2.3 LE IMPLICAZIONI DELLA DIVERSITA’ DI GENERE: LA STRUTTURA DEMOGRAFICA, I LIVELL
2.3.1 IL GENDER GAP E LA JOB SATISFACTION
Le eterogenee combinazioni di fattori relativi alle strutture organizzative da un lato e la presenza di situazioni personali, come detto contingenti proprie a ciascun individuo dall’altro, inducono a ritenere che non sia possibile a priori misurare con esattezza il grado della diversità di genere, presente in un dato momento all’interno di un’azienda. Questo d’altronde non è neanche l’obiettivo principale che qui si vuole raggiungere. Fino a questo momento si sono quindi analizzati, i principali fattori che si reputano poter condizionare la differenza tra uomo e donna, e le conseguenze che essi provocano sulla popolazione organizzativa.
Oltre alle conseguenze economiche sul personale, sulla struttura organizzativa e sulle possibilità di carriera, la diversità di genere, va ad influire anche sui livelli di job satisfaction del personale. Si è pensato di porre la considerazione della soddisfazione lavorativa, come causa conclusiva, perché si ritiene, che le conseguenze della job satisfaction sui gruppi “svantaggiati”, siano per certi versi da considerarsi come effetti riflessi, delle disparità nei livelli di retribuzioni, possibilità di carriera e della composizione gerarchica della struttura organizzativa che ne deriva. La maggior parte delle ricerche elaborate sull’argomento, evidenzia la presenza di un sostanziale legame esistente tra la variabile genere ed i livelli di job satisfaction.
L’aspetto certamente più interessante, appare essere quello relativo a ciò che tale differenza determina, e non tanto le cause che concorrono a definirla. In effetti, questa questione è relativa sostanzialmente ad uno dei quesiti ai quali si vuole rispondere in
questo lavoro, relativo alla formazione degli stereotipi, che danno seguito ai comportamenti ed alle scelte individuali. E’ possibile a questo punto identificare alcune linee guida, da considerare in un proposito di valutazione della diversità nei livelli di soddisfazione, sperimentati tra uomo e donna.
Le differenze nei livelli di job satisfaction tra uomo e donna, si reputano essere dipendenti da una serie di cause che sono state richiamate precedentemente, e che si è visto condizionano a vario titolo le aspettative, andando ad influire a loro volta, su elementi quali la retribuzione, le possibilità di carriera e la distribuzione delle mansioni e dei livelli gerarchici.
Sebbene le correnti di pensiero attribuiscano differenze negative riscontrate nei trattamenti economici e personali riservati alle donne, nelle convinzioni che la dirigenza ha sulla validità del lavoro svolto da esse svolto, nella ripartizione non equa di compiti e mansioni, si riscontrano tendenze, nelle quali si rilevano in generale, maggiori livelli di soddisfazione delle donne, rispetto agli uomini192. Se così fosse, la soddisfazione a svolgere una data mansione, potrebbe non dipendere per nulla da elementi quali retribuzione, livello gerarchico e distribuzione dei ruoli all’interno dell’azienda, e per questo non trovare neanche conferma le teorie sulla motivazione in generale, che ricollegano l’importanza degli aspetti economici, legati alle responsabilità, ai risultati, nonché a quelli di socialità e potere avvertiti dagli individui. Anche se considerare gli aspetti psicologico – motivazionali dei membri delle organizzazioni, significa esplorare ambienti caratterizzati da poca certezza circa la generalizzabilità dei risultati, per la difficoltà nella ripetibilità degli eventi in altre realtà organizzative, considerando l’insufficienza e l’incertezza di trasmissione di un modello ipotetico – teorico, alla realtà193 e valutando in generale che le leggi relative alle scienze sociali non sono per
loro natura certe, ciò non significa, che non possono essere ricavati assunti comuni, da utilizzare come spunti di riferimento per future ricerche. Comprendere quindi i processi del comportamento individuale, significa tentare di giustificare le risposte dei singoli attori agli stimoli provenienti dall’ambiente esterno ed a quello di riferimento dell’organizzazione, di cui ognuno di essi fa parte. Più semplicemente, quanto detto,
192 Si consulti a tal proposito, Hodson, 1989.
193 Si pensi all’affermazione di Peter Drucker, che affermava che “l’amministrazione del personale è una
significa che la soddisfazione (come conseguenza), può dipendere sia da fattori propri alle mansioni, alle credenze della società, al minore valore attribuito al lavoro di un individuo, o non dipendere per nulla da essi. Il problema è piuttosto insito ancora una volta, nella circostanza, nella considerazione del singolo caso ed in definitiva nel differente grado di influenza, che ciascuna delle variabili elencate e descritte, contribuisce a determinare di volta in volta.
