorso, presso l’unità tedesca, a forme contrattuali non ordinarie, che invece impongono preso le unità che compongono l’articolazione italiana del Gruppo l’attivazione dei contratti a tempo determinato e l’utilizzo della somministrazione di lavoro. Con queste differenti formule, il turn over risulta irrilevante sia nelle unità tedesche che nelle unità italiane, di converso il grado di fidelizzazione del personale stabilmente in forza è in entrambe molto elevato, ma si generano maggiori aggravi organizzativi e gestionali in Italia, in quanto occorre supplire con interventi organizzativi eccezionali la mancanza di un regime ordinario di flessibilità dei tempi e delle quantità di lavoro.
Campionatura. Analisi di alcune realtà industriali plurilocalizzate 131
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Le differenze di costo del lavoro, pur presenti, non rappresentano una criticità, in quanto l’incidenza complessiva del costo del lavoro sui costi aziendali appare abbastanza simile tra unità tedesca e unità italiane, anche grazie ad alcuni incentivi regionali tedeschi. Qualche differenza è riscontrabile nel fatto che in Germania si preferiscono utilizzare, al posto degli aumenti contrattuali collettivi legati a risultati, formule premiali individuali. In particolare nell’unità tedesca si ricorre a sistemi incentivanti individuali correlati a misuratori di performance, mentre nelle unità italiane tali dinamiche sono invece prevalentemente gestite con la contrattazione collettiva. Anche in Germania sono comunque presenti accordi aziendali per erogazioni collettive correlate a risultati.
Anche altri aspetti della gestione del rapporto di lavoro, quale la formazione continua, non rappresentano per Gapi delle criticità in quanto i percorsi attivati nelle articolazioni del Gruppo sono similari. I contenuti degli interventi, solitamente praticati on the job, sono definiti in autonomia nei singoli siti e il rapporto tra la formazione e la progressione professionale dipende dal ruolo: se è manageriale di solito un viene attivato un percorso propedeutico di accrescimento delle competenze, se è di basso profilo la formazione è in funzione della mansione e praticata laddove necessiti. Non ci sono comunque programmi di formazione trasversali, ogni intervento è autonomo. Per quanto concerne in particolare la normativa sulla sicurezza, in Germania il grado di formazione è assimilabile a quello italiano, gli interventi praticati nelle unità italiane risultano però più completi in quanto riguardano ampiamente anche le materie antincendio e primo soccorso, le medesime materie sono presenti nei percorsi formativi tedeschi, però sono trattate in modo complessivo, in Italia invece è previsto uno specifico corso per ogni materia.
Il tasso di sindacalizzazione è similare ma il rapporto con le OO.SS. in Germania appare più virtuoso e collaborativo: il bilancio viene discusso con le rappresentanze dei lavoratori, che risultano più proattive e sensibili alle problematiche aziendali. Gli istituti che prevedono l’informazione e consultazione dei lavoratori sono similari, la differenza è data nel loro utilizzo, in Germania i rappresentanti dei lavoratori dimostrano ordinariamente una certa attenzione verso le problematiche aziendali, è difficile riscontrare una reale conflittualità, che potrebbe emergere solo qualora fosse posta in essere qualche attività in forte contrasto con le norme di legge o contrattuali.
132 Italia-Germania, una comparazione dei livelli di competitività industriale
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