SEX SEGREGATION ED INTEGRAZIONE: RAPPORTI E LEGAMI

ridurre la possibilità di partecipazione di alcuni gruppi allo svolgimento di determinate mansioni. Nel secondo capitolo, si è anche visto come maggiori livelli di integrazione tra i gruppi, apportino all’organizzazione elementi positivi, permettendo maggiore circolazione di informazioni ed una conseguente più equa ripartizione dei benefici sociali. Questi due aspetti, che caratterizzano la diversità di genere, sono in effetti collegati tra di loro in maniera inversa, in quanto agiscono in direzioni opposte l’uno rispetto all’altro. Da un lato quindi la segregazione e gli stereotipi che la determinano, agiscono sulle organizzazioni come barriera, ostacolo nei confronti dei lavoratori inclusi nei processi stereotipati. Dall’altro lato invece, agisce l’integrazione sociale, che può essere in questo lavoro, concepita come meccanismo sociale che abilita le relazioni, e favorendo l’interscambio informativo, agevola l’inserimento e lo sviluppo nel mondo del lavoro anche di quei gruppi inclusi in processi stereotipati. La seconda in definitiva, può essere vista come antitesi alla segregazione delle mansioni, proprio perché può contrastare gli effetti della segregazione.

Se si identifica la presenza di un legame che associa in maniera inversa, la segregazione delle mansioni e l’integrazione presente tra gli individui, si può notare l’esistenza di forze tra di loro opposte, che agiscono in modo da bilanciarsi reciprocamente. Gli effetti negativi che provoca la segregazione, a livello di composizione gerarchica delle organizzazioni o a livello di distribuzione dei salari, rappresentano solo alcuni esempi di come la trama delle relazioni sociali, possa essere

condizionata da questi avvenimenti. All’opposto invece, positive relazioni tra i dipendenti, inducono lo sviluppo parallelo di stabili legami e migliori opportunità di crescita, conoscenze tecniche, relative alle mansioni. L’analisi della relazione esistente tra segregazione delle mansioni ed integrazione tra i membri dei gruppi di lavoro, appare essere quindi un buon strumento a disposizione della dirigenza, per evitare che le strutture sociali che caratterizzano le organizzazioni, si cristallizzino in modelli statici e lasciati agire autonomamente. Si auspica, come sistema di controllo e gestione della diversità allora, un set di strategie adatte, per intervenire, inducendo i membri che compongono le aziende, a costruire rapporti informali basati su positive relazioni, rispetto reciproco e che abbiano come fine la migliore circolazione delle informazioni ed un corretto apprendimento delle abilità necessarie a svolgere una data mansione. Appare evidente però, che guidare lo sviluppo delle relazioni informali in maniera indotta, è sicuramente un’attività difficile da sviluppare, in quanto questi tipi di relazioni, proprio a causa della loro natura, si sviluppano in maniera autonoma ed indipendente da qualsiasi forma di pianificazione o controllo dirigenziale. La creazione di un clima di un clima favorevole, positivo, basato sulla reciprocità dello scambio di informazioni, si può però implementare nelle organizzazioni. Compito dei dirigenti, potrebbe essere allora, quello di adottare stili di leadership che inducano i lavoratori a considerare importanti i rapporti tra i colleghi, oppure implementare strutture organizzative, basate sulla presenza di canali informativi brevi, semplici e funzionali per garantire l’apprendimento di tutti i gruppi che compongono l’organizzazione. Non bisogna inoltre dimenticare che, è importante anche il ruolo delle procedure formali, verso il raggiungimento dell’obiettivo della riduzione delle disparità tra uomo e donna. Britton (2000), suggerisce che procedure di selezione e reclutamento del personale standardizzate, hanno permesso alle donne di occupare posizioni gerarchiche manageriali, in misura maggiore, rispetto al passato. Ciò è dovuto principalmente all’implementazione previa di politiche volte a favorire l’inserimento femminile, procedure che poi sono state recepite dalle aziende ed incorporate nei processi di selezione e reclutamento del personale. La relazione esistente tra la segregazione delle mansioni ed i livelli di integrazione tra gli individui, viene riconosciuta implicitamente, anche in alcuni studi sulla qualità negli ambienti lavorativi. Wagner ed altri (1984), nell’analisi su alcuni gruppi di managers, indagano sull’effetto turnover, che colpisce le

entità sociali, caratterizzate da differenze nei livelli di età ed organizational tenure. Essi in particolare affermano che maggiori sono le differenze tra le persone che compongono i gruppi rispetto all’età ed al periodo di ingresso nelle organizzazioni, minore è la coesione sociale che tra loro si ravvisa. La convergenza di questi valori tra gli individui comporta miglioramenti nei livelli di coesione. Inoltre si rileva che le stesse prospettive per garantire un duraturo e positivo rapporto con l’azienda, vengono condizionate dai livelli di coesione presenti tra gli individui. Questa tendenza, può essere accolta ed interpretata, anche come maggiore capacità da parte dei membri dei gruppi, ad accogliere e ad accettare le diversità esistenti, e favorire i processi di inclusione degli individui appartenenti ai gruppi svantaggiati. Con questo si vuole affermare che indurre gli individui, nella direzione della convergenza dei fini, dei valori e delle concezioni mentali, serve all’azienda, per garantire il miglioramento dei rapporti sociali, che a loro volta tendono a ridurre i livelli di chiusura delle mansioni e a favorirne l’accesso per tutti i gruppi. Questo dato quindi, può essere annoverato, tra gli strumenti a disposizione dei managers, per contrastare gli effetti della segregazione.

Se maggiori livelli di similarità in età e periodo lavorativo trascorso insieme, aumentano la comunicazione tecnica sullo svolgimento delle mansioni242, in base a ciò che è stato affermato in precedenza a proposito della segregazione, l’accesso alle mansioni stesse, potrebbe risultare migliorato. Inoltre, se questa fluidità nella circolazione delle informazioni, riguardasse il flusso dei gruppi maschili verso quelli femminili, ciò porterebbe al miglioramento delle conoscenze tecniche per le donne, e ad un più positivo legame accesso alle mansioni.

Il contributo alla creazione di un’organizzazione capace di gestire le diversità, migliorando in particolare l’accesso per i gruppi che ne sono di fatti esclusi, deriva essenzialmente quindi, da una migliore valutazione da parte della dirigenza, delle cause che inducono alla riduzione dei livelli di integrazione sociale, ed al miglioramento delle reti, tramite le quali le informazioni giungono ai destinatari. Non bisogna dimenticare, però, l’importanza di disporre di organizzazioni, managers e personale dipendente, in grado di cogliere ed approvare l’importanza dell’implementazione di questi programmi.

242 _{Zenger e Lawrence, op. cit.}

3.4.2 LA CARRIERA DELLE DONNE ED IL RAPPORTO CON GLI