Quando si parla di soddisfazione, ci si riferisce alla partecipazione nello svolgimento delle attività organizzative con impegno (commitment)194, all’interesse profuso ed alla volontà manifestata a conoscere e conseguire i risultati del proprio lavoro (achievement) da parte degli individui. Considerando questa definizione veritiera, esiste un collegamento non trascurabile tra la necessaria valutazione da parte della dirigenza, in relazione alle attività svolte dai lavoratori, le ricompense economiche, quelle di carriera, il riconoscimento del lavoro svolto dai lavoratori e l’interesse a svolgere ed apprezzare la propria mansione (che determina la soddisfazione lavorativa). Coniugando questi aspetti e gli assunti sulle differenze di genere, si potrebbe ritenere necessaria, da parte della dirigenza, un’azione tesa ad operare in modo tale da far conoscere i risultati del lavoro svolto ai propri lavoratori195, premiare in maniera corretta, giusta ed egualitaria dal punto di vista economico e di percorso di carriera, ognuno di essi, evitando di ancorarsi ad idee socialmente standardizzate e riferite a gruppi particolari. Ci si riferisce alle situazioni che coinvolgono alcune donne, oppure persone appartenenti a gruppi differenti rispetto a quelli propri della maggioranza.
Uno degli aspetti che condiziona il modo di vivere all’interno delle organizzazioni, è come visto il rapporto con i colleghi e più in generale la qualità delle relazioni informali che caratterizza una data realtà organizzativa e la rende ancor più differente ed unica, rispetto a quella di un’altra. I concetti che ruotano intorno alla qualità dei rapporti personali e la loro identificazione e valutazione, rappresentano certamente un valore aggiunto che si può ottenere in questo lavoro. Si è pensato di includere la determinazione di parte del clima organizzativo presente in un’azienda, e collegarlo all’aspetto della motivazione, per identificarne in primo luogo, le differenze a livello di
194 Schein, 1970, afferma che il commitment è un buon indicatore che mostra attitudini e efficienza delle
qualità di ciascun lavoratore.
195 Si consulti ad esempio, il lavoro svolto da Hackman e Oldham, op. cit. che enfatizzano il ruolo
genere. Spesse volte, infatti, osservando le realtà aziendali, si assiste all’instaurarsi di relazioni di amicizia, di rispetto reciproco, stima, che vanno a condizionare profondamente la partecipazione degli individui alle attività di gruppo, scavalcando anche i confini organizzativi ed affermandosi di conseguenza anche all’esterno. Si è anche visto, che lo sviluppo di relazioni positive tra gli individui, dipende in gran parte anche dal periodo trascorso insieme ad esplicare le funzioni connesse con le mansioni. Il convergere verso forme comuni di pensiero e di azione, porta gli individui a sperimentare livelli crescenti di feeling. Sheldon (1971), ha rilevato un nesso tra l’intesa riscontrata tra colleghi di lavoro, ed i livelli di commitment e partecipazione mostrati. In generale, migliore è il feeling, maggiori sono i livelli di partecipazione all’attività aziendale da parte degli individui (quindi maggior livello di commitment). I risultati di questa ricerca, se da un lato attribuiscono importanza elevata alla presenza di buone relazioni informali tra i lavoratori, dall’altro aprono le porte ad un altro tipo di analisi. Ci si riferisce all’origine ed alla qualità di questi rapporti ed alle conseguenze che essi generano tra uomini e donne. In poche parole, si tratta di rispondere a domande di questo tipo: esiste un fattore che condiziona questo feeling? Possono gli uomini avere un rapporto migliore con le donne, o viceversa? Se esiste, può questa differenza avere un ruolo nella determinazione della qualità nei rapporti tra uomo e donna? In che modo tale differenza contribuisce a determinare ulteriormente la mancata convergenza tra gli assetti maschili e femminili all’interno delle aziende?
Gli studi in questa direzione non mancano. In linea generale, McLellan ed altri (1994), non hanno riscontrato nessun tipo di differenza tra i bisogni di affiliazione intervenuti tra uomini e donne, anche se è stato affermato nella prima parte del lavoro, che queste differenze possono riflettere caratteri di natura biologica tra uomo e donna, come la maggiore socialità o il maggiore spirito comunicativo delle medesime. In questa parte, non interessa tanto vedere le differenze in bisogni di affiliazione o di volontà o meno ad intraprendere relazioni positive tra uomo e donna, ma constatare se, esistendo queste differenze, qual è la portata dell’impatto, che hanno nel determinare il valore finale del gender gap in una data realtà.
2.4 I COLLEGAMENTI TRA LA DIVERSITA’ DI GENERE